市場競爭戰(zhàn)略

1、市場競爭戰(zhàn)略,2024/3/17,2,善戰(zhàn)者，求之于勢。是故百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。 ——孫子,學(xué)習(xí)目標(biāo)：,掌握競爭者分析的內(nèi)容。了解競爭者的特點(diǎn)，明確如何確定競爭對象，競爭可選擇的基本戰(zhàn)略。理解競爭性地位的分析思路，了解市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者及市場利基者的戰(zhàn)略。,第七

2、章　市場競爭戰(zhàn)略,第一節(jié) 競爭者分析第二節(jié) 確定競爭對象與戰(zhàn)略原則第三節(jié)　競爭性地位的分析與競爭戰(zhàn)略,2024/3/17,5,前言：競爭者在哪？,柯達(dá) (Kodak) 膠片的競爭者是誰？,,？,十年前，沒錯！,這幾年，大錯特錯！,這幾年，柯達(dá)膠片最大的競爭者是數(shù)碼相機(jī)！,2024/3/17,6,前言：競爭者在哪？,每間公司、每項(xiàng)產(chǎn)品、每個團(tuán)隊(duì)、每個人都有競爭對手。,先不論如何競爭，光是想「對手」是誰，有時就夠頭疼了！,誰是

3、我們的競爭者？他們的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)勢和劣勢是什么？他們的反應(yīng)模式是什么？,第一節(jié) 競爭者分析,一、識別競爭者,從產(chǎn)品替代識別從行業(yè)結(jié)構(gòu)識別從業(yè)務(wù)范圍識別,(一)從產(chǎn)品替代性識別競爭者,品牌競爭者（Brand competition），指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品的不同品牌之間的競爭。行業(yè)競爭者（Industry competition），指行業(yè)內(nèi)提供同樣或同類產(chǎn)品以滿足同一種需求的競爭者。形式競爭者（Fo

4、rm competition），指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式之間的競爭。又稱一般競爭者通常競爭者（Generic competition），指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競爭者。又稱欲望競爭者、廣義競爭者,從產(chǎn)品替代性識別競爭者 實(shí)例,社交活動、體育運(yùn)動、吃些東西．．．．．．　　　　　　——通常競爭因素。 吃一些休閑食品：炸土豆片、糖果、瓜子　　　　　　——產(chǎn)品形式竟?fàn)幰蛩??！〕蕴枪呵煽肆Α⒏什萏?、水果糖　　　?/p>

5、 ——行業(yè)競爭因素。吃巧克力：牌子——品牌競爭因素。,從產(chǎn)品替代性識別競爭者 小思考,A公司生產(chǎn)摩托車，下列情況下各屬于哪種類型的競爭者？1）A公司向市場提供摩托車的檔次、價格與B公司相同；2）A公司生產(chǎn)的摩托車約為1.5萬元，消費(fèi)者也擁有準(zhǔn)備購買的錢，他將在需要花費(fèi)相同的彩電、空調(diào)、電腦、家具、摩托車等商品中進(jìn)行選擇；3）A公司與所有摩托車生產(chǎn)者以及自行車、小轎車等生產(chǎn)者存在競爭關(guān)系；4）A公司與所有摩托車生產(chǎn)者存在

6、競爭關(guān)系。,(二)從行業(yè)結(jié)構(gòu)識別競爭者,行業(yè)的發(fā)展階段： 新興、成熟、衰退,,,決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素,1. 供應(yīng)商數(shù)量、產(chǎn)品差異程度 2. 進(jìn)入障礙與退出障礙3. 成本結(jié)構(gòu)4. 縱向一體化程度5. 全球化經(jīng)營程度,在同行業(yè)競爭中，要特別重視以下三個因素：賣方密度:指同一行業(yè)或同類產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營者的數(shù)目，直接影響企業(yè)市場份額的大小和競爭的激烈程度。產(chǎn)品差異：指不同企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的差異程度，這種差異使產(chǎn)品各具

7、特色而互相區(qū)別。進(jìn)入難度：指企業(yè)試圖進(jìn)入某行業(yè)時所遇困難的程度。,同行業(yè)競爭中最重要的因素,（1）完全壟斷——指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)。（2）寡頭壟斷——指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分并相互競爭，分為： A．完全寡頭壟斷——也稱為無差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分并且顧客認(rèn)為各公司產(chǎn)品沒有差別，對不同品牌無特殊偏好。 寡

8、頭企業(yè)之間的相互牽制導(dǎo)致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價格水平定價，不能隨意變動，競爭的主要手段是改進(jìn)管理、降低成本、增加服務(wù)。,1、供應(yīng)商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度,B．不完全寡頭壟斷——又稱差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分且顧客認(rèn)為各公司的產(chǎn)品存在差異，對某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。 顧客愿意以高于同類產(chǎn)品的價格購買自己所喜愛的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對自己經(jīng)營的受顧客喜愛的名牌產(chǎn)品具有壟

9、斷性，可以制定較高價格以增加贏利。競爭的焦點(diǎn)不是價格，而是產(chǎn)品特色。,（3）完全競爭——指行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品沒有差別。完全競爭大多存在于均質(zhì)產(chǎn)品市場，如農(nóng)產(chǎn)品、水泥等。買賣雙方都只能按照供求關(guān)系確定的現(xiàn)行市場價格來買賣商品，都是“價格的接受者”而不是“價格的決定者”。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是降低成本，增加服務(wù)并爭取擴(kuò)大與競爭品牌的差別。,（4）壟斷競爭——指行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品有差別，顧客對某些品牌有特殊偏好，不

