建筑公司項(xiàng)目管理人員激勵(lì)機(jī)制研究

1、<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　xx建筑公司成立于1984年，2000年改制并與部隊(duì)脫鉤后，經(jīng)歷了十幾年的快速發(fā)展期。改制初期，公司制定了相應(yīng)的項(xiàng)目管理人員激勵(lì)機(jī)制，曾起到了一定的激勵(lì)效果。然而近幾年來公司的發(fā)展卻陷入困境，項(xiàng)目管理人員尤其是骨干人員跳槽頻繁，流動(dòng)性較大，“能者走，庸者留”的情況成為常態(tài)，xx公司經(jīng)常面臨無人可用的被動(dòng)局面。即便是留下的項(xiàng)目

2、管理人員，也充滿牢騷和抱怨，工作熱情和積極性不高，給公司的項(xiàng)目管理帶來了一定的難度，對(duì)于公司承接的管理難度較大的項(xiàng)目帶來了更大的挑戰(zhàn)。原有的人力資源管理方式無法滿足公司發(fā)展的需求，這成為擺在公司管理層面前的嚴(yán)重問題。如何激發(fā)管理人員的工作熱情，調(diào)動(dòng)其內(nèi)在潛能和工作積極性，充分發(fā)揮主人翁意識(shí)，對(duì)解決企業(yè)發(fā)展中遇到“瓶頸”問題具有重要意義。</p><p>　　本文結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)的激勵(lì)理論與實(shí)踐，針對(duì)國內(nèi)建筑施工企業(yè)

3、項(xiàng)目管理人員在基層一線的工作特點(diǎn)，對(duì)xx建筑公司工程項(xiàng)目管理人員激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。通過研究發(fā)現(xiàn)，公司雖然有激勵(lì)機(jī)制，但由于設(shè)計(jì)內(nèi)容和執(zhí)行等方面的問題，并未達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。本文針對(duì)項(xiàng)目管理人員的實(shí)際需求進(jìn)行調(diào)查研究分析，理論聯(lián)系實(shí)際，對(duì)該公司項(xiàng)目管理人員激勵(lì)機(jī)制重新進(jìn)行了設(shè)計(jì)。新的激勵(lì)方案涵蓋了全員考核，主要包括薪酬激勵(lì)、成長(zhǎng)激勵(lì)和精神激勵(lì)三種模式，并引入了公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將有效地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員積極性和主動(dòng)性。在很大程度上，能

4、夠改善xx公司人力資源現(xiàn)狀，進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。</p><p>　　本文的研究不僅能夠幫助xx公司項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)走出困境，改善xx公司人力資源管理現(xiàn)狀，而且對(duì)類似企業(yè)項(xiàng)目管理人員激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)具有一定的借鑒意義。</p><p>　　關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè) 人力資源管理 項(xiàng)目管理 激勵(lì)機(jī)制</p><p><b>　　ABSTRACT</

5、b></p><p>　　After restructuring and decoupling with the PLA in 2000, TIANJIN Construction Company, which was founded in 1984, has experienced more than ten years of rapid development, . In the early days

6、of restructuring, the company has established a set of effective incentive mechanism for project management staff. However, in recent years the development of the company got into trouble. The backbone of the project man

7、agement had frequently left the job. The TIANJIN Company in the passive situation freque</p><p>　　Based on the domestic and foreign theories and practice on staff incentives, aimed at the working characteris

8、tics of work staff in domestic construction project site. The paper studied the incentive mechanism for management staff of TIANJIN construction company. It was found that the incentive mechanism did not reach the expect

9、ed incentives due to the unreasonable design content and implementation errors. In accordance with the actual investigation and study analysis for the project management s</p><p>　　In this paper, the researc

10、h can not only help the project management team of TIANJIAN company out but also contribute to similar design of incentive mechanism of project management staff.</p><p>　　KEYWORDS:Construction company, Hum

11、an resource management, Project management, Incentive mechanism.</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　第一章 緒論1</b></p><p><b>　　一、研究背景1</b></p>

12、;<p><b>　　二、研究意義2</b></p><p>　　三、研究思路和方法3</p><p><b>　?。ㄒ唬┭芯克悸?</b></p><p><b>　?。ǘ┭芯糠椒?</b></p><p>　　第二章 相關(guān)理論和文獻(xiàn)綜述4<

13、/p><p><b>　　一、激勵(lì)理論4</b></p><p>　　（一）激勵(lì)的概念4</p><p>　?。ǘ┘?lì)的緣由4</p><p><b>　　（三）激勵(lì)理論4</b></p><p>　　二、項(xiàng)目管理人員激勵(lì)文獻(xiàn)綜述6</p><p&

14、gt;　　第三章 xx建筑公司的歷史與現(xiàn)狀9</p><p>　　一、xx建筑公司發(fā)展歷史與現(xiàn)狀9</p><p>　　（一）xx建筑公司發(fā)展歷史9</p><p>　?。ǘ﹛x建筑公司發(fā)展現(xiàn)狀9</p><p>　?。ㄈ﹛x建筑公司項(xiàng)目管理人員總體分析16</p><p>　　二、公司典型項(xiàng)目的管理現(xiàn)

15、狀18</p><p>　　三、項(xiàng)目管理的瓶頸和挑戰(zhàn)19</p><p>　　第四章 xx建筑公司項(xiàng)目管理人員現(xiàn)狀的研究21</p><p>　　一、公司原有激勵(lì)方案及效果21</p><p>　　二、項(xiàng)目管理人員的特點(diǎn)分析21</p><p>　　三、項(xiàng)目管理人員的需求調(diào)研22</p>&

16、lt;p>　　（一）調(diào)查目的和方法22</p><p>　?。ǘ┱{(diào)查對(duì)象和內(nèi)容22</p><p>　?。ㄈ┱{(diào)查結(jié)果分析22</p><p>　　四、項(xiàng)目管理人員原激勵(lì)方案分析27</p><p>　　第五章 項(xiàng)目管理人員激勵(lì)方案29</p><p>　　一、激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則29<

17、/p><p>　?。ㄒ唬┘?lì)方案的設(shè)計(jì)目標(biāo)29</p><p>　?。ǘ┘?lì)方案的設(shè)計(jì)原則29</p><p>　　二、激勵(lì)方案的具體內(nèi)容30</p><p>　　（一）薪酬激勵(lì)模式30</p><p>　?。ǘ﹤€(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)激勵(lì)模式34</p><p>　?。ㄈ┚窦?lì)模式38&l

18、t;/p><p>　　三、 激勵(lì)方案的實(shí)施步驟與保障措施39</p><p>　?。ㄒ唬?shí)施步驟39</p><p>　?。ǘ┍Ｕ洗胧?0</p><p>　　第六章 結(jié)論與展望41</p><p><b>　　一、研究結(jié)論41</b></p><p>　　二、不

19、足與展望42</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)43</b></p><p><b>　　致 謝46</b></p><p><b>　　個(gè)人簡(jiǎn)歷47</b></p><p><b>　　圖表目錄</b></p><p&

20、gt;　　圖3-1 項(xiàng)目經(jīng)理部組織管理機(jī)構(gòu)圖17</p><p>　　圖4-1 七項(xiàng)測(cè)量指標(biāo)柱狀圖25</p><p>　　表3-1 員工總體情況10</p><p>　　表3-2 中、高層干部總體情況10</p><p>　　表3-3 專業(yè)技術(shù)人員總體情況11</p><p>　　表3-4 專業(yè)技

21、術(shù)人員低學(xué)歷、低職稱人員總體情況11</p><p>　　表3-5 近5年招聘人員情況11</p><p>　　表3-6 近5年各類人員流失率12</p><p>　　表3-7 1998-2014年歷年招聘大學(xué)生任職、流失情況12</p><p>　　表3-8 項(xiàng)目經(jīng)理部崗位人員標(biāo)準(zhǔn)配置16</p><p

