case study 聯(lián)想的滄海與桑田

1、案例學(xué)習(xí) 聯(lián)想的滄海與桑田,歷史總是驚人的吊詭。1984 年，聯(lián)想與戴爾分別在中國(guó)和美國(guó)同年誕生時(shí)，都是籍籍無(wú)名之小輩。1998 年，P C 業(yè)兩位幾乎同齡的領(lǐng)軍人物風(fēng)華正茂，33 歲的邁克爾· 戴爾帶領(lǐng)戴爾公司以50% 的年增長(zhǎng)率登上《商業(yè)周刊》百?gòu)?qiáng)榜首，其直銷模式令康柏、惠普、I B M 等傳統(tǒng)P C 列強(qiáng)感到恐懼。遙遠(yuǎn)的大洋彼岸，34 歲的聯(lián)想電腦公司總經(jīng)

2、理?xiàng)钤獞c則率領(lǐng)聯(lián)想P C 在中國(guó)開(kāi)始了一騎絕塵的傳奇，當(dāng)年即獲得15% 以上的市場(chǎng)份額，隨后幾年這一數(shù)字又翻了一倍。戴爾在全世界打敗了康柏、I B M、D E C、AST 等PC 巨人，聯(lián)想則在中國(guó)打敗了它們，包括戴爾。,2001—2003 年，戴爾兵臨城下，兩位后起之秀在中國(guó)逐鹿一戰(zhàn)。楊元慶率聯(lián)想收購(gòu)了總資產(chǎn)4 倍于己的I B M P C 業(yè)務(wù)，挖走戴爾的多位驍將執(zhí)掌聯(lián)想大權(quán)，雙雄角力的戰(zhàn)場(chǎng)看起來(lái)難免鋪陳于全世界了。陷入內(nèi)部文化融

3、合和流程整合中無(wú)暇他顧的聯(lián)想，與面臨直銷天花板進(jìn)退維谷的戴爾，都不同程度地在這三股暗流之中犯下“刻舟求劍”的錯(cuò)誤。于是，惠普王者歸來(lái)，于是，戴爾先生被迫重出江湖，以“戴爾2.0”變革拯救戴爾。而早生華發(fā)的楊元慶，也不得不由老帥柳傳志再度出山護(hù)航，醞釀新一輪的重生式的大變革。但是聯(lián)想的形勢(shì)恐怕要比現(xiàn)金流充裕的戴爾嚴(yán)峻得多：2010 年將是聯(lián)想還貸的高峰年，它于2005 年3 月向20 家銀行所貸的期限為5 年的6 億美元貸款，201

4、0 年3 月到期。,“把個(gè)人追求融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。“這句話是最早我加入聯(lián)想時(shí)候的核心價(jià)值觀，現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)人提了?，F(xiàn)在講的是職業(yè)化，我不知道這是好事還是壞事，但我還是很懷念原來(lái)的那句話。”吳在聯(lián)想已經(jīng)10 年了，現(xiàn)在是聯(lián)想大中華區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃顧問(wèn)。65 歲的柳傳志又復(fù)出做聯(lián)想董事長(zhǎng)了，原董事長(zhǎng)楊元慶則將接替C E O 阿梅里奧的職位。此前的1月8 日，聯(lián)想宣布了一攬子全球重組計(jì)劃，全球裁員2500 人，占總員工數(shù)的11%?！啊畻盍?/p>

5、’組合打響聯(lián)想保衛(wèi)戰(zhàn)”，網(wǎng)絡(luò)媒體的標(biāo)題如是說(shuō)。,大調(diào)整的背景是聯(lián)想陷入史無(wú)前例的虧損。截至2008 年12 月31 日的第三季度，聯(lián)想虧損9670 萬(wàn)美元。盡管聯(lián)想強(qiáng)調(diào)還手握13 億美元現(xiàn)金，離危險(xiǎn)的境地很遠(yuǎn)。當(dāng)外界追問(wèn)聯(lián)想何時(shí)能重新贏利時(shí)，聯(lián)想也回答，“橫向與行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，聯(lián)想將在一年內(nèi)成功?！钡?008 年聯(lián)想發(fā)貨量增長(zhǎng)8%，相比惠普和戴爾發(fā)貨量分別增長(zhǎng)13% 和11%，是同行業(yè)增長(zhǎng)率最低的企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)遠(yuǎn)未見(jiàn)底的情況下