10、同的賣主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開展競爭。 競爭的焦點(diǎn)是擴(kuò)大本企業(yè)品牌與競爭品牌的差異，突出特色。 對于客觀上不易造成差別的同質(zhì)產(chǎn)品或不易用客觀和主觀手段檢測的產(chǎn)品，企業(yè)可以運(yùn)用有效的營銷手段如款式、商標(biāo)、包裝、價格和廣告等在購買者中造成本品牌與競爭品牌的心理差別，強(qiáng)化特色，奪取競爭優(yōu)勢。,2024/3/17,19,案例1　行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的變化 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)會隨著時間的推移而變化。比如，吉列公司發(fā)明了安全剃刀，

11、由于掌握獨(dú)有的生產(chǎn)技術(shù)并享有專利保護(hù)，獨(dú)家供應(yīng)市場，這時的市場結(jié)構(gòu)是完全壟斷。隨著專利保護(hù)權(quán)限過期和生產(chǎn)技術(shù)的普及，其它公司受高額利潤吸引，紛紛進(jìn)入這一市場，生產(chǎn)同類安全剃刀與吉列公司競爭。不同品牌產(chǎn)品的功能大體相同，但是質(zhì)量、樣式、效果、價格等有些差別，形成壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)。當(dāng)產(chǎn)品壽命周期進(jìn)入成熟期，市場需求的增長速度減緩時，一些銷售量小、產(chǎn)品成本高、未形成規(guī)模效益、品牌知名度低的企業(yè)被淘汰；銷售量大、產(chǎn)品成本低、具有規(guī)模效益、品牌

12、知名度高的少數(shù)大企業(yè)迅速占有大部分市場份額，并且力圖突出特色，如吉列公司先后生產(chǎn)出藍(lán)色刀片、帶兩個刀片的安全剃刀等，市場結(jié)構(gòu)逐步形成差別寡頭壟斷。隨著生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)一步提高，各壟斷企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能和效果方面的差距縮小，乃至消失，顧客也把不同品牌的安全剃刀看作是同質(zhì)產(chǎn)品，行業(yè)結(jié)構(gòu)就變成完全寡頭壟斷。由于壟斷企業(yè)之間的相互牽制，誰也不敢降低產(chǎn)品價格，誰也不能通過提高產(chǎn)品價格而獲取超額利潤。為了奪取競爭優(yōu)勢，各壟斷企業(yè)又下大力氣開發(fā)新產(chǎn)品

13、。如吉列公司投入巨資研制、生產(chǎn)和銷售傳感剃刀，它帶有安全傳感元件，兩個安在彈簧上的刀片可以根據(jù)臉型上下左右自由運(yùn)動，并根據(jù)使用者用力大小而自動調(diào)節(jié)與臉部的接觸度，就象汽車安裝了彈簧和減震裝置，比傳統(tǒng)剃刀刮須更徹底、使用更舒適。這種新剃刀與競爭品牌拉開了差距,并通過大量廣告宣傳為廣大顧客認(rèn)識，擴(kuò)大了市場份額，市場結(jié)構(gòu)又循環(huán)到差別寡頭壟斷或完全壟斷。,進(jìn)入與流動障礙,?缺乏足夠的資本?未實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?無專利和許可證?無場地?

14、原料供應(yīng)不充分?難以找到愿意合作的分銷商?產(chǎn)品的市場信譽(yù)不易建立等,進(jìn)入某細(xì)分市場政策變化,業(yè)內(nèi)公司：設(shè)置障礙,2、進(jìn)入與退出障礙,退出與收縮障礙,如果某個行業(yè)利潤水平低下甚至虧損，已進(jìn)入的企業(yè)會主動退出，并將人力、物力和財(cái)力轉(zhuǎn)向更有吸引力的行業(yè)。但是退出一個行業(yè)也會遇到退出障礙。對顧客、債權(quán)人或雇員法律和道義上的義務(wù)政府限制專業(yè)化或設(shè)備陳舊導(dǎo)致資產(chǎn)利用價值低未發(fā)現(xiàn)更有利的市場機(jī)會高度的縱向一體化感

15、情障礙,業(yè)內(nèi)公司：幫助退出,3、成本結(jié)構(gòu),各個行業(yè)的主要成本不同,業(yè)內(nèi)公司：關(guān)注競爭對手主要成本變化；關(guān)注替代產(chǎn)品出現(xiàn)的可能,4、縱向一體化,縱向一體化是企業(yè)在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化。 　　前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或者資源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品既屬

16、于前向一體化。 　　后向一體化則是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。,業(yè)內(nèi)公司：關(guān)注競爭對手；決定是否采取。,5、全球經(jīng)營,全球經(jīng)營的益處：擴(kuò)大市場規(guī)模效應(yīng)整合全球低成本資源利用先進(jìn)技術(shù)和人力資源,業(yè)內(nèi)公司：退出或迎擊,1、產(chǎn)品導(dǎo)向與競爭者識別 產(chǎn)品導(dǎo)向——經(jīng)營定型產(chǎn)品，在不從事或很少從事產(chǎn)品更新的前提下設(shè)法尋找和擴(kuò)大