22、>　　表4-1 調(diào)查問卷樣本基本情況23</p><p>　　表4-2 員工滿意度調(diào)查問卷23</p><p>　　表4-3 員工最不滿意的測(cè)量項(xiàng)目得分排序26</p><p>　　表4-4 員工訪談內(nèi)容提綱27</p><p>　　表5-1 員工年度考評(píng)表31</p><p>　　表5-2

23、 中層干部項(xiàng)目獎(jiǎng)金考評(píng)明細(xì)表32</p><p>　　表5-3 項(xiàng)目經(jīng)理上崗資格競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)評(píng)分樣表35</p><p>　　表5-4 項(xiàng)目副經(jīng)理上崗資格競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)評(píng)分樣表36</p><p><b>　　第一章 緒論</b></p><p><b>　　一、研究背景</b></p>

24、;<p>　　近年來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和人民生活水平的逐步提高，大量的居民需要在城鎮(zhèn)安居樂業(yè)，城鎮(zhèn)化建設(shè)得到了快速發(fā)展，建筑業(yè)迎來了前所未有的良好發(fā)展勢(shì)頭，對(duì)于國民經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)和解決大量群眾的就業(yè)問題起到了積極的作用。</p><p>　　雖然說近年來建筑業(yè)得到了快速的發(fā)展，但是，像xx這樣的依賴于房地產(chǎn)業(yè)生存的建筑公司，在現(xiàn)有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，國家政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)的宏觀調(diào)控因素對(duì)該

25、產(chǎn)業(yè)的生存和發(fā)展還是帶來了較大的影響。</p><p>　　當(dāng)前建筑產(chǎn)品標(biāo)新立異，現(xiàn)代化都市里的一座座樓房像雨后春筍般的拔地而起，城鄉(xiāng)建設(shè)呈現(xiàn)出一片繁榮景象，全國各地的地標(biāo)性建筑層出不窮。但是由于建筑產(chǎn)品所處的環(huán)境復(fù)雜，受外界因素干擾較多，建筑產(chǎn)品的締造者——農(nóng)民工仍然處于這種原始的勞動(dòng)密集型的手工操作模式，而近年來由于城鎮(zhèn)化建設(shè)的快速發(fā)展，建筑業(yè)就業(yè)需求量急劇增加，農(nóng)民工工資上漲過快，大量的農(nóng)民工涌進(jìn)城市里想淘

26、一桶金，作為剛放下鋤頭即成為師傅的一線工人，缺乏應(yīng)有的及時(shí)培訓(xùn)和過渡，文化水平較低，技能水平不高，工人流動(dòng)性較大，歸屬感不強(qiáng)，這些客觀因素都給手工作業(yè)的建筑產(chǎn)品質(zhì)量帶來了直接或間接的沖擊，給施工項(xiàng)目過程控制帶來了一定的管理難度。</p><p>　　從施工項(xiàng)目的造價(jià)來講，國家新出臺(tái)的清單計(jì)價(jià)規(guī)范，與原預(yù)算定額對(duì)比有較大變化，建筑公司的利潤(rùn)空間進(jìn)一步減少，加之建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，人工費(fèi)、材料費(fèi)等工程直接成本上

27、漲過快，建筑施工企業(yè)的繼續(xù)生存和發(fā)展舉步維艱，面臨著如逆水行舟，不進(jìn)則退的被動(dòng)局面。在這樣一種市場(chǎng)環(huán)境下，優(yōu)勝劣汰的生存法則明顯的體現(xiàn)出來，一些建筑企業(yè)被淘汰出局，或者被兼并，還有一些建筑企業(yè)為了生存和發(fā)展只能苦練內(nèi)功，向管理要效益，進(jìn)一步提高項(xiàng)目管理水平。</p><p>　　xx建筑公司原隸屬于部隊(duì)企業(yè)，該公司早期主要是滿足部隊(duì)項(xiàng)目營(yíng)建和修繕的需要，在經(jīng)過與部隊(duì)剝離后，為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，該公司也進(jìn)行了各

28、方面的改革，公司發(fā)展蒸蒸日上，以其較好的企業(yè)知名度和社會(huì)美譽(yù)度逐漸贏得了市場(chǎng)客戶的口碑和信譽(yù)，獲得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，成功的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的改革和轉(zhuǎn)制。</p><p>　　通過三十年來的改革和發(fā)展，公司從無到有，從小到大，其管理模式積極向現(xiàn)代企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)靠攏，并逐步建立了項(xiàng)目管理員工激勵(lì)機(jī)制。但是xx建筑公司在發(fā)展到一定規(guī)模和程度后，尤其近幾年來公司的發(fā)展陷入徘徊不前的困境，這是公司高管非常棘手的問題。究其原因，內(nèi)外因素

29、的影響導(dǎo)致了xx公司繼續(xù)發(fā)展受阻。為了適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要，xx公司項(xiàng)目管理在一定程度上只注重了安全、質(zhì)量、進(jìn)度和成本等專業(yè)方面的管理工作，而在項(xiàng)目的各項(xiàng)管理中，發(fā)揮著重要整合作用的人力資源管理工作未被xx公司重視起來。在當(dāng)今社會(huì)，人的管理恰恰是所有管理中最重要、最關(guān)鍵的因素。</p><p>　　鑒于當(dāng)前直接面對(duì)的農(nóng)民工管理難度大，建筑市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈，以及施工管理工作環(huán)境艱苦復(fù)雜性，在一定程度上挫傷了項(xiàng)目管理人

30、員工作的積極性。而項(xiàng)目管理人員是建筑公司員工的重要組成部分，在公司全員中占到了80%以上，項(xiàng)目經(jīng)理部是建筑公司重要的管理部門，項(xiàng)目的效益直接影響著公司的生存和發(fā)展。xx公司近年來項(xiàng)目管理人員流動(dòng)性較大，跳槽頻繁，在xx公司內(nèi)部上上下下曾經(jīng)流傳這么一句話，“能者走，庸者留”，這在一定程度上反映了xx公司人力資源管理現(xiàn)狀，在公司內(nèi)部還存在一部分人員不是技能水平低，就是工作的積極性不高，嚴(yán)重的影響了企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。</p>

31、<p>　　由于建筑行業(yè)的特殊性，專業(yè)性和實(shí)踐性很強(qiáng)，項(xiàng)目管理人員工作強(qiáng)度大，加班加點(diǎn)是家常便飯，xx公司的員工激勵(lì)機(jī)制不到位，員工的牢騷和抱怨聲較多，使xx公司經(jīng)常感到無人可用的被動(dòng)局面。我們知道，外因（外部市場(chǎng)）是條件，內(nèi)因（人員建設(shè)）是關(guān)鍵，雖說xx公司有一套激勵(lì)機(jī)制，但由于存在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)以及執(zhí)行力等方面的問題，激勵(lì)機(jī)制并未達(dá)到預(yù)期效果，企業(yè)如何留住和使用人才，激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，建立合適的項(xiàng)目管理人員激勵(lì)機(jī)制，是xx

32、公司亟待研究和解決的問題。</p><p><b>　　二、研究意義</b></p><p>　　建筑施工企業(yè)是由諸多施工項(xiàng)目單元組成，具體到一個(gè)施工項(xiàng)目中，項(xiàng)目管理人員對(duì)一個(gè)項(xiàng)目從開工到竣工實(shí)施全過程管理。由于建筑產(chǎn)品的特殊性，項(xiàng)目建設(shè)參與方較多，施工周期長(zhǎng)，加之專業(yè)性較強(qiáng)，勞動(dòng)強(qiáng)度又比較大，項(xiàng)目管理有其系統(tǒng)性和復(fù)雜性的特點(diǎn)。每個(gè)施工項(xiàng)目都有合同約定的工期，要在有限