6、，2010 年贏利的目標(biāo)何其容易。,收購(gòu)I B M P C 業(yè)務(wù)之后，全球P C 市場(chǎng)的排名由第9 位升至第3，又滑至第4；國(guó)際化之后，聯(lián)想凈利潤(rùn)率的季度峰值也才到3.1%。楊元慶所言“低于4% 收購(gòu)不算成功”的目標(biāo)不僅未達(dá)到過(guò)，反而漸行漸遠(yuǎn)——2008 年三季度，大中華區(qū)是聯(lián)想四大區(qū)中唯一贏利的市場(chǎng)，贏利9700 萬(wàn)美元，美洲區(qū)虧損3300 萬(wàn)美元，歐洲、中東和非洲區(qū)總計(jì)虧損8300 萬(wàn)美元，亞太區(qū)最近兩年一直虧損，這一季度虧損加大

7、至4800 萬(wàn)美元。4 年來(lái)，聯(lián)想中國(guó)每年都要拿出幾千萬(wàn)美元甚至上億美元彌補(bǔ)海外業(yè)務(wù)的虧損。,并購(gòu)使聯(lián)想獲得了一個(gè)大舞臺(tái)，但這個(gè)舞臺(tái)除了無(wú)休止的“虹吸”聯(lián)想中國(guó)的利潤(rùn)之外，還給聯(lián)想帶來(lái)了什么？其文化、能力、氣質(zhì)等內(nèi)核層面是否因此而發(fā)生了改變？當(dāng)我們?cè)噲D探究這一問(wèn)題時(shí)發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想這些年逐夢(mèng)的代價(jià)，是內(nèi)部可貴傳統(tǒng)、凝聚力和創(chuàng)業(yè)精神的丟失，代之而起的是“四不像”的新文化；是大量中流砥柱的無(wú)奈離開(kāi)，因?yàn)檎虾蛧?guó)際化令他們失去了自己的舞臺(tái)；是

8、中國(guó)區(qū)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的松動(dòng)；是老聯(lián)想變革、創(chuàng)新能力的褪化。,危機(jī)中的聯(lián)想須回到那個(gè)根本性的提問(wèn)：聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么？天壤之別的文化差異在楊元慶看來(lái)，并購(gòu)I B M P C 業(yè)務(wù)4 年（從收購(gòu)正式完成時(shí)起），聯(lián)想基本得到了自己當(dāng)初想要的東西。他認(rèn)為聯(lián)想這4年實(shí)現(xiàn)了“從土生土長(zhǎng)的中國(guó)品牌到全球知名的世界品牌，從一個(gè)只會(huì)管理中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)到全球運(yùn)營(yíng)的跨國(guó)公司”的跨越。時(shí)間將給出證明，聯(lián)想也許已經(jīng)失去了更多。比如，一些可貴的企業(yè)文化在

9、聯(lián)想內(nèi)部已經(jīng)難見(jiàn)蹤影了：個(gè)人奉獻(xiàn)精神，以企業(yè)為大家庭的親情文化，艱苦奮斗的主人翁精神，發(fā)揮主動(dòng)性的創(chuàng)業(yè)精神等等。 “現(xiàn)在聯(lián)想的價(jià)值觀挺global（國(guó)際化）的，比如‘創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，誠(chéng)信、共享’，‘贏’的文化，客戶導(dǎo)向， ‘今天你微笑了嗎’等等，都沒(méi)有錯(cuò)?！眳橇醾フf(shuō)，“但員工的歸屬感卻減少了。我不知道這是不是一種必然，也許是國(guó)際化的一種代價(jià)?！?顯而易見(jiàn)的是，聯(lián)想在中國(guó)P C 市場(chǎng)長(zhǎng)年稱霸，其獨(dú)特的渾然一體的企業(yè)文化、管理風(fēng)格與流程功不可沒(méi)