17、該產(chǎn)品的市場。適用：市場產(chǎn)品供不應(yīng)求，現(xiàn)有產(chǎn)品不愁銷路；企業(yè)實(shí)力薄弱，無力從事產(chǎn)品更新。 競爭對手：生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)。,,（三）從業(yè)務(wù)范圍識別競爭者,市場滲透；目標(biāo)市場開發(fā),2、技術(shù)導(dǎo)向與競爭者識別 技術(shù)導(dǎo)向——指經(jīng)營用現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。 適用條件：某具體品種已供過于求，但不同花色品種的同類產(chǎn)品仍然有良好前景。 競爭對手：使用同一技術(shù)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè),,（三）從業(yè)務(wù)

18、范圍識別競爭者,產(chǎn)品改革,需要導(dǎo)向——為滿足顧客的某一需求，并運(yùn)用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求。 適用：商品供過于求，企業(yè)具有強(qiáng)大的投資能力、運(yùn)用多種不同技術(shù)的能力和經(jīng)營促銷各類產(chǎn)品的能力。 競爭對手：滿足相同顧客需要的企業(yè)。,3、需要導(dǎo)向與競爭者識別,滿足同一需求的新行業(yè)開發(fā),4 、顧客導(dǎo)向與競爭者識別 顧客導(dǎo)向——指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足某一群體的需要。優(yōu)點(diǎn)：能夠充分利用

19、企業(yè)在原顧客群體的信譽(yù)、業(yè)務(wù)關(guān)系或渠道銷售其它類型產(chǎn)品，減少進(jìn)入市場的障礙，增加企業(yè)銷售和利潤總量。缺點(diǎn)：要求企業(yè)有豐厚的資金和運(yùn)用多種技術(shù)的能力，并且新增業(yè)務(wù)若未能獲得顧客信任和滿意將損害原有產(chǎn)品的聲譽(yù)和銷售。適用：企業(yè)在某類顧客群體中享有聲譽(yù)和銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢并且能夠轉(zhuǎn)移到公司的新增業(yè)務(wù)上。換句話說，該顧客群體出于對公司的信任和好感而樂于購買公司增加經(jīng)營的與原產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)上有關(guān)或無關(guān)的其它產(chǎn)品，公司也能夠利用原有的銷售渠道促銷

20、新產(chǎn)品。,開發(fā)顧客,2024/3/17,29,5、多元導(dǎo)向與競爭者識別,多元導(dǎo)向——指企業(yè)通過對各類產(chǎn)品市場需求趨勢和獲利狀況的動態(tài)分析確定業(yè)務(wù)范圍，新發(fā)展業(yè)務(wù)可能與原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體都沒有關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：可以最大限度地發(fā)掘和抓住市場機(jī)會，撇開原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的束縛缺點(diǎn)：新增業(yè)務(wù)若未能獲得市場承認(rèn)將損害原成名產(chǎn)品的聲譽(yù)適用：企業(yè)有雄厚的實(shí)力、敏銳的市場洞察力和強(qiáng)大的跨行業(yè)經(jīng)營的能力。,新行

21、業(yè)商機(jī),二、分析競爭者的戰(zhàn)略和目標(biāo),戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。 企業(yè)通常需要對競爭者所屬的（組合）戰(zhàn)略群體作出判斷。注意以下問題：1、同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈。2、不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭。3、不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動障礙不同。,（一）判定競爭者的戰(zhàn)略,（一）判定競爭者的戰(zhàn)略 實(shí)例,福特是早期的贏家，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場上對汽車多樣化的需求。后

22、來，日本公司領(lǐng)先了，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車省油。接著，日本人的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。而當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。 公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場地位。,（二）分析競爭者的目標(biāo),識別出主要競爭者后，還需進(jìn)一步判斷：每一個競爭者在市場上追求的目標(biāo)是什么？每一個競爭者的行為推動力是什么？競爭者是否有進(jìn)攻新的細(xì)

23、分市場或開發(fā)新產(chǎn)品的意圖通常認(rèn)為所有競爭者都是最大限度地追求利潤并相應(yīng)地選擇其行動，每一個競爭者并不是追求單一的目標(biāo)，而是目標(biāo)的組合，但側(cè)重點(diǎn)有所不同。 競爭者的目標(biāo)可以有總目標(biāo)與分目標(biāo)、近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)等。要求企業(yè)采用動態(tài)的、具體分析的方法來判斷競爭者的目標(biāo)。,在不同情況下對同一目標(biāo)的重視程度有所不同。 例如利潤目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)最大限度的利潤；追求短期利潤目標(biāo)；追求長期利潤目標(biāo) 在

24、目標(biāo)組合中的側(cè)重點(diǎn)有所不同。如市場占有率、銷售增長率、企業(yè)形象、獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先等。當(dāng)企業(yè)的重點(diǎn)目標(biāo)遭受攻擊時，便會作出強(qiáng)烈反應(yīng)。確定企業(yè)目標(biāo)的依據(jù)有所不同。如公司規(guī)模、地位、專業(yè)化程度等。,2024/3/17,34,(一）評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢 企業(yè)在目標(biāo)市場的競爭地位分為六種：1、主宰型2、強(qiáng)壯型3、優(yōu)勢型4、防守型5、虛弱型6、難以生存型,三、評估競爭者的實(shí)力,收集信息,分

25、析評價,定點(diǎn)超越,評估競爭者的步驟,第一步，搜集信息,競爭者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)：銷售量、市場占有率、銷售增長率心理份額及情感份額毛利、投資收益率、現(xiàn)金流量新投資、新設(shè)備能力、生產(chǎn)能力的利用,調(diào)查途徑：二手資料（行業(yè)報告、公司年度報告、管理者言論、公司公開發(fā)表的文件或信息、競爭者參展資料；公司網(wǎng)址、互聯(lián)網(wǎng)搜尋、商業(yè)媒體）；顧客、供應(yīng)商、中間商、前雇員,第二步，分析評價,綜合分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢： “揚(yáng)長避短”是市場競爭的重