33、的工期內(nèi)，完成項(xiàng)目的安全、進(jìn)度、質(zhì)量和成本等各項(xiàng)管理指標(biāo)，就必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理。</p><p>　　由于施工有其特殊性，要最大限度地整合各項(xiàng)資源，同時(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的安全、進(jìn)度、質(zhì)量和成本等各項(xiàng)管理指標(biāo)，確實(shí)有一定的難度，而解決這個(gè)問題的有效途徑就是項(xiàng)目人力資源建設(shè)和管理?！叭瞬拧弊鳛橐环N特殊資源,越來越受到各行各業(yè)的重視，如何留住人才、激勵(lì)人才、成長(zhǎng)人才是每一個(gè)企業(yè)必須重視和實(shí)踐的課題。在當(dāng)今社會(huì)，人力資源的

34、有效發(fā)揮和激勵(lì)，將是決定企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。</p><p>　　本文以建筑企業(yè)項(xiàng)目管理為研究對(duì)象，理論緊密聯(lián)系實(shí)際，將有效的激勵(lì)機(jī)制引入到項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)項(xiàng)目所有管理人員。通過深入xx建筑公司和典型項(xiàng)目部，對(duì)項(xiàng)目管理人員的工作狀態(tài)進(jìn)行調(diào)查,掌握該公司項(xiàng)目管理人員的內(nèi)在需求和滿意度等一手資料,從而對(duì)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行分析研究。針對(duì)項(xiàng)目員工工作主動(dòng)性不強(qiáng)、積極性不高等問題,認(rèn)真剖析公司原有項(xiàng)目管理激

35、勵(lì)機(jī)制存在的問題，從而設(shè)計(jì)適合xx公司項(xiàng)目管理人員的激勵(lì)機(jī)制。</p><p>　　通過xx公司激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，將能有效調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員積極性和主動(dòng)性,提高項(xiàng)目管理人員對(duì)公司的滿意度和忠誠度,激發(fā)項(xiàng)目管理人員的創(chuàng)新精神,使得個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)和公司目標(biāo)統(tǒng)一起來，在提升個(gè)人綜合素質(zhì)的同時(shí)，完成項(xiàng)目管理指標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)公司的管理升級(jí)和持續(xù)健康發(fā)展。</p><p>

36、;<b>　　三、研究思路和方法</b></p><p><b>　　（一）研究思路</b></p><p>　　本文從對(duì)施工企業(yè)人力資源、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化的總體描述入手，全面梳理國內(nèi)外對(duì)相關(guān)激勵(lì)理論及文獻(xiàn)研究成果，通過對(duì)xx公司項(xiàng)目管理的深入調(diào)查研究，查找該公司在項(xiàng)目人力資源建設(shè)方面存在的問題和不足，并用相關(guān)的激勵(lì)理論從不同角度進(jìn)行分析和論證

37、。在此基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地提出一套適合該公司項(xiàng)目管理的人力績(jī)效激勵(lì)方案，提出具有可操作性的實(shí)施步驟和保障措施。</p><p><b>　?。ǘ┭芯糠椒?lt;/b></p><p>　　為了使該課題能夠有效地深入研究，將采取理論與實(shí)際相聯(lián)系的方法，通過研究國內(nèi)外相關(guān)理論基礎(chǔ)，對(duì)xx公司項(xiàng)目管理人員進(jìn)行深度訪談和問卷調(diào)查，充分掌握一手基礎(chǔ)資料，并分析該公司原有的績(jī)效方案，探

38、究公司出現(xiàn)問題的深層次原因。在此基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地提出適合該公司的項(xiàng)目管理人員激勵(lì)機(jī)制。本文將采用文獻(xiàn)研究法、實(shí)地調(diào)查法和綜合分析法的研究方法。</p><p>　　1、文獻(xiàn)研究法：通過查閱文獻(xiàn)和綜合分析,進(jìn)一步尋求事物的內(nèi)在本質(zhì)，該方法能夠突破時(shí)間和空間的限制，具有真實(shí)性強(qiáng)、便捷度高、信息量大等特點(diǎn)。</p><p>　　2、實(shí)地調(diào)查法：通過采取實(shí)地調(diào)查和個(gè)體訪談等方法，親自到研究對(duì)象中

39、去調(diào)研和感受，將理論與實(shí)踐相結(jié)合，從而把握真實(shí)狀況，揭示其本質(zhì)問題，并提出解決問題的方案。</p><p>　　3、綜合分析法：在前人研究成果的基礎(chǔ)上，通過調(diào)查存在的問題并找出其內(nèi)在聯(lián)系，進(jìn)行邏輯分析運(yùn)用，最終找出解決公司項(xiàng)目管理人員激勵(lì)機(jī)制問題的途徑。</p><p>　　第二章 相關(guān)理論和文獻(xiàn)綜述</p><p><b>　　一、激勵(lì)理論</b

40、></p><p><b>　　（一）激勵(lì)的概念</b></p><p>　　激勵(lì)有激發(fā)和鼓勵(lì)的意思，是讓人們自己做出選擇并用于付出，是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動(dòng)?！凹?lì)是在個(gè)人需求和組織目標(biāo)整合的基礎(chǔ)上，形成強(qiáng)烈實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意愿，并促使其付出努力行為的整個(gè)過程。”其實(shí)激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的積極性，努力工作、實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)，創(chuàng)造良好績(jī)效的過程。</p>

41、<p><b>　　（二）激勵(lì)的緣由</b></p><p>　　人為什么要激勵(lì)？著名的弗朗西斯說過這么一句話：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些”，弗朗西斯的這句話說出了激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵所在。</p><p>　　這個(gè)問題

42、還可以從人為什么要工作說起，也是回答人為什么需要激勵(lì)。其實(shí)人要工作的理由很多，有的人為了賺錢養(yǎng)家糊口，有的人為了實(shí)現(xiàn)理想抱負(fù)，有的人為了體現(xiàn)個(gè)人的人生價(jià)值為國家多做貢獻(xiàn)等等，我們不難發(fā)現(xiàn)人要工作的理由是非常多的，這說明激勵(lì)是一項(xiàng)既復(fù)雜又困難的工作。</p><p>　　盡管人需要工作的理由很多，但通過分析大體歸納為養(yǎng)家糊口、消耗能量、社會(huì)交際、價(jià)值觀成就感和實(shí)現(xiàn)社會(huì)地位這五類的需要。所有的激勵(lì)都是解決這五個(gè)方面問

43、題的，只有透徹了解人們工作的動(dòng)機(jī)和原因，激勵(lì)才會(huì)產(chǎn)生效果。</p><p><b>　?。ㄈ┘?lì)理論</b></p><p>　　國外對(duì)激勵(lì)理論的相關(guān)研究范疇較廣，研究?jī)?nèi)容較多，下面就與本文有關(guān)的一些理論進(jìn)行闡述，主要有：</p><p>　　1、馬斯洛的需求層次理論</p><p>　　馬斯洛1943年首次提出了“需

44、求層次理論”。他認(rèn)為人其實(shí)有無限的潛能，會(huì)創(chuàng)造無限的價(jià)值，關(guān)鍵就是要滿足人的需要。馬斯洛的結(jié)論是：“人的需求有物種：即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，這些需要是由低級(jí)到高級(jí)逐漸形成和發(fā)展的?！?</p><p>　　馬斯洛在工作激勵(lì)方面的理論提醒我們：在工作激勵(lì)中須考慮員工不同需要水平的差異，充分掌握年輕員工、中年員工和年長(zhǎng)員工的不同需求特點(diǎn)，并根據(jù)員工的不同需要，采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。xx