10、。與其他中國(guó)企業(yè)相比，老聯(lián)想在管理上更規(guī)范，更強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。同時(shí)，這又不妨礙聯(lián)想“以人為本”的一面。聯(lián)想高級(jí)副總裁劉軍早年曾經(jīng)拒絕康柏的超高薪“挖角”，每天騎自行車上下班也愿意待在聯(lián)想，很大程度上，這是因?yàn)槔下?lián)想可以給有才華、有理想的年輕人以無(wú)限寬廣的職業(yè)空間和舞臺(tái)，而有志之士也愿意不計(jì)較個(gè)人一時(shí)的得失，將企業(yè)作為自己的事業(yè)來(lái)做，公司與個(gè)人的關(guān)系可以進(jìn)入一種水漲船高的良性循環(huán)。沒(méi)有這種文化，聯(lián)想難以打造出它引以為豪的“斯巴達(dá)克”方

11、陣，楊元慶也不可能30 歲便獨(dú)掌微機(jī)事業(yè)部大權(quán)。,另一方面，不可否認(rèn)的是，聯(lián)想在企業(yè)文化整合的能力方面，從來(lái)就缺乏證明。早年聯(lián)想多元化時(shí)期，在收購(gòu)漢普、亞信、贏時(shí)通等公司，以及與冠群（AC）、A O L 等成立合資公司之后，總會(huì)把聯(lián)想的一班人馬和相應(yīng)的工作方式注入被收購(gòu)公司，并以“輸出聯(lián)想文化”為豪。結(jié)果這些收購(gòu)?fù)瓿珊蠖及l(fā)生嚴(yán)重的文化沖突，聯(lián)想頻頻被人指責(zé)“以制造業(yè)的文化”管理網(wǎng)絡(luò)人才、軟件人才或者咨詢業(yè)務(wù)，最終，這些業(yè)務(wù)在聯(lián)想統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有

12、生根發(fā)芽。,吳玲偉認(rèn)為從一家本土企業(yè)變成一家國(guó)際化企業(yè)，文化的沖突是必然的，這幾年聯(lián)想兼容并蓄地吸納了戴爾、I B M 的文化，在這個(gè)過(guò)程中聯(lián)想原來(lái)的文化必然被削弱，在任何公司并購(gòu)的情形下，要將兩家文化、語(yǔ)言和薪酬結(jié)構(gòu)方面差別巨大的公司整合到一起，企業(yè)文化和組織的融合都會(huì)是令人頭疼的難題。而且，聯(lián)想并購(gòu)I B M P C D 還涉及到東西方人的文化沖突，更是難上加難。,兩家企業(yè)如果文化不同，其反差會(huì)體現(xiàn)于各種日常的工作生活中，很多時(shí)候

13、，這些反差不可避免會(huì)被放大。比如宏早年剛收購(gòu)Altos 之后，宏在墨西哥開(kāi)會(huì)，飛機(jī)上，他和他的上司盧宏鎰坐經(jīng)濟(jì)艙，而向盧宏鎰匯報(bào)的Altos 地區(qū)經(jīng)理卻坐頭等艙，因?yàn)锳ltos的格調(diào)如此。與此情形類似，雖然楊元慶和阿梅里奧通過(guò)在公司內(nèi)部的乒乓球比賽中配合雙打等方式試圖傳遞兩人之間合作沒(méi)有問(wèn)題的信號(hào)，但有聽(tīng)眾說(shuō)，在一次EMBA 的講座上，柳傳志曾經(jīng)提到一個(gè)故事，有一次，阿梅里奧找他一個(gè)朋友來(lái)新聯(lián)想負(fù)責(zé)H R 工作，他并沒(méi)有就此事向董

14、事長(zhǎng)楊元慶報(bào)告。后來(lái)在一次高層會(huì)議上，該人士竟當(dāng)著董事長(zhǎng)的面把腳擱到桌子上，此時(shí)楊元慶甚至還不認(rèn)識(shí)這位下屬。,收購(gòu)I B M P C 業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想為了兩家企業(yè)的融合而強(qiáng)調(diào)的“職業(yè)化”，以及原IBM PCD 中國(guó)區(qū)“大國(guó)企”一樣的企業(yè)文化，與老聯(lián)想的文化有著巨大反差。一位原聯(lián)想員工回憶與I B M 做業(yè)務(wù)流程整合時(shí)的兩點(diǎn)較深印象，一是I B M 員工的工作思路是服從任務(wù)，主動(dòng)性小，做事情先提資源，沒(méi)有資源干不了，聯(lián)想員工普遍覺(jué)得對(duì)方