26、要原則之一，這就要求企業(yè)準(zhǔn)確地掌握競爭者的優(yōu)勢與劣勢，其中包括銷售額、市場占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資與生產(chǎn)能力的利用情況等。,,定點(diǎn)超越 （Benchmarking)是試圖了解某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時比其他公司做得更出色的一種藝術(shù)。定點(diǎn)超越是一種模仿，但又不是一般意義上的模仿,它是一種創(chuàng)造性的模仿.它以別人的成功經(jīng)驗(yàn)或?qū)嵺`為基礎(chǔ)，通過定點(diǎn)超越獲得有價值的觀念,并將其付諸于企業(yè)的實(shí)踐。它是一種“站在

27、別人肩上再向上走一步”的創(chuàng)造性活動。,第三步，定點(diǎn)超越,定點(diǎn)超越——是指企業(yè)將其產(chǎn)品服務(wù)和其它業(yè)務(wù)活動與自己最強(qiáng)的競爭對手或某一方面的領(lǐng)先者進(jìn)行連續(xù)對比衡量的過程.定點(diǎn)超越的內(nèi)涵可歸納為四個要點(diǎn): (1)對比； (2)分析和改進(jìn)； (3)提高效率；(4)成為最好的。,定點(diǎn)超越,2024/3/17,40,定點(diǎn)超越有四種基本類型：,1.產(chǎn)品或服務(wù)定點(diǎn)超越。模仿競爭對手的產(chǎn)品生產(chǎn)方法，提供同樣好的產(chǎn)品，甚至通過改進(jìn)，使產(chǎn)

28、品或服務(wù)的質(zhì)量、性能等方面趕超競爭對手。    2.過程定點(diǎn)超越。它是通過生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的比較，發(fā)現(xiàn)隱藏在過程中的關(guān)鍵差異，以尋找影響不同企業(yè)或部門績效的因素。    3.組織定點(diǎn)超越。它是通過與競爭對手的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較，以設(shè)計(jì)更為有效的組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，以提高企業(yè)組織的運(yùn)行效率和經(jīng)營管理水平。    4.戰(zhàn)略定點(diǎn)超越。它是通過與競爭對手

29、的各項(xiàng)戰(zhàn)略進(jìn)行比較和研究，確定它們所采用的戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵要素，從而指導(dǎo)本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以取得競爭的勝利。,定點(diǎn)超越包含7個步驟：確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目界定測量關(guān)鍵績效指標(biāo)確定最佳級別的競爭者衡量最佳級別對手的指標(biāo)值測定本公司指標(biāo)值制定縮小差距的行動計(jì)劃執(zhí)行和監(jiān)測結(jié)果,定點(diǎn)超越,2024/3/17,42,,,,,,從容型競爭者 選擇型競爭者 強(qiáng)

30、烈型競爭者 隨機(jī)型競爭者,（二）預(yù)測競爭者的反應(yīng)模式,2024/3/17,43,1．從容型競爭者　　競爭者對競爭對手的舉措并不作出迅速或有力地反應(yīng)。例如，當(dāng)米勒公司(Miller)公司在20世紀(jì)70年代后期引入淡啤酒時，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居而不予理睬。后來，當(dāng)米勒公司在市場上更加富有侵略性并且宣稱其淡啤酒已占到60%市場份額時，安海斯-布弟(Anheu

31、ser-Busch)才開始開發(fā)自己的淡啤酒，但為時已晚?！　Ω偁帉κ值呐e措缺乏響應(yīng)的原因有許多。冷漠型競爭者可能認(rèn)為他們的顧客高度忠誠；其他人不可能在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲利；他們可能對對手的移動缺乏注意；他們沒有準(zhǔn)備足夠的資金支持等。,2024/3/17,44,2．選擇型競爭者　　競爭者只對某些攻擊作出響應(yīng)而忽視其他攻擊。比如可能對削價進(jìn)行反應(yīng)而對廣告費(fèi)用增加置之不理，石油公司如殼牌(Shell)和?？松?Exon)都是選擇型競爭者，他們

32、只對競爭者削價作出反應(yīng)，而忽視對手的促銷。了解競爭者會在哪些方面作出反應(yīng)，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。,2024/3/17,45,案例　萬家樂與神州之戰(zhàn),前幾年，萬家樂與神州之戰(zhàn)打起了廣告戰(zhàn)?；ハ嘞喑植幌?，其結(jié)果是推動了雙方的品牌知名度都得到了提升，市場份額增長。最初的時候，神州燃?xì)鉄崴鞯膹V告詞是：神州熱水器，安全又省氣。萬家樂從廣東本地媒體上看到這則廣告后，氣不打一出處，設(shè)計(jì)了一則：“萬家樂豈止是安全又省氣”予以反擊。后來，廣

33、告宣傳戰(zhàn)不斷升級，打到了中央電視臺。萬家樂請香港明星汪明荃作為其形象代言人，大肆宣傳其產(chǎn)品，而神州也不甘示弱，借調(diào)整產(chǎn)品線之機(jī)，從意大利引進(jìn)新產(chǎn)品生產(chǎn)線，同時打出肥婆沈殿霞的招徠廣告，吸引更多的家庭。再到后來，神州又出新招，設(shè)計(jì)了：“款款神州，萬家追求”的富有競爭性的廣告詞，萬家樂得知這一信息后，豈能善罷甘休，同樣制作了很有喻意廣告語反唇相譏：“萬家樂崛起神州，挑戰(zhàn)海外。”,2024/3/17,46,3．強(qiáng)烈型競爭者　　競爭者對其領(lǐng)域