45、公司原有激勵(lì)機(jī)制沒有充分考慮到這一點(diǎn)，無法滿足這兩方面的需求，導(dǎo)致原激勵(lì)方案起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。因此，本文在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中除了注重考慮一定的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬外，還特別注重個(gè)人情感受尊重、歸屬以及成長(zhǎng)等方面的需要。</p><p>　　2、赫茨伯格的雙因素理論</p><p>　　赫茨伯格于1959年提出了雙因素理論，即激勵(lì)-保健因素理論，把提供給人們的工作條件可細(xì)分為激勵(lì)因素和保健因素。他認(rèn)為

46、保健因素不能起到激勵(lì)作用。激勵(lì)因素具有激勵(lì)作用，當(dāng)激勵(lì)因素高的時(shí)候，人們會(huì)有滿足感，當(dāng)激勵(lì)因素低的時(shí)候，人們滿足感低，但是不會(huì)不滿。工作上的滿足感，能夠激發(fā)人們工作的熱情。xx公司原激勵(lì)方案中存在著一定的缺陷，保健因素如在員工培訓(xùn)、福利工作設(shè)備等方面不完善，致使員工會(huì)產(chǎn)生不滿情緒；激勵(lì)因素如員工晉升、獎(jiǎng)金、價(jià)值的肯定和額外的工作條件等方面不健全，未起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，項(xiàng)目管理人員工作不積極，主動(dòng)性不強(qiáng)，本文在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中充分考慮了這一

47、點(diǎn)。</p><p>　　3、弗魯姆的期望理論</p><p>　　弗魯姆在1964年首先提出來期望理論。他認(rèn)為：“個(gè)體行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來結(jié)果的一種期望度，以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體來說所具有的吸引力?！?期望理論實(shí)際上就是設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，并讓人們確信這個(gè)績(jī)效目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)這個(gè)績(jī)效目標(biāo)。其直觀表示形式為：個(gè)人努力→個(gè)人成績(jī)（績(jī)效）→組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）→個(gè)人需要。在為xx公司

48、項(xiàng)目管理人員設(shè)置工作目標(biāo)時(shí)要依照期望理論，目標(biāo)不能太高，也不能太低；效價(jià)要與員工本身的需求結(jié)合起來。尤其是年輕員工對(duì)自己有很高的期望，可塑性較強(qiáng)，完全可以按照我們的期望來塑造和培養(yǎng)他，打通年輕員工的晉升渠道，在個(gè)人進(jìn)步的同時(shí)，為企業(yè)做出更多更大的貢獻(xiàn)。</p><p>　　4、亞當(dāng)斯的公平理論</p><p>　　公平理論是亞當(dāng)斯提出來的一種激勵(lì)理論。公平理論主要側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合

49、理性、公平性及其對(duì)職工產(chǎn)生積極性的影響。他認(rèn)為：“當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得到報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得到報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性?！?由于xx公司存在用人機(jī)制和績(jī)效考評(píng)的不公平性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)員工干好干壞、干多干少一個(gè)樣的不良風(fēng)氣，直接影響員工的工作積極性。因此，本文為xx公司設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)機(jī)制方面是充分把握公平理論的，即外部

50、公平、內(nèi)部公平和員工公平。</p><p>　　5、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論</p><p>　　洛克的目標(biāo)設(shè)置理論是從行為的目的性出發(fā)來對(duì)行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究的一種激勵(lì)理論。他認(rèn)為目標(biāo)設(shè)置必須具有具體性、難度和可接受性的三個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，可理解為“努力”、“績(jī)效”和“滿意度”三部分組成。有效的目標(biāo)設(shè)置能夠影響和調(diào)解員工的自我效能感?！?xx公司由于激勵(lì)機(jī)制的缺陷，導(dǎo)致員工工作驅(qū)動(dòng)力不足，內(nèi)在潛能未能得

51、到有效激發(fā)，員工的滿意度自然而然就降低了。因此，本文在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)方面充分考慮了這一深層次原因。</p><p>　　二、項(xiàng)目管理人員激勵(lì)文獻(xiàn)綜述</p><p>　　當(dāng)今中國正處于經(jīng)濟(jì)社會(huì)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，國有企業(yè)改革是經(jīng)濟(jì)體制改革的核心環(huán)節(jié)，其直接影響到了國家經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)運(yùn)行和正常發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)型中國有企業(yè)如何平穩(wěn)有效地促進(jìn)公司改革改制，是當(dāng)今我國理論界和實(shí)踐界都需要認(rèn)真研究的重要課題。建

52、筑業(yè)作為重要的國民支柱產(chǎn)業(yè)之一，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)著舉足輕重的地位。而建筑類企業(yè)的人力資源建設(shè)和管理是建筑企業(yè)在改革改制過程中直接面臨的首要問題，事關(guān)建筑企業(yè)的正常發(fā)展和改革成敗。</p><p>　　由于建筑企業(yè)有其行業(yè)特點(diǎn)和工作的特殊性，項(xiàng)目管理具有一定的周期性和一次性特點(diǎn)，一名項(xiàng)目管理人員在一個(gè)項(xiàng)目中的工作時(shí)間短則半年一年的，長(zhǎng)則2-3年的；從事項(xiàng)目管理工作具有工作環(huán)境的艱苦性和復(fù)雜性，工作強(qiáng)度較大，但同

53、時(shí)要求項(xiàng)目管理人員具有一定的文化素質(zhì)、管理經(jīng)驗(yàn)和吃苦精神。如果沒有一套有效的激勵(lì)方案，將很難調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。本文針對(duì)xx建筑公司在近年來發(fā)展過程中出現(xiàn)的困境，從人力資源項(xiàng)目管理人員的激勵(lì)機(jī)制研究入手，應(yīng)用經(jīng)典激勵(lì)理論，分析xx公司在人力資源管理方面存在的問題，并有針對(duì)性的為xx公司設(shè)計(jì)了一套激勵(lì)方案，對(duì)如何培養(yǎng)基層一線項(xiàng)目管理人員對(duì)企業(yè)文化和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)員工工作的內(nèi)在潛能，有效地改善xx公司目前的人力資源管理

54、現(xiàn)狀，幫助xx公司這樣的國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)的轉(zhuǎn)型期走出管理困境有著重要的意義，同時(shí)，對(duì)類似其他建筑企業(yè)項(xiàng)目管理人員激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和有效運(yùn)行也具有一定的借鑒意義。</p><p>　　國外對(duì)激勵(lì)理論的研究比較前沿，但國外激勵(lì)理論的提出有其文化背景作為前提，所以在借鑒這些理論的過程中，要考慮文化背景的差異性和不同的地域環(huán)境因素。國內(nèi)俞文釗學(xué)者結(jié)合中國企業(yè)情況，針對(duì)赫茨伯格的雙因素理論做出了進(jìn)一步發(fā)展和修訂，他將影響工

55、作積極性的因素區(qū)分為激勵(lì)、保健和去激勵(lì)三種。陳春花對(duì)雙因素理論的應(yīng)用也提出了自己的觀點(diǎn)。</p><p>　　就項(xiàng)目管理人員激勵(lì)方面，國外學(xué)者M(jìn) Tampoe and L Thur loway認(rèn)為項(xiàng)目管理最好的方法是要充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性，來確保完成項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量目標(biāo)，培育和發(fā)展項(xiàng)目環(huán)境可以改善項(xiàng)目成績(jī)。</p><p>　　國內(nèi)學(xué)者王柯晗認(rèn)為需要根據(jù)員工不同層次進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)于

56、第一層次的企業(yè)一線員工，物質(zhì)激勵(lì)是最直接的激勵(lì)，而對(duì)于第二層次的企業(yè)一線員工，要在搞好物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，多用精神激勵(lì)方法，兩種激勵(lì)方式都要抓。</p><p>　　宋明芳認(rèn)為：“項(xiàng)目管理的對(duì)象是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有關(guān)的各種資源。在項(xiàng)目管理中首要的問題是做人的工作，因此應(yīng)合理進(jìn)行人力資源配置，靈活應(yīng)運(yùn)激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組織成員的積極性?！?</p><p>　　鄭謙認(rèn)為：“在項(xiàng)目資源投入基本定型的

