海南農(nóng)墾集團改制后的管控模式研究.pdf

1、本論文是以海南農(nóng)墾集團改制為研究對象，以管控模式創(chuàng)新為主線，對海南農(nóng)墾集團在企業(yè)改革中探索新型母子公司關(guān)系的一篇論證性文章。管理學家法約爾早就提出“控制”是管理的一個組成部分，但法約爾的那個時期，集團型企業(yè)還并沒有成為管理學的研究對象，通過控股、參股等資產(chǎn)紐帶來形成經(jīng)濟聯(lián)合體還沒有出現(xiàn)。而在集團公司里，母公司不能直接對法人子公司進行管理，只能進行管理的管理，這就是管控模式。管控模式要解決的核心問題可以這樣概括:子公司在集團公司里不僅能夠

2、發(fā)展，而且比自己發(fā)展更有競爭優(yōu)勢。當然這也涉及到三個核心問題，即總部管什么、管到什么程度、如何管，全文緊扣三個核心問題開展論述，利用理論和事實相結(jié)合來闡明論文的中心思想，真正做到了言之有理、言之有據(jù)、言之有法，并指出了海南農(nóng)墾集團改革過程中存在的利與弊，及其將來可運作的發(fā)展方向。
　　本文以海南農(nóng)墾集團的改制為研究對象，針對該公司的集團管控模式改制進行了深入的分析和探討。借用現(xiàn)代的企業(yè)管理理念和方法對海南農(nóng)墾集團的改制論證、選擇、

3、構(gòu)建與反饋等方面的環(huán)節(jié)進行了理論化思考。首先對集團改制的必要性、可行性和政策支持等因素進行了分析，綜合展現(xiàn)了改制前海南農(nóng)墾集團發(fā)展遇到的瓶頸;然后，對整個集團改制的戰(zhàn)略目標，整體產(chǎn)業(yè)分布，下屬單位的情況做以全面又概括的闡述，以為改制模式構(gòu)建奠定基礎(chǔ);引出了本文的重點章節(jié)，海南農(nóng)墾集團的集團管控模式選擇，重點介紹了改制的整體思路，產(chǎn)業(yè)機構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)業(yè)組織重組，集團總部的職能設計和定位;最后根據(jù)集團管控模式的新定位，本文詳述了總部集團管控的措

4、施和手段，如財務管控、運營管控、人才管控和資源管控，結(jié)合具體措施，以集團全資子公司海南天然橡膠有限公司為例，介紹了下屬單位在新管控模式下的具體運營。
　　在第一章緒論部分里，筆者提出了海南農(nóng)墾集團作為研究對象、在改制中改革經(jīng)營管控模式的這一課題，并對該課題所涉及的歷史背景進行闡述，以文獻探討的方式提出了集團經(jīng)營管控的基礎(chǔ)、經(jīng)營管控形成的理論前提、模式類型、經(jīng)營管控模式的選擇以及經(jīng)營管控的方式與途徑，對文章的研究思路、研究框架以及章

5、節(jié)設置作了明確、簡潔而具體的理論考量和理論性概述。集團總部管什么，取決于總部的功能定位，功能定位又取決于集團的發(fā)展戰(zhàn)略;管到什么程度，主要涉及到戰(zhàn)略、核心管理職能、具體業(yè)務如何管;怎么管，則包括組織保障、人員保障、制度與流程保障等問題。管控模式大致按照戰(zhàn)略管控型、財務管控型和操作管控型三種模式去分解。
　　為進一步論證海南農(nóng)墾集團管控的理論性概述，本文以海南農(nóng)墾在近60年發(fā)展歷程中的大量事例作為事實論據(jù)，在第二章節(jié)海南農(nóng)墾改制前的

6、經(jīng)營管控模式歷史沿革的回顧與存在問題等方面進行了分析，全面而綜合地展現(xiàn)了改制前海南農(nóng)墾集團發(fā)展所遇到的因政出多頭導致管理成本高、橡膠主打產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品加工和銷售難以掌控、勞力失控失衡、缺乏稀缺資源壟斷意識等瓶頸問題，以企業(yè)負擔重點和政府政策支持等，既突出了政企不分的弊端，也凸顯了海南農(nóng)墾不得不改的集團改制的必要性、可行性和擁有的政策支持。
　　在提出海南農(nóng)墾集團管控模式改革的第三章節(jié)里，借用現(xiàn)代的管控模式的理念和方法，提出加快天然橡膠產(chǎn)

7、業(yè)、熱帶農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)及旅游地產(chǎn)也發(fā)展的集團整體發(fā)展目標，從戰(zhàn)略的高度加以分析，論證其支柱產(chǎn)業(yè)的地位、作用和美好的發(fā)展前景。
　　在推出海南農(nóng)墾集團改制新的經(jīng)營管控模式下的組織設計的第四章節(jié)里，筆者以充分有力的材料，列舉了客觀翔實的論據(jù)，對海南農(nóng)墾現(xiàn)有的集團經(jīng)營管控模式進行了改制前后的比對、深入客觀的分析與多方的佐證。以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及再布局、全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度、努力轉(zhuǎn)變增長方式三方面來論述集團改制的思路與措施;從對橡膠產(chǎn)業(yè)進行股份制改

8、造、對林業(yè)和農(nóng)業(yè)的重組與改造、對旅游業(yè)的重組與改造、改革重組后的經(jīng)營格局和政策等四個方面來論述重組的產(chǎn)業(yè)集團;從董事會辦公室、總經(jīng)理辦公室等十一個職能部門職責范圍的設定來論述新的經(jīng)營管控模式下的總部職能設計，從而論述了新的經(jīng)營管控模式下的所進行的新的組織設計的這一觀點。
　　在論述海南農(nóng)墾集團經(jīng)營管控措施的第五章節(jié)里，筆者詳述了集團總部經(jīng)營管控的具體措施和手段，如財務管控、運營管控、人才管控和資源管控等，結(jié)合具體措施，特別以已經(jīng)進

9、入資本市場運作的上市股份企業(yè)——海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團股份有限公司組建的企業(yè)改革實際操作為實例，介紹了海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團下屬單位在新的經(jīng)營管控模式下統(tǒng)一的具體運營。從構(gòu)建集團化財務管理體系為財務管控提供基礎(chǔ)條件和財務管控有效的預算管理等方面，闡述了企業(yè)財務的管控;從集中加工、統(tǒng)一銷售等方面，闡述了企業(yè)運營管控措施;從合理使用人才、控制人力成本、提升員工素質(zhì)等方面，論述了企業(yè)人員管控措施;從內(nèi)部運營舉措、國內(nèi)拓展、海外拓展等方面，論述了企