34、受到的任何攻擊均作出迅即和強(qiáng)有力的響應(yīng)。其他公司最好不要攻擊強(qiáng)硬型競爭者，因?yàn)樗鼤?zhàn)斗到底。寶潔公司(P&G)從不讓一種新洗衣粉輕易進(jìn)入市場。　　4．隨機(jī)型競爭者　　競爭者并不是展示出可預(yù)見的響應(yīng)模式。這種競爭者根據(jù)特定的環(huán)境可能會也可能不會作出反應(yīng)，僅僅依靠其所處的經(jīng)濟(jì)地位、歷史和其他信息并不能預(yù)計(jì)它會如何反應(yīng)。許多小公司是隨機(jī)型競爭者，如果他們能負(fù)擔(dān)一場戰(zhàn)爭，他們就會在某些前沿進(jìn)行競爭。如果競爭過于昂貴，他們就會放棄。,

35、第二節(jié) 確定競爭對象與戰(zhàn)略原則,一、顧客價值分析二、確定攻擊對象和回避對象三、企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則,一、顧客價值分析,顧客價值就是顧客從某一特定產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的一系列利益。 顧客價值分析就是識別和分析企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的屬性、利益和特點(diǎn)對顧客的重要性及競爭對手比較相對優(yōu)勢和劣勢，目的在于建立發(fā)揮企業(yè)競爭優(yōu)勢。顧客價值分析主要步驟：1、識別顧客價值的主要屬性2、評價不同屬性的重要性3、研究顧客對本公司及競

36、爭者產(chǎn)品屬性的評價4、通過與主要競爭者的比較，研究特定細(xì)分市場的顧客如何評價公司的績效5、監(jiān)測顧客對產(chǎn)品屬性評價的變化,公司競爭地位變化的主要指標(biāo),公司競爭地位變化的主要指標(biāo)（續(xù)）,二、確定攻擊對象和回避對象,1. 強(qiáng)競爭者與弱競爭者2. 近競爭者與遠(yuǎn)競爭者3. “好”競爭者與“壞”競爭者,2024/3/17,52,按照哈佛大學(xué)權(quán)威競爭戰(zhàn)略專家邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中的觀點(diǎn)，面對同一行業(yè)中的競爭者，企業(yè)可采用

37、的戰(zhàn)略有三種（見圖）。,三、選擇競爭戰(zhàn)略,圖行業(yè)內(nèi)應(yīng)采取的企業(yè)競爭戰(zhàn)略,2024/3/17,53,所謂總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)盡可能降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營成本，在同行業(yè)中取得最低的生產(chǎn)成本和營銷成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。 1. 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 產(chǎn)品市場需求具有較大的價格彈性非常大； 所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 ； 有足夠的資本及良好的融資能力； 產(chǎn)品制造工藝先進(jìn)，易于用經(jīng)濟(jì)的方法制

38、造； 有低成本的分銷系統(tǒng)； 用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本 。,（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,1,2,3,4,5,6,2024/3/17,54,2. 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在與競爭對手的斗爭中，企業(yè)處于低成本地位上，具有進(jìn)行價格戰(zhàn)的良好條件； 面對強(qiáng)有力的購買者要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)仍可以有較好的收益；低成本企業(yè)都實(shí)行規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 低成本企業(yè)往往提高了行業(yè)門檻； 在與替代產(chǎn)品的競

39、爭中，低成本企業(yè)可用降價的辦法穩(wěn)定現(xiàn)在顧客的需求。,（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,1,2,3,4,5,2024/3/17,55,3. 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點(diǎn)投資較大； 技術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)工藝和技術(shù)的突破； 可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化； 對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍。,（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,1,2,3,4,2024/3/17,56,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例,格蘭仕的特別在于它一直宣稱要做家電業(yè)的“世界制造中心”，鐘情于給

40、國際知名的家電品牌做OEM，格蘭仕的總體思路應(yīng)該說非常明確，目標(biāo)是以規(guī)模和成本優(yōu)勢來整合家電行業(yè)。1．比較優(yōu)勢 國內(nèi)其他家電企業(yè)大多是在海外進(jìn)行并購，而格蘭仕則是通過受讓國際知名品牌生產(chǎn)線的方式進(jìn)行擴(kuò)張?！芭谱邮悄愕?，你把生產(chǎn)線搬過來，A品牌搬過來，格蘭仕就幫你生產(chǎn)A，B品牌搬過來就生產(chǎn)B，多余的就是格蘭仕”。格蘭仕奉行“拿來主義”的基礎(chǔ)在于充分利用國內(nèi)勞動力成本低的比較優(yōu)勢。“我們采用全球資源整合的方式，比如，美國人生產(chǎn)一

41、臺微波爐要800元，我們說你不要生產(chǎn)了，把裝備搬過來，給400元我們就幫你們干”，“在法國，一周生產(chǎn)時間只有24小時，而在我們這里可以根據(jù)需要一天三班倒，同樣一條生產(chǎn)線，在我們這里做一天相當(dāng)于在法國做一個星期?！痹俦热缯f微波爐的變壓器，格蘭仕當(dāng)時向日本進(jìn)口的價格是23美元，在歐洲是30多美元，格蘭仕就對歐洲的企業(yè)說：“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后8美元給你?！苯Y(jié)果日本的企業(yè)受不了，格蘭仕于是讓日本的企業(yè)也把生產(chǎn)線搬過來，報價5美