57、情況下，識(shí)別不同類型人力資源的動(dòng)機(jī)和目的，針對(duì)其不同特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行分類管理、培養(yǎng)、靈活使用，是提高人力資源使用效率，從而提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。” </p><p>　　吳延風(fēng)認(rèn)為：“在項(xiàng)目管理中，不僅要在人力資源的整體配置與管理上發(fā)揮最佳作用，取得盡可能高的使用價(jià)值，還應(yīng)包括對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)體成員心理和行為上的激勵(lì)與約束，激發(fā)他們最大的主觀能動(dòng)性，以獲得人力資源更有效、更深人的開發(fā)，并與團(tuán)隊(duì)個(gè)體成員進(jìn)行有效的

58、溝通?！?</p><p>　　李進(jìn)認(rèn)為在開展項(xiàng)目人力資源管理的過程中，要強(qiáng)化項(xiàng)目的引導(dǎo)作用，將員工的個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值結(jié)合起來，從而促進(jìn)員工作用的最大發(fā)揮，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，提升整個(gè)項(xiàng)目管理水平，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。</p><p>　　綜合前人研究成果，各種理論都是非常重要的研究成果，而且每位學(xué)者都在前人的基礎(chǔ)上從不同角度提出了自己很有價(jià)值的觀點(diǎn)和見解，這對(duì)工程項(xiàng)目管理和研究有著

59、非常重要的參考意義。</p><p>　　吳延風(fēng)談到：“在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中，特別是在建筑工程項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目管理人員面對(duì)著質(zhì)量、進(jìn)度和成本目標(biāo)。實(shí)踐證明，要同時(shí)達(dá)到三個(gè)目標(biāo)的最優(yōu)化效果似乎是很困難的，甚至有人認(rèn)為是不可能的。三個(gè)目標(biāo)總是相互制約，很難做到協(xié)同一致。當(dāng)滿足項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，常意味著要增大費(fèi)用和放低質(zhì)量要求；嚴(yán)格執(zhí)行成本預(yù)算則要以犧牲項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度計(jì)劃為代價(jià)；為確保質(zhì)量又會(huì)導(dǎo)致預(yù)算的超支和工程的延期。盡

60、管工程項(xiàng)目的主管——項(xiàng)目經(jīng)理們掌握一整套由他們支配的設(shè)備和技術(shù)，可上述問題還是不可避免會(huì)發(fā)生，這確實(shí)令人困惑。為什么總是達(dá)不到令人滿意的結(jié)果？問題的答案在于，只考慮上述三個(gè)目標(biāo)是不夠的。另外一個(gè)更重要的因素被忽視了，那就是人的因素。許多項(xiàng)目管理人員正是忽略了這樣一個(gè)問題：他們?nèi)绾谓M織和開發(fā)人力資源將會(huì)直接影響項(xiàng)目的最終結(jié)果。在項(xiàng)目組織實(shí)施過程中對(duì)人力資源的忽略、或者管理配置不當(dāng)，都將會(huì)直接影響項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用。事實(shí)上，在完成項(xiàng)目目

61、標(biāo)所需要的各種資源中，最重要的是人力資源。人力資源是最具有能動(dòng)性、最難于控制的資源，也是起主導(dǎo)性的資源。人力資源的因素可以在項(xiàng)目管理三個(gè)目標(biāo)中間架起一座協(xié)同一致的橋梁，它在項(xiàng)目管理中保證</p><p>　　因此，在一個(gè)項(xiàng)目管理中，質(zhì)量、進(jìn)度、安全和成本管理固然很重要，但是實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，有效整合各項(xiàng)資源的重要紐帶，就是項(xiàng)目人力資源建設(shè)和管理。在一個(gè)項(xiàng)目管理中，人的因素是最能動(dòng)的因素，也是最重要、最活躍的因素，可以

62、說人的因素是一切項(xiàng)目管理工作的基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，人的因素解決不好，項(xiàng)目管理“帶病”運(yùn)行是遲早會(huì)出問題的?？偨Y(jié)近年來項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)來看，人的因素占了主導(dǎo)因素，人的內(nèi)在潛能是否有效發(fā)揮，人的積極性是否調(diào)動(dòng)起來，對(duì)項(xiàng)目的管理成敗起著至關(guān)重要的作用。</p><p>　　當(dāng)然，項(xiàng)目管理也絕非一個(gè)人能完成的，必須由一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)來完成，面對(duì)工作目標(biāo)，如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)情商的作用，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的每一位成員，如何使團(tuán)隊(duì)管理出現(xiàn)涌

63、現(xiàn)效應(yīng)而非協(xié)同效應(yīng)，最大限度地整合諸多資源，這就要充分掌握每位員工的個(gè)體訴求，結(jié)合項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，制定出一套好的激勵(lì)方案，充分發(fā)揮員工在工作上的正能量，讓每一位員工都能心懷理想，有所追求，充分激發(fā)每個(gè)人的內(nèi)在潛能，要讓每一位員工都能親身感受到受尊重感、責(zé)任感、使命感、公平感、歸屬感、榮譽(yù)感、幸福感和成就感，要讓每一位員工切實(shí)做到以工地為“家”，因?yàn)椤凹摇痹谖覀兠總€(gè)人心目中地位非常神圣，我們對(duì)待“家”都是用心經(jīng)營(yíng)的，因?yàn)楫?dāng)人用心的時(shí)候，大

64、腦才能創(chuàng)造，才會(huì)用心投入工作。</p><p>　　在當(dāng)今施工企業(yè)的項(xiàng)目管理中，多數(shù)管理者只注重對(duì)質(zhì)量、安全、成本和進(jìn)度等項(xiàng)目本身的管理，而對(duì)人的管理和內(nèi)心需求并沒有提到重要的議事日程上來，使他們?nèi)狈Ψe極工作的動(dòng)力。在這種情況下，針對(duì)xx公司項(xiàng)目管理在人力資源方面出現(xiàn)的問題，我們?cè)谶@些理論研究方面找到了可靠的依據(jù)，并根據(jù)這些理論研究，結(jié)合xx公司項(xiàng)目管理人力資源現(xiàn)狀，能夠更好地制定xx公司的激勵(lì)方案、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企

65、業(yè)文化，以便實(shí)現(xiàn)xx公司跨越式的管理和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃。</p><p>　　第三章 xx建筑公司的歷史與現(xiàn)狀</p><p>　　一、xx建筑公司發(fā)展歷史與現(xiàn)狀</p><p>　　（一）xx建筑公司發(fā)展歷史</p><p>　　xx建筑公司原隸屬于部隊(duì)企業(yè)，因部隊(duì)基本建設(shè)和營(yíng)房修繕的需要，于1984年建制成立，主要承擔(dān)部隊(duì)的施工任務(wù)，其早期

66、人員由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)人員和面向社會(huì)招聘的合同制人員組成。從1998年開始陸續(xù)招聘工程類大專院校畢業(yè)生，企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行培養(yǎng)和使用，以此來提升企業(yè)整體素質(zhì)和綜合實(shí)力。1998年12月進(jìn)行改制，與軍隊(duì)脫鉤，實(shí)行自負(fù)盈虧。2000年2月，經(jīng)國家工商行政管理局核準(zhǔn)，正式完成企業(yè)的并購和轉(zhuǎn)制，現(xiàn)為國家建筑施工總承包壹級(jí)企業(yè)。</p><p>　　該公司早期主要是滿足部隊(duì)營(yíng)建和修繕的需要，在經(jīng)過與部隊(duì)剝離后，xx建筑公司經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)