15、“等、靠、要”，“對(duì)付工作”，沒(méi)有主動(dòng)性去改變現(xiàn)狀，反過(guò)來(lái)I B M 老人則指責(zé)聯(lián)想員工隨意性強(qiáng)，“老是變來(lái)動(dòng)去的成天折騰”；,二是雙方的心態(tài)有著天壤之別，I B M 員工待遇優(yōu)厚工作相對(duì)清閑，到了聯(lián)想后有種失落感，而聯(lián)想員工更會(huì)有不平衡感。前聯(lián)想全球戰(zhàn)略顧問(wèn)王楠認(rèn)為，聯(lián)想當(dāng)初收購(gòu)時(shí)，做好了接納業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備，但沒(méi)有做好應(yīng)對(duì)公司政治的準(zhǔn)備，最后帶來(lái)了太復(fù)雜的人際關(guān)系。他說(shuō)：“我對(duì)I B M、戴爾的人非常尊重，但跟他們打過(guò)交道之后，我覺(jué)得

16、他們沒(méi)有一種拼命干的精神，還有的拿錢不干事兒，甚至是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。這樣的話，把企業(yè)真正當(dāng)命來(lái)做的，就是想玩命也不知道往哪玩啊，整個(gè)體系不給我玩命的機(jī)會(huì)?！?在同語(yǔ)種公司之間，不同的企 業(yè)文化尚難以融合，不同語(yǔ)種之間，更是文化融合面臨的一道難以逾越的屏障。2005 年楊元慶宣布“我們將把英語(yǔ)作為新聯(lián)想的官方語(yǔ)言 ”之后，聯(lián)想的人才引進(jìn)導(dǎo)向發(fā)生變化，原先聯(lián)想選擇人才時(shí)將業(yè)務(wù)能力放在第一位，后來(lái)英文成為一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)想引進(jìn)了很多英文好但

17、業(yè)務(wù)能力并不強(qiáng)的人才，比如許多留學(xué)回來(lái)的“海歸”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既對(duì)聯(lián)想沒(méi)有太深的感情，又缺乏責(zé)任心和敬業(yè)精神。,事后證明，人才結(jié)構(gòu)的突然變化對(duì)于老聯(lián)想的企業(yè)文化影響極大。許多老聯(lián)想人在新的文化環(huán)境中自然而然產(chǎn)生失落感，覺(jué)得發(fā)展職業(yè)空間變小?！白尨蠹胰W(xué)英文，你再怎么學(xué)，三四十歲的人也不如那些留學(xué)回來(lái)的人啊?！甭?lián)想內(nèi)部人士吳平說(shuō)。前聯(lián)想高級(jí)副總裁藍(lán)燁說(shuō)，在新聯(lián)想，跨語(yǔ)言和跨文化的挑戰(zhàn)對(duì)他來(lái)說(shuō)很大，他舉例說(shuō)：“聽(tīng)和

18、寫還能勉強(qiáng)湊合，但開(kāi)會(huì)的時(shí)候我對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解表達(dá)不出來(lái)，可能我有10 分的能力，只能發(fā)揮出5 成來(lái)，這確實(shí)是個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題?！?薪酬結(jié)構(gòu)是導(dǎo)致企業(yè)文化融合困難的另一障礙。古語(yǔ)說(shuō)“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，中外員工之間的待遇和工作量的倒掛，以及2006 年聯(lián)想薪酬委員會(huì)大幅提高董事長(zhǎng)楊元慶及董事的薪金（由前一年度的1270 萬(wàn)港元升至1.75 億港元，激增12.8 倍，楊元慶和兩任外籍C E O 占據(jù)了其中的絕大部分），曾經(jīng)是

19、聯(lián)想某副總裁憤而離職的原因之一?！爸型獠痪簿土T了，憑什么中中之間也不均？！”前聯(lián)想人士馬志清回憶，聯(lián)想國(guó)際化后空降了很多“對(duì)業(yè)務(wù)并不是很懂，薪水高、職位高，又沒(méi)辦法溝通”的高管，而中國(guó)人又不能適應(yīng)外國(guó)人積極溝通的工作氛圍，所以產(chǎn)生很多矛盾。,幾年前，聯(lián)想大批引入外籍職業(yè)經(jīng)理人，其主要目的是“學(xué)習(xí)國(guó)際企業(yè)慣例運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)”。聯(lián)想多次強(qiáng)調(diào)自己已經(jīng)是一家國(guó)際化的公司，其標(biāo)志之一便是高管團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化。2005 年底，聯(lián)想挖來(lái)前戴爾全球副總裁阿