42、元，而事實(shí)上格蘭仕的成本只要4美元。這樣一來，一方面，格蘭仕不用花錢就獲得了先進(jìn)的生產(chǎn)線，快速而低成本地?cái)U(kuò)大了自己的產(chǎn)能；另一方面，格蘭仕兵不血刃地接管了國外企業(yè)的市場份額，在節(jié)省營銷費(fèi)用的同時通過利益共享的方式把原來的競爭關(guān)系變成了合作關(guān)系，大大減少了全球擴(kuò)張的阻力。格蘭仕在受讓國際知名企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)線的過程中，產(chǎn)品性能也達(dá)到國際領(lǐng)先水平，再加上格蘭仕專心搞生產(chǎn)，絕不涉足流通領(lǐng)域，引得國外其他的一些進(jìn)口商和零售商也紛紛要求經(jīng)銷格蘭仕的微

43、波爐。,2024/3/17,57,2.成本優(yōu)勢,1996年，格蘭仕將其微波爐在國內(nèi)的售價一次性下調(diào)40％，結(jié)果銷量立即從上年的20萬臺猛增至65萬臺，生產(chǎn)占有率迅速上升至近35％，開始確立在微波爐行業(yè)的霸主地位。從那以后，格蘭仕的大幅降價行為接連不斷，屢次挑起價格戰(zhàn)。“殺敵一千，自傷八百”，價格戰(zhàn)被認(rèn)為是兩敗俱傷的初級競爭手段，是把“雙刃劍”，國內(nèi)彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)似乎就是明證。格蘭仕打價格戰(zhàn)的底氣來自規(guī)模優(yōu)勢下的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢。格蘭仕的

44、價格戰(zhàn)是在規(guī)模前提下的價格戰(zhàn)，每當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模上一個臺階，就大幅下調(diào)產(chǎn)品價格。比如說，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，就把出廠價降到200萬臺規(guī)模企業(yè)的成本價以下，從而使規(guī)模在200萬以下的企業(yè)難以承受。通過這種價格策略，，格蘭仕就樹起一道門檻，要想進(jìn)入這一行業(yè)，就要投巨資達(dá)到更大的生產(chǎn)規(guī)模，以期超過格蘭仕的盈利水平，否則就是虧損。就算盈利水平做到和格蘭仕差不多，微薄的利潤和激烈的市場競爭也使這一行業(yè)如同雞肋。國外許多著名家電企業(yè)都逐漸認(rèn)識到，格蘭

45、仕的生產(chǎn)規(guī)模使其構(gòu)建起一道價格壁壘，與其去和格蘭仕硬拼，還不如將產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)包給格蘭仕。,2024/3/17,58,所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的獨(dú)特性而采取的戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)形象。,（二）差異化戰(zhàn)略,2024/3/17,59,1. 實(shí)行差異化戰(zhàn)略需要的適用條件有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化被顧客認(rèn)可和接受；

46、有較強(qiáng)的生產(chǎn)經(jīng)營能力和獨(dú)特的具有明顯優(yōu)勢的產(chǎn)品加工技術(shù)；有較強(qiáng)的創(chuàng)新觀念；消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求不同，有多樣性；可以得到渠道成員的高度合作。,（二）差異化戰(zhàn)略,1,2,3,4,5,2024/3/17,60,2. 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)差異化戰(zhàn)略使企業(yè)有了自己的獨(dú)到之處，競爭對手難以模仿，形成了顧客對其產(chǎn)品的偏愛和忠誠，在市場競爭中確立了優(yōu)勢地位； 差異化戰(zhàn)略可以減弱購買者和供應(yīng)商的議價能力； 差異化戰(zhàn)略可以產(chǎn)生較高的邊際收益，

47、為企業(yè)帶來超額利潤。,（二）差異化戰(zhàn)略,1,2,3,2024/3/17,61,3. 實(shí)行差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)由于差異化戰(zhàn)略，很可能導(dǎo)致成本升高； 由于競爭對手的模仿，可能會使企業(yè)的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢喪失； 并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價格； 實(shí)行差異化戰(zhàn)略，有時要放棄獲得產(chǎn)高市場占有率的目標(biāo)。,（二）差異化戰(zhàn)略,1,2,3,4,2024/3/17,62,所謂目標(biāo)集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定

48、的細(xì)分市場上集中企業(yè)的主要資源，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。 目標(biāo)集中戰(zhàn)略通俗地說就是“不在大海里與人搶大魚，而是小河里抓大魚 ”，該戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果就是企業(yè)不在較大的市場獲得一個較小的市場份額，而是在一個較小的細(xì)分市場里獲得一個較大的市場份額。,（三）目標(biāo)集中戰(zhàn)略,2024/3/17,63,1. 目標(biāo)集中戰(zhàn)略的適用條件 目標(biāo)集中戰(zhàn)略所依據(jù)的前提是，企業(yè)能比正在更廣泛地進(jìn)行競爭的競爭對手更有效地為其