67、濟(jì)時(shí)代向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)主體的轉(zhuǎn)換。公司成立30年來，特別是在改革開放后的近十幾年來，為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，xx建筑公司充分發(fā)揮部隊(duì)的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)，依托自身資源和優(yōu)勢(shì)，為國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)的發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)，并獲得了國家、部隊(duì)和地方政府多項(xiàng)獎(jiǎng)項(xiàng)。企業(yè)年施工能力從1999年的幾十萬平方米，提高到2014年的200萬平方米以上，在京每年施工項(xiàng)目達(dá)到十幾個(gè)以上，優(yōu)質(zhì)高效地建成了一批公共和民用建筑，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)早期的快速成長(zhǎng)和發(fā)展。<

68、;/p><p>　?。ǘ﹛x建筑公司發(fā)展現(xiàn)狀</p><p>　　xx公司通過30年來的改革和發(fā)展，公司從無到有，從小到大，得到了快速發(fā)展，在社會(huì)上有了一定的知名度和美譽(yù)度，其管理模式逐步向現(xiàn)代企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)靠攏，并初步建立了項(xiàng)目管理員工激勵(lì)機(jī)制。但是xx建筑公司在發(fā)展到一定規(guī)模和程度后，尤其近幾年來公司的發(fā)展陷入徘徊不前的困境，從客戶和合作單位反饋的情況來看不盡人意，這是擺在公司高管面前一個(gè)

69、非?，F(xiàn)實(shí)的問題。公司高管也意識(shí)到了這個(gè)問題的嚴(yán)重性和緊迫性，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的市場(chǎng)，這個(gè)問題如果解決的不好，企業(yè)很難繼續(xù)做強(qiáng)做大，甚至資質(zhì)會(huì)被降級(jí)或出局，辛勤經(jīng)營(yíng)30年的企業(yè)有可能會(huì)付諸東流。</p><p>　　隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展和擴(kuò)張，xx公司發(fā)展與自身員工隊(duì)伍整體素質(zhì)偏低、管理能力薄弱、員工士氣不高、專業(yè)技術(shù)干部隊(duì)伍青黃不接的矛盾日益突出，xx公司近年來管理人員流動(dòng)性較大，尤其是骨干員工跳槽頻繁，在xx公司

70、內(nèi)部上上下下曾經(jīng)流傳這么一句話，“能者走，庸者留”，這在一定程度上反映了xx公司人力資源管理現(xiàn)狀，在公司內(nèi)部還存在一部分人員不是技能水平低，就是工作積極性不高，這嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。</p><p>　　1、公司人員現(xiàn)狀分析</p><p>　　xx建筑公司下轄9個(gè)專業(yè)處室和15個(gè)項(xiàng)目部。截至2014年9月底，在冊(cè)員工共計(jì)578人?，F(xiàn)具體分析如下：</p><p&

71、gt;　　（1）、員工文化素質(zhì)分析</p><p>　　員工文化素質(zhì)主要從員工學(xué)歷、職稱和資質(zhì)證書方面進(jìn)行分析。</p><p>　　1）總體情況，見表3-1。</p><p>　　2）中層及以上干部情況</p><p>　　企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)（含辦公會(huì)、機(jī)關(guān)正副處長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理等）共105人，占員工總數(shù)的18.17%，見表3-2。&l

72、t;/p><p>　　3）專業(yè)技術(shù)人員情況</p><p>　　企業(yè)共有專業(yè)技術(shù)人員324人，占員工總數(shù)的56.06%，見表3-3、表3-4。</p><p>　　4）近5年招聘人員情況</p><p>　　司齡小于等于5年的員工共計(jì)244人，占員工總數(shù)的42.21%，見表3-5。</p><p>　　結(jié)論：從上述表格情況

73、看出，xx公司員工文化素質(zhì)整體偏低，中高層干部缺乏與其相適應(yīng)的職稱和上崗資質(zhì)，相比較而言，專業(yè)技術(shù)人員文化素質(zhì)更低。近5年招聘人員文化素質(zhì)也不太高，特別是無職稱人員呈擴(kuò)大之勢(shì)，對(duì)公司的整體管理提升非常不利。</p><p>　?。?）、員工穩(wěn)定度及流失率分析</p><p>　　1）員工整體穩(wěn)定度及流失率分析，見表3-6。</p><p>　　2010年至2014年

74、（近5年），人員流失比例平均為10.47%，其中中高層及以上干部流失比例為1.13%，專業(yè)技術(shù)人員流失比例為7.27%，行政保障人員流失率為0.94%，工人流失率為1.13%。</p><p>　　2）大學(xué)生穩(wěn)定度及流失率分析,見表3-7。</p><p>　　結(jié)論：專業(yè)人員流失率遠(yuǎn)大于其他人員，特別是招聘的大學(xué)生流失比例最高，留不住人才，說明該公司在大學(xué)生的培養(yǎng)和使用方面做得不夠。<

75、;/p><p>　?。?）、員工裙帶關(guān)系情況分析</p><p>　　xx公司在30年的發(fā)展過程中，人力資源本著“舉賢不避親”的原則，由員工推薦親友來公司工作，為公司的發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)，但也由此造成了錯(cuò)綜復(fù)雜的裙帶關(guān)系。</p><p>　　結(jié)論：裙帶關(guān)系在公司各崗位均不同程度的存在，失去監(jiān)督的“裙帶關(guān)系”勢(shì)必削弱公司管理制度在執(zhí)行過程中的公平性，好多事講人情，看面

76、子，企業(yè)活力不足，喪失競(jìng)爭(zhēng)力。</p><p>　　2、當(dāng)前存在的主要問題及原因</p><p>　　綜上所述，xx公司在人力資源管理方面，主要存在以下幾個(gè)問題：</p><p>　?。?）、員工素質(zhì)普遍偏低</p><p>　　從對(duì)員工學(xué)歷、職稱的分析結(jié)果看，員工整體的文化素質(zhì)普遍偏低。高中及以下學(xué)歷的人員達(dá)到了員工總數(shù)的1/3左右。特別是

77、專業(yè)技術(shù)人員中，部分崗位普高及以下人數(shù)比例達(dá)到了70%以上。具備大專及以上學(xué)歷的員工中，有近40%的人員是通過函授、夜大等方式取得的學(xué)歷。</p><p>　　作為一個(gè)一級(jí)施工企業(yè)，擁有中級(jí)和高級(jí)職稱的人員太少，而無職稱的人員占到了員工總數(shù)的2/3左右。司齡小于等于5年人員（244人）中，無職稱人員竟達(dá)88.93%，企業(yè)人員現(xiàn)狀及其不具競(jìng)爭(zhēng)性。</p><p>　　員工素質(zhì)普遍偏低的主要原

78、因，除公司自組建開始人員基礎(chǔ)較差外，更重要的原因有如下幾條：</p><p>　　1）招聘人員把關(guān)不嚴(yán)，新聘人員素質(zhì)不高。由于近年激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，建筑行業(yè)人才緊缺，為滿足用人需求，公司招聘引進(jìn)人員標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)降低，對(duì)學(xué)歷、職稱、資質(zhì)證書等把關(guān)不嚴(yán)。</p><p>　　2）培訓(xùn)工作不到位，只用人不培養(yǎng)人。隨著社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步，公司對(duì)老員工的培訓(xùn)工作沒有跟上形勢(shì)，不僅學(xué)識(shí)水平?jīng)]有得到提高，部分員

79、工由于沒有及時(shí)取得上崗資質(zhì)證書，連政府行業(yè)部門規(guī)定的持證上崗要求也難以滿足。</p><p>　　3）員工近親繁殖比較嚴(yán)重，照顧關(guān)系使用人員比較多，裙帶關(guān)系在公司各崗位均不同程度的存在。</p><p>　　4）人員流動(dòng)出現(xiàn)“能者走、庸者留”的異象。有能力、有素質(zhì)的專業(yè)骨干人員流失比例偏大，庸才流失比例反而較低。專業(yè)人員尤其是公司骨干員工流失率太大，近5年達(dá)到了193人；而部分企業(yè)想淘汰的