20、梅里奧做C E O 后，國(guó)際空降兵一度占據(jù)了聯(lián)想17 名高級(jí)副總裁中的9 席。但4 年之后，一個(gè)意料之外的結(jié)果卻是，當(dāng)外來(lái)經(jīng)理人因“合同到期”離開(kāi)聯(lián)想之時(shí)，眾多正值當(dāng)打之年的聯(lián)想本土骨干也早已掛冠而去。到2009 年2月聯(lián)想宣布阿梅里奧將卸任C E O 時(shí)，兩年前采訪的6 位聯(lián)想高層中，竟只剩下陳紹鵬一人還在聯(lián)想集團(tuán)任職。除去退休或內(nèi)部隱退的高管，不完全統(tǒng)計(jì)，十多位聯(lián)想的集團(tuán)高級(jí)副總裁、副總裁級(jí)高管，比如呂巖、藍(lán)燁、陳文暉、張后啟、

21、張暉、洪月霞、郭明磊、宋紅、劉旦、王楠、王鶴齡、劉毅、馬俊等，已經(jīng)在最近3 年中從聯(lián)想離職。,這其中，藍(lán)燁是聯(lián)想這些年強(qiáng)大銷售體系的操盤手；呂巖、陳文暉是聯(lián)想內(nèi)部的才子，屢屢挽救瀕危業(yè)務(wù)；張暉是聯(lián)想消費(fèi)筆記本業(yè)務(wù)的掌舵人；張后啟是聯(lián)想內(nèi)部“最懂‘雙模式’”的人，曾執(zhí)掌老聯(lián)想最重要的決策支持部門企劃部。這些領(lǐng)軍人物的離開(kāi)往往會(huì)直接導(dǎo)致聯(lián)想其他中高層人才的流失，比如藍(lán)燁于去年下半年便帶領(lǐng)6 名聯(lián)想舊將加盟聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方正科技。業(yè)界甚至

22、劃出了聯(lián)想舊將的幾個(gè)聚集點(diǎn)：大聯(lián)想系的弘毅投資、聯(lián)想移動(dòng)和前聯(lián)想高級(jí)副總裁俞兵去年創(chuàng)辦的騰創(chuàng)科技，以及方正科技、海爾電腦、三星等。一位業(yè)內(nèi)人士感嘆說(shuō)：“聯(lián)想的人才厚度雖然很厚，但這么大批的走人，確實(shí)太動(dòng)根基了。唯一的感覺(jué)是亂”,2006 年大舉引入戴爾團(tuán)隊(duì)之后，聯(lián)想又面臨了一個(gè)新挑戰(zhàn)：在一家企業(yè)里融合三種風(fēng)格的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程?！斑€沒(méi)有跟I B M 融合好，聯(lián)想內(nèi)部還沒(méi)有建立起一個(gè)橋梁的時(shí)候，戴爾人又進(jìn)來(lái)了。”吳平說(shuō)，“I B M

23、的人跟戴爾的人起碼在語(yǔ)言上很好溝通，上面也知道聯(lián)想中國(guó)的人確實(shí)有能力、很重要，但是不知道該怎么用這些人，一方面愿意聽(tīng)他們講，另一方面又覺(jué)得他說(shuō)的東西實(shí)現(xiàn)不了，特別矛盾，很多人是在那個(gè)時(shí)期離開(kāi)的。”,“在我看來(lái)，聯(lián)想收購(gòu)I B M 失敗的原因，歸根結(jié)底還是文化整合的能力太差，完全喪失了對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行的掌控權(quán)。整合后，在一個(gè)‘四不像’的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)下，不僅沒(méi)有組合聯(lián)想、I B M 和戴爾三家的長(zhǎng)處，反而引入了I B M 高成本低效率的供應(yīng)鏈和

24、戴爾式缺乏戰(zhàn)略思考的急功近利?！币晃磺奥?lián)想高層如是說(shuō)。,Discussion questions:1. Discuss the problems that occurred in this case.2. What strategies would you recommend to Lenovo’s executives to avoid these corporate culture clashes in the future