49、狹隘的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果，企業(yè)由于更好地滿足了其特定目標(biāo)的需要而取得產(chǎn)品差異，或在為該目標(biāo)的服務(wù)中降低了生產(chǎn)經(jīng)營成本，或兩者兼而有之，從而建立了自己在特定市場上的競爭優(yōu)勢。,（三）目標(biāo)集中戰(zhàn)略,2024/3/17,64,2. 目標(biāo)集中戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)經(jīng)營目標(biāo)集中，可以集中企業(yè)所有的資源于一個特定細(xì)分市場；熟悉產(chǎn)品的市場、用戶和地業(yè)競爭情況，可以全面把握市場，獲取競爭優(yōu)勢；由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造科研方面可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。,（三）

50、目標(biāo)集中戰(zhàn)略,1,2,3,2024/3/17,65,3.實(shí)行目標(biāo)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險覆蓋整個市場的競爭對手很可能將實(shí)施目標(biāo)集中戰(zhàn)略企業(yè)的特定細(xì)分市場納入其競爭范圍，構(gòu)成對該企業(yè)的威脅；該行業(yè)的其他企業(yè)也可采取目標(biāo)集中戰(zhàn)略，或者以更小的細(xì)分市場作為目標(biāo)，構(gòu)成對該企業(yè)的威脅；由于社會政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等環(huán)境的變化，技術(shù)的突破和創(chuàng)新等多方面原因引起的替代品出現(xiàn)或消費(fèi)者偏好發(fā)生變化，會導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢消

51、失。,（三）目標(biāo)集中戰(zhàn)略,1,2,3,四、企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則,1．創(chuàng)新制勝2．優(yōu)質(zhì)制勝3．廉價制勝4．技術(shù)制勝5．服務(wù)制勝6．速度制勝7．宣傳制勝,戰(zhàn)略原則,第三節(jié) 不同市場地位的企業(yè)營銷戰(zhàn)略,一、競爭性地位的分析二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場追隨者戰(zhàn)略五、市場利基者戰(zhàn)略,一、競爭性地位的分析,根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為：1. 市場領(lǐng)導(dǎo)者(Market Leade

52、r)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷覆蓋面和促銷強(qiáng)度等方面都起主導(dǎo)作用的某一大企業(yè)。 它是市場競爭的先導(dǎo)者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。 2. 市場挑戰(zhàn)者(Market Challenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。 它們可以通過攻擊市場領(lǐng)先者和其他競爭對手，以取得更多的市場份額。,3. 市場跟隨者(Market

53、 Follower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。 企業(yè)努力維持其市場份額 ，但并不希望通過競爭擾亂市場局面。 4. 市場利基者(Market Nicher)：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。 精心服務(wù)于市場的某些細(xì)小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。,一、競爭性地位的分析,假設(shè)的市場結(jié)構(gòu),市場

54、份額,二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略,2024/3/17,72,市場領(lǐng)導(dǎo)者,所謂市場領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。一般說來，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，它在價格調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)、配銷覆蓋和促銷力量方面 處于主導(dǎo)地位。它是市場競爭的導(dǎo)向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。如美國汽車行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞公司等。,2024/3/17,73,（一）擴(kuò)大整體市

55、場,一般來說，當(dāng)一種產(chǎn)品的市場需求總量擴(kuò)大時，受益最大的是處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。因 此，市場領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力從以下三個方面擴(kuò)大市場需求量： 　　(1)發(fā)掘新的使用者。 每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，因?yàn)橛行╊櫩突蛘卟恢肋@種產(chǎn)品 ，或者因?yàn)槠鋬r格不合適或缺乏某些特點(diǎn)等而不想購買這種產(chǎn)品，這樣，企業(yè)可以從三個方 面發(fā)掘新的使用者。如香水制造商可設(shè)法說服不用香水的婦女使用香水(市場滲透策略)；說服男士使用香水(新市場策略)；

56、或者向其他國家或地區(qū)推銷香水(地理擴(kuò)張策略)。 　　在發(fā)掘新使用者方面，一個非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發(fā)精。由于美國60年代以后 出生率下降，嬰兒用品市場逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對成年人發(fā)動一場廣告 攻勢，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)精，取得了良好效果。不久以后，該品牌的嬰兒洗發(fā)精就成為 整個洗發(fā)精市場的領(lǐng)導(dǎo)者。,2024/3/17,74,(2)開辟產(chǎn)品新用途。 公司也可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來擴(kuò)大市場。杜

57、邦公司的尼龍 就是這方面的典范。每當(dāng)尼龍進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發(fā)現(xiàn)新用途。尼 龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再 后又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項(xiàng)新用途都使產(chǎn)品開始了一個新的生命周期 。這一切都?xì)w功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進(jìn)行的研究和開發(fā)計(jì)劃。 　　同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時是作機(jī)器潤滑油，但在使 用過程中，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還

58、有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。因此，公司必須要留心注意顧客對本公司產(chǎn)品使用的情況。,2024/3/17,75,(3)擴(kuò)大產(chǎn)品的使用量 促使使用者增加用量也是擴(kuò)大需求的一種重要手段。例如牙膏生產(chǎn)廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。 再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍，效果更佳。 ,2024/3/17,76,（二）保護(hù)市場占有率,

59、 　　處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，在努力擴(kuò)大整個市場規(guī)模時，必須注意保護(hù)自己 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，防備競爭者的攻擊。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達(dá)公司要 防備富士公司的進(jìn)攻等。 　　市場領(lǐng)導(dǎo)者如何防御競爭者的進(jìn)攻呢?最有建設(shè)意義的答案是不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于現(xiàn)狀，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務(wù)水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領(lǐng)先地位，同時，應(yīng)該在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時，抓住對方的弱點(diǎn)主動出擊，此所謂“進(jìn)攻是最好的防御