80、不合格人員卻很穩(wěn)定。</p><p>　?。?）、專業(yè)骨干人員流失偏高</p><p>　　從對(duì)員工穩(wěn)定度及流失率分析可知，xx公司專業(yè)骨干人員流失比例偏高。特別是歷年招聘的大學(xué)生，1998-2010年招聘的大學(xué)生，流失率達(dá)到了72.90%。</p><p>　　經(jīng)對(duì)xx公司專業(yè)人員流失原因的統(tǒng)計(jì)，流失率偏高除因員工個(gè)人原因、家庭原因、婚姻關(guān)系原因等外，主要還有以下

81、因素：</p><p>　　1）薪酬體系不合理。目前，xx公司專業(yè)技術(shù)人員月薪酬人均為5200元，其中有學(xué)歷、有能力的專業(yè)技術(shù)人員月薪酬人均為5103元，無學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人員超過了有學(xué)歷的，人均月薪酬為5366元。行政保障人員月薪酬人均達(dá)到了3543元。由此可見，真正具有真才實(shí)學(xué)的一般員工的薪酬水平與社會(huì)同行業(yè)相比并不高，甚至低于公司無學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人員。而無學(xué)歷專業(yè)技術(shù)人員和行政保障類員工的薪酬水平與社會(huì)同行業(yè)

82、相比也不低。薪酬的不合理，不僅造成“能者走、庸者留”，而且嚴(yán)重影響了具有真才實(shí)學(xué)人員工作的積極性和主動(dòng)性。</p><p>　　2）職業(yè)發(fā)展前途不明。人力資源管理缺乏對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工職業(yè)發(fā)展不明。識(shí)人用人的標(biāo)準(zhǔn)、原則和方式不同程度的存在一些的問題，如講關(guān)系、講人情，領(lǐng)導(dǎo)眼皮底下的用得多、升得快，外來的和尚好念經(jīng)等，部分有個(gè)性、有特點(diǎn)，真正具有真才實(shí)學(xué)的優(yōu)秀人員沒有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)、大膽使用。沒有晉升和升遷機(jī)遇

83、的企業(yè)，是不可能留住有志青年的，大學(xué)生居高不下的流失率充分說明了這一點(diǎn)。</p><p>　　3）績(jī)效管理機(jī)制不完善?？?jī)效管理是加強(qiáng)人力資源建設(shè)和管理的重要手段，對(duì)激勵(lì)員工會(huì)產(chǎn)生積極影響。目前，公司的績(jī)效管理機(jī)制并不完善，月度與工資掛鉤的績(jī)效考核難以采取量化的考核方式，基本走形式、走過場(chǎng)，員工干好干壞基本一個(gè)樣。</p><p>　?。?）、管理水平相對(duì)薄弱</p><

84、p>　　目前，xx公司由于員工整體素質(zhì)偏低，專業(yè)骨干人員流失比例偏高，導(dǎo)致公司項(xiàng)目整體管理水平相對(duì)比較薄弱。經(jīng)結(jié)合公司實(shí)際分析，造成項(xiàng)目管理水平相對(duì)薄弱的主要原因有：</p><p>　　1）文化素質(zhì)的影響。公司大部分員工為老員工，學(xué)歷低、無職稱，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)雖然較豐富，但理論知識(shí)較欠缺，凡事憑經(jīng)驗(yàn)辦事，新知識(shí)、新理論不能得到及時(shí)的貫徹落實(shí)。特別是在目前信息化的時(shí)代下，不能及時(shí)掌握并熟練操作計(jì)算機(jī)，有相當(dāng)一部分

85、員工對(duì)工程資料、圖形算量軟件無從下手，如老的土建專業(yè)工長(zhǎng)轉(zhuǎn)施工員后，會(huì)看不會(huì)算、會(huì)排不會(huì)畫，干工作還需配一個(gè)新分配的大學(xué)生當(dāng)秘書，其管理水平如何提高？</p><p>　　2）缺乏復(fù)合型人才。目前，xx公司正在進(jìn)行項(xiàng)目管理創(chuàng)新，項(xiàng)目管理實(shí)行施工員制，而施工員就是公司急需要具有一專多長(zhǎng)的復(fù)合型人才。施工員就是項(xiàng)目管理施工現(xiàn)場(chǎng)的復(fù)合型管理人才，按照施工員的上崗標(biāo)準(zhǔn)，雖經(jīng)過公司培訓(xùn)，但能滿足要求的還是不多。</p

86、><p>　　3）后備人才青黃不接。人才培養(yǎng)是一個(gè)漫長(zhǎng)漸進(jìn)的過程，不可能一蹴而就，需要形成梯隊(duì)，一茬接一茬。目前，公司后備人才培養(yǎng)力度不夠，從選苗子、壓擔(dān)子到培養(yǎng)使用沒有一套成型的機(jī)制，導(dǎo)致后備人才青黃不接，企業(yè)用人捉襟見肘。</p><p>　　（4）、員工隊(duì)伍士氣不高</p><p>　　近年來，員工士氣仍然沒有得到較好的提升，各項(xiàng)工作仍然缺乏一種爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍，工

87、作不求有功，但求無過。企業(yè)文化建設(shè)難以推動(dòng)、企業(yè)內(nèi)部交流溝通的方式和渠道存在一定的問題，導(dǎo)致出現(xiàn)“怪話多、牢騷多、背后議論多、謠言和負(fù)面新聞多”的現(xiàn)象。主要原因有：</p><p>　　1）激勵(lì)方式單一，且有失公平性。xx公司自改制以來主要以物資激勵(lì)為主，在執(zhí)行考核過程中缺乏公平性，精神激勵(lì)又比較少，這在一定程度上影響了員工的士氣和積極性。</p><p>　　2）交流溝通渠道不暢通。交流

88、溝通是化解誤解和矛盾、建立共識(shí)的重要工具，面對(duì)管理與被管理的矛盾、面對(duì)上下級(jí)之間的誤解，面對(duì)員工對(duì)公司管理規(guī)定的不理解，我們很少使用這種工具。各級(jí)人員之間沒有建立一種定期的交流溝通機(jī)制，沒有疏通員工反映意見和建議的渠道，直接導(dǎo)致渠道不暢通、溝通不及時(shí)，影響了員工士氣。</p><p>　　3）人員固化、缺乏活力，危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)。目前，公司的人員固化主要包括崗位固化、職位固化和用人機(jī)制固化。員工崗位沒有實(shí)行輪崗制，中

89、高層干部不能做到能上能下，提拔使用干部不能實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗等，使“論資排輩用人”成為一種常態(tài)，導(dǎo)致員工缺乏危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，影響了員工的士氣。</p><p>　　4）未形成有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，人員淘汰機(jī)制未形成。堅(jiān)決嚴(yán)肅處理不合格人員既是對(duì)不合格人員的處罰，也是對(duì)公司在職員工的激勵(lì)。目前，公司對(duì)不合格人員的處理往往顧忌較多，處理不堅(jiān)決，導(dǎo)致不合格人員在公司濫竽充數(shù)，產(chǎn)生“爛蘋果”效應(yīng)，直接影響了員工的士氣。</

90、p><p>　　究其原因，xx公司為了適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要，項(xiàng)目管理側(cè)重了對(duì)專業(yè)指標(biāo)的管理，而相比較占據(jù)重要位置的項(xiàng)目人力資源和團(tuán)隊(duì)建設(shè)沒有被xx公司重視起來。內(nèi)外因素的影響導(dǎo)致了xx公司繼續(xù)發(fā)展受阻，從而導(dǎo)致了xx公司近年來發(fā)展受阻。</p><p>　　綜上所述，xx公司在人力資源建設(shè)方面必須要進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，尤其要加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員激勵(lì)機(jī)制，并通過培養(yǎng)、調(diào)整和激勵(lì)等手段逐步優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，通

