流程改善

1、工作流程的設(shè)計(jì)與管理江蘇雙燈紙業(yè)有限公司丁振濤,,一、什么是流程二、為什么要推行流程化三、工作流程設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題四、蘭新集團(tuán)考察交流報(bào)告,一、什么是流程,《牛津大辭典》：一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的發(fā)式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定的結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。 通俗的說(shuō)，就是做事的順序和方式。,特征：⑴面向顧客（內(nèi)部和外部）⑵跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)分類： 戰(zhàn)略流程 經(jīng)

2、營(yíng)流程 保障流程,流程再造（BPR）,,BPR特點(diǎn),⑴關(guān)注流程中非增值內(nèi)容的最小化⑵改進(jìn)模式是激進(jìn)的⑶強(qiáng)調(diào)組織架構(gòu)的變革，以扁平化為目標(biāo)⑷非常關(guān)注顧客（流程輸出階段）⑸通過(guò)全新設(shè)計(jì)和系統(tǒng)化改造設(shè)計(jì)獲得理想的流程⑹是關(guān)于績(jī)效改進(jìn)而不是關(guān)于IT技術(shù)本身，有時(shí)還削減IT技術(shù),可以看出，BPR是一種改進(jìn)哲理。它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，使這些流程的增值最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而

3、獲得績(jī)效改進(jìn)的躍進(jìn)。,二、為什么要推行流程化,1、是企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要五大管理活動(dòng)：全面質(zhì)量管理 企業(yè)文化 企業(yè)形象 流程化設(shè)計(jì)或再造 學(xué)習(xí)型組織-------第五項(xiàng)

4、 修煉,傳統(tǒng)管理注重層級(jí)制△ △ △ 顧客研究與開發(fā) 生產(chǎn) 銷售,職能制優(yōu)點(diǎn)：能集中專家力量 將特定的專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段提供服務(wù) 促進(jìn)各專門領(lǐng)域?qū)I(yè)化發(fā)展運(yùn)作的途徑,嚴(yán)重不足企業(yè)關(guān)注的中心被導(dǎo)向“老板”，而不是顧客對(duì)橫向

5、流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，缺乏協(xié)調(diào)組織對(duì)外的接觸點(diǎn)不止一處職能部門的界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在部門之間形成壁壘、資源不能共享,導(dǎo)致結(jié)果無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)本位主義和相互推諉盛行，經(jīng)營(yíng)成本居高不下產(chǎn)品的提交到輸出環(huán)節(jié)多、時(shí)間長(zhǎng)、成本高，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)被動(dòng)組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚作風(fēng),2、科層級(jí)的控制和等級(jí)，使組織規(guī)模越大、管理層次越多，造成信息失真、層次重疊、冗員多、浪費(fèi)大。,3、是社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化對(duì)

6、企業(yè)管理的新要求,企業(yè)管理的三個(gè)時(shí)期20世紀(jì)七十年代 生產(chǎn)管理時(shí)代 八十—九十年代 混合管理時(shí)代21世紀(jì)以來(lái) 全面市場(chǎng)化時(shí)代,4、是企業(yè)內(nèi)部降低運(yùn)作成本的需要,,1、流程設(shè)計(jì)要考慮動(dòng)機(jī)、知識(shí)，堅(jiān)持創(chuàng)造性和創(chuàng)新性相結(jié)合2、理解現(xiàn)有流程,三、工作流程設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題,分三個(gè)階段第一階段 流程分類   核心流程

7、增強(qiáng)流程 支持流程第二階段 進(jìn)行流程分析   流程費(fèi)用 流程描述和設(shè)計(jì)流程模型 占用時(shí)間 服務(wù)質(zhì)量 績(jī)效影響,3、實(shí)施流程管理的步驟,結(jié)果： 定性定量評(píng)價(jià)（特別是關(guān)鍵點(diǎn)） 效率和改進(jìn)空間 關(guān)鍵點(diǎn)的評(píng)價(jià) 看產(chǎn)出結(jié)果 看關(guān)鍵所在

8、 定評(píng)定變量 定評(píng)價(jià)指標(biāo),第三階段 組建流程團(tuán)隊(duì) 實(shí)施流程設(shè)計(jì),分五個(gè)步驟步驟一 小組討論，找存在問(wèn)題步驟二 畫矩陣圖 按問(wèn)題分類步驟三 據(jù)問(wèn)題表 再進(jìn)行分類步驟四 方案選優(yōu) 定專人評(píng)估步驟五 繼續(xù)改進(jìn) 新一輪分析,4、畫流程圖,流程圖常用標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)（用于一層和二層流程） 開始/終止  活動(dòng)/任務(wù) 