60、”。,2024/3/17,77,(1)陣地防御(Position Defense),陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài) 的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對于營銷者來講，單純防守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會患“營銷近視癥”。當(dāng)年，亨利·福特便對他的T型車的近視癥付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。 與此相對比的是，現(xiàn)在可口可樂公司雖然已經(jīng)發(fā)展到年

61、產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，但仍然積極從事多角經(jīng)營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)?？傊?，遭受攻擊的領(lǐng)導(dǎo)者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。,2024/3/17,78,日本汽車強(qiáng)占美國市場,20世紀(jì)70年代，日本汽車開始進(jìn)入美國低檔轎車市場，當(dāng)時這并沒有引起美國汽車行業(yè)的重視。美國人認(rèn)為，日本汽車不可能成為主流產(chǎn)品，因?yàn)槿毡拒嚨脑O(shè)計(jì)不符合美國人的性格。在當(dāng)時，只有沒有經(jīng)濟(jì)能力的大學(xué)生才買日

62、本車。     然而，汽車市場的外部環(huán)境發(fā)生了變化，那就是能源危機(jī)的爆發(fā)。這場石油危機(jī)使美國人每次加油幾乎要多兩倍的價錢。這迫使美國消費(fèi)者關(guān)注起日本車，美國人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而且維修的次數(shù)比美國車少，服務(wù)也做得很好。于是，日本車開始在美國市場走俏。日本車的品牌開始深入人心。     但到此時為止，日本汽車還只是開始占領(lǐng)低端市場，如果此時，美國汽車行

63、業(yè)開始戰(zhàn)略防御，也許也還不算晚，日本汽車在此時還沒有實(shí)力進(jìn)入高端市場，改變低端產(chǎn)品低價低質(zhì)的形象并不容易。美國汽車行業(yè)可以憑借自己已占領(lǐng)的高端市場份額，以及高端產(chǎn)品的形象和本土化的優(yōu)勢，將日本汽車扼殺于搖籃之中。但美國汽車行業(yè)并沒有意識到這一點(diǎn)。     那么，日本汽車又是怎么做的？誰都知道，低端市場利潤空間很少，誰都不愿意只占領(lǐng)低端市場。這就面臨一個競爭戰(zhàn)略的問題，怎樣改變?nèi)毡拒嚨牡蛢r低質(zhì)形象

64、？日本汽車采取了第三方市場評估的方法。     在成熟的市場經(jīng)濟(jì)里，缺少不了一類角色——第三方的市場評估機(jī)構(gòu)，他們提供權(quán)威的調(diào)查和實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，通過這些信息幫助消費(fèi)者選擇產(chǎn)品。在美國的汽車市場有一個這樣的評估機(jī)構(gòu)——J.D.Power and Associate。日本本田汽車公司的凌志轎車正式通過參加它的評估并連續(xù)5年排名第一，從而改變美國消費(fèi)者對日本車的印象。   

65、   這項(xiàng)策略最核心的問題就是向市場表達(dá)凌志汽車的優(yōu)良品質(zhì)，提升其品牌價值。通過評估對凌志高端品牌的形象塑造起到關(guān)鍵作用。從凌志最新款車型的價格看，它已經(jīng)非常接近德國的寶馬汽車了，而原來日本汽車的價格只是寶馬的1／3。,2024/3/17,79,(2)側(cè)翼防御(Flanking Defense) 側(cè)翼防御是指市場領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建 立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保

66、衛(wèi)自己較弱的側(cè) 翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國的汽車公司就是因?yàn)闆]有注意側(cè)翼防御，遭到日本小型汽車的進(jìn)攻，失去了大片陣地。 　　(3)先發(fā)防御(Preemptive Defense) 這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進(jìn)攻之前 ，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當(dāng)競爭者的市場占有率達(dá)到某一危險的高度時，就對它 發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。 　　有時，這種以攻為守是著重心理作

67、用，并不一定付諸行動。如市場領(lǐng)導(dǎo)者可發(fā)生市場信號，迫使競爭者取消攻擊。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽說一個競爭對手 要建立新廠生產(chǎn)這種藥時，就放風(fēng)說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴(kuò)建新廠，以此嚇退競爭者。 　　當(dāng)然，企業(yè)如果享有強(qiáng)大市場資產(chǎn)——廠牌忠誠度高、技術(shù)領(lǐng)先等，面對對手挑戰(zhàn)，可以沉 著應(yīng)戰(zhàn)，不輕易發(fā)動進(jìn)攻。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進(jìn)攻，就置之不理 ，結(jié)果是后者得不償失，以敗陣告終。,2

68、024/3/17,80,(4)反攻防御(Counteroffensive Defense),當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)遭到對手降價或促銷攻勢，或改進(jìn)產(chǎn)品、市場滲透等進(jìn)攻時，不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動反攻。領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對方的正面進(jìn)攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進(jìn)攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊(duì)等策略。 例如，當(dāng)美國西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價和促銷進(jìn)攻時，西北航空公司采取的報復(fù)手段是將明尼波

69、里斯至芝加哥航線的票價降低，由于這條航線是對方主要收入來源，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不得不停止進(jìn)攻。,2024/3/17,81,（三）增加市場份額,市場領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)法提高市場占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)導(dǎo)地位的一個重要途徑。在美國許 多市場上，市場份額提高一個百分點(diǎn)就意味著數(shù)千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百 分點(diǎn)就值4 800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點(diǎn)就是12億美元。美國的一項(xiàng)稱為“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對利潤的響”(PIMS)的研究表明，市