91、過加強(qiáng)內(nèi)部交流溝通、建立內(nèi)部公平合理的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制等管理手段凝聚人心，鼓舞士氣，以滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。</p><p>　　（三）xx建筑公司項(xiàng)目管理人員總體分析</p><p>　　xx建筑公司現(xiàn)有員工578人，其中基層項(xiàng)目部有473人，占全公司員工比例81.83%。公司組建的項(xiàng)目部一般在15個(gè)左右，有時(shí)公司承接項(xiàng)目任務(wù)較好時(shí)，項(xiàng)目部能達(dá)到20個(gè)以上，從管理崗位設(shè)置和人員配置數(shù)量分析，小

92、的項(xiàng)目部在10-13人之間，較大的項(xiàng)目部人員配置可達(dá)到45人。我們可以看出基層項(xiàng)目部的員工占據(jù)了較大比重，他們是完成項(xiàng)目目標(biāo)管理任務(wù)的直接承擔(dān)者，同時(shí)也是給公司創(chuàng)造效益的直接管理者，他們?cè)诠靖黜?xiàng)管理中占著舉足輕重的地位?？梢?，做好這部分人員的人力資源建設(shè)工作至關(guān)重要，直接決定著公司的正常運(yùn)營(yíng)及發(fā)展壯大。</p><p>　　xx建筑公司從學(xué)歷、職稱和執(zhí)業(yè)資格等方面來評(píng)價(jià)，機(jī)關(guān)人員占的比例較大，大部分人基本上具有

93、這樣的能力，綜合素質(zhì)較高；而基層項(xiàng)目部相比較而言綜合素質(zhì)偏低了一些。</p><p>　　從項(xiàng)目經(jīng)理部員工的崗位設(shè)置來看，xx建筑公司也做了較為詳細(xì)的規(guī)定。具體配置包括項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)、生產(chǎn)和商務(wù)副經(jīng)理、土建施工員、質(zhì)檢員、安全員、技術(shù)員、測(cè)量員、資料員、造價(jià)員、物資管理員和行管員；其中施工員、質(zhì)檢員、安全員及水電施工員的崗位人數(shù)可根據(jù)工程規(guī)模、棟號(hào)多少，施工難易程度進(jìn)行調(diào)整，其他崗位人數(shù)原則上保持不變。</

94、p><p>　　項(xiàng)目經(jīng)理部崗位人員標(biāo)準(zhǔn)配置見表3-8。</p><p>　　表3-8 項(xiàng)目經(jīng)理部崗位人員標(biāo)準(zhǔn)配置</p><p>　　說明：公建項(xiàng)目可以此編制作為參考在個(gè)別崗位上進(jìn)行調(diào)整增加，特殊工程項(xiàng)目的人員配置由公司辦公會(huì)根據(jù)工程項(xiàng)目特點(diǎn)研究決定。</p><p>　　項(xiàng)目經(jīng)理部組織架構(gòu)設(shè)置見圖3-1。</p><p>

95、;　　圖3-1 項(xiàng)目經(jīng)理部組織管理機(jī)構(gòu)圖</p><p>　　從上面的表和圖看出，xx建筑公司自承接項(xiàng)目后，組建項(xiàng)目管理班子進(jìn)場(chǎng)開始運(yùn)行和開展工作，人員配置由公司人力資源部門統(tǒng)一調(diào)配，其項(xiàng)目經(jīng)理部的崗位設(shè)置和組織機(jī)構(gòu)是符合施工總承包項(xiàng)目部框架管理要求的，從這方面講，能夠滿足項(xiàng)目部的正常運(yùn)行。</p><p>　　但是，xx公司近年來的發(fā)展卻陷入困境，項(xiàng)目管理人員尤其是骨干人員跳槽頻繁，流

96、動(dòng)性較大，公司經(jīng)常面臨無人可用的被動(dòng)局面。即便是留下的項(xiàng)目管理人員，也充滿牢騷和抱怨，工作熱情和積極性不高，給公司的項(xiàng)目管理帶來了一定的難度。xx公司人力資源出現(xiàn)問題的主要癥結(jié)，究其原因是在項(xiàng)目管理人員的激勵(lì)機(jī)制上，如何激勵(lì)項(xiàng)目管理人員，有效地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員積極性和主動(dòng)性，是xx建筑公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門亟待解決的問題，也是本論文重點(diǎn)研究的課題和對(duì)象。</p><p>　　二、公司典型項(xiàng)目的管理現(xiàn)狀<

97、/p><p>　　xx建筑公司作為總承包壹級(jí)施工企業(yè)，承擔(dān)著施工項(xiàng)目的總承包管理工作，作為建設(shè)方的重要合作伙伴，從開工到竣工，甚至售后服務(wù)，就工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度對(duì)建設(shè)方全方位負(fù)責(zé)，各項(xiàng)管理工作是否到位，不僅對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目自身目標(biāo)有影響，而且對(duì)項(xiàng)目相關(guān)參與、合作方也有較大的影響。</p><p>　　鑒于當(dāng)前直接面對(duì)的農(nóng)民工管理難度較大，項(xiàng)目管理人員工作強(qiáng)度大，加班加點(diǎn)是家常便飯，工作環(huán)境艱

98、苦復(fù)雜，加之由于項(xiàng)目管理工作的專業(yè)性和實(shí)踐性很強(qiáng)，而xx公司在人力資源建設(shè)上的重視程度不夠，雖說xx公司有一套激勵(lì)機(jī)制，但激勵(lì)機(jī)制并未對(duì)項(xiàng)目管理人員產(chǎn)生預(yù)期的激勵(lì)效果。</p><p>　　xx公司每年的施工項(xiàng)目在15個(gè)以上，下面就拿亦莊新城項(xiàng)目作為特例，來闡述公司典型項(xiàng)目的管理現(xiàn)狀。</p><p>　　該項(xiàng)目建筑面積16.6萬平方米，由5棟高層，9棟聯(lián)排別墅，2棟公建和4個(gè)車庫組成，系

99、地產(chǎn)商開發(fā)的高端品質(zhì)樓盤。xx公司于2013年6-7月參加招投標(biāo)后中標(biāo)的項(xiàng)目，于2013年8月份正式組建項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目經(jīng)理是經(jīng)過公司統(tǒng)一競(jìng)聘上崗的，其他副經(jīng)理和一般崗位管理人員，是經(jīng)過公司人力資源部門統(tǒng)一調(diào)配過來的。</p><p>　　從人員構(gòu)成情況來講，項(xiàng)目管理班子共有46人組成，即項(xiàng)目經(jīng)理1名，項(xiàng)目經(jīng)理助理1名，副經(jīng)理3名，各專業(yè)管理人員38名，見習(xí)大學(xué)生3名。由于建筑業(yè)管理崗位要求是需要有一定學(xué)歷，并

100、有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，才能勝任工作崗位，完成目標(biāo)工作任務(wù)。所以，公司在項(xiàng)目班子配置的總體思路是老中青和傳幫帶結(jié)合，年齡偏大一點(diǎn)的學(xué)歷低有經(jīng)驗(yàn)，年輕一點(diǎn)的有學(xué)歷沒經(jīng)驗(yàn)，處于二者中間還有一部分員工。</p><p>　　這個(gè)項(xiàng)目從2013年8月份進(jìn)場(chǎng)，但由于項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)不具備正式施工條件，作為總承包的項(xiàng)目管理班子，只能做一些施工前期準(zhǔn)備工作。本項(xiàng)目于2013年12月初才具備開工條件，正式開始施工，但竣工工期并沒有延遲，要求于

101、2014年12月22日必須備案完成，可見項(xiàng)目工期是相當(dāng)緊張的，是xx公司近年來極具管理難度和挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目。</p><p>　　項(xiàng)目管理單從工作的任務(wù)量來講，從現(xiàn)場(chǎng)