9、; 決策點(diǎn)  → 流 ANSI（美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)）,,,,畫流程圖前，以下幾種情況必須成竹在胸：,延滯時(shí)間依賴關(guān)系人員指派價(jià)值增益,第三層次和更多層次流程圖常用符號(hào)（主要用于辦公環(huán)境下流程描述）,SME標(biāo)準(zhǔn)（美國(guó)機(jī)械工程師學(xué)會(huì)） ∨ 增值 ○ 非增值 ↓ 輸送 □

10、 檢查 D 耽擱 ▽ 存貯,⑴從目錄中查找代碼⑵打電話到文具庫(kù)⑶接受訂單加上22、23步驟，就形成了完整的流程,管理辦法：核定額，每月公布開銷；文具庫(kù)自行記賬，送貨上門，賬單消耗以簽字為準(zhǔn),,5、清除非增值環(huán)節(jié)問(wèn)題從這樣幾個(gè)環(huán)節(jié)考慮：,①是否過(guò)量生產(chǎn)/過(guò)渡供應(yīng)②是否有多余等待時(shí)間③運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移、移動(dòng)中是否有多余浪費(fèi)④對(duì)信息、對(duì)產(chǎn)品加工處理是否增值⑤庫(kù)存和文件有否存在的

11、必要 ⑥缺陷與故障、返工是不是頻頻出⑦是不是有重復(fù)任務(wù)⑧檢驗(yàn)、監(jiān)督和控制有無(wú)必要,6、     流程設(shè)計(jì)中的幾個(gè)模糊認(rèn)識(shí),IT技術(shù)就是流程化 流程設(shè)計(jì)僅是職能部門的事，與我無(wú)關(guān)畫出流程圖就是流程化 照書上說(shuō)的、按領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的流程辦，沒(méi)錯(cuò),《晉書》說(shuō)：“恭勤不倦，博學(xué)多通。家貧不得油，夏日則練囊盛數(shù)十螢火以照書，以夜繼日焉”,“朕曾于熱河取螢數(shù)

12、百，盛以大囊，照書字畫竟不能辨。此書之不可盡信也。”,五、蘭新集團(tuán)考察報(bào)告1.  簡(jiǎn)介,蘭新集團(tuán)是甘肅省級(jí)國(guó)有大型企業(yè)，其核心企業(yè)---國(guó)營(yíng)蘭新無(wú)線電廠是絕密級(jí)的914廠（軍工企業(yè)）。該集團(tuán)占地面積800畝，國(guó)定資產(chǎn)15.4億元，員工總數(shù)5600人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員1180人，有機(jī)加工、動(dòng)力及各類專用設(shè)備6000臺(tái)（套），各種檢測(cè)儀器、儀表2000多臺(tái)（套）,主要產(chǎn)品有數(shù)字專業(yè)移動(dòng)通信、信息網(wǎng)絡(luò)及軟件、電

13、子專用設(shè)備、集成電路及光電、熱能儀表、電梯、軍工等七大類，主要三產(chǎn)有珍禽動(dòng)物養(yǎng)殖場(chǎng)、房地產(chǎn)開發(fā)公司、電子和日用品超市等，形成了一二三產(chǎn)并舉、科工貿(mào)一體發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。1998年通過(guò)了ISO9001質(zhì)量體系論證（94版）。2002年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.5億元。,2、、體會(huì)蘭新集團(tuán)實(shí)行流程化管理經(jīng)驗(yàn)之一是他們緊緊抓住“兩環(huán)三線”這個(gè)主流程。兩環(huán)：內(nèi)環(huán)和外環(huán)三線：流程線、經(jīng)營(yíng)線和考核線,蘭新集團(tuán)實(shí)行流程化管理經(jīng)驗(yàn)之二是把實(shí)現(xiàn)信息化作為實(shí)現(xiàn)流

14、程化的技術(shù)支持。,蘭新集團(tuán)實(shí)行流程化管理經(jīng)驗(yàn)之三是領(lǐng)導(dǎo)的親自參與是實(shí)行流程化管理的關(guān)鍵,蘭新集團(tuán)實(shí)行流程化管理經(jīng)驗(yàn)之四是流程化管理必須動(dòng)員全體員工參與,蘭新集團(tuán)實(shí)行流程化管理經(jīng)驗(yàn)之五是索賠制度保證了流程化不斷推進(jìn)和改進(jìn),流程工作支撐的文件是“四表六要素”。四表”為“：流程圖表、標(biāo)準(zhǔn)表、實(shí)施責(zé)任人表、激勵(lì)表；“六要素”為：干什么（流程節(jié)點(diǎn)）、怎么干（流程過(guò)程）、誰(shuí)來(lái)干（具體到人）、什么時(shí)間干完（時(shí)限）、干到什么程度（目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)）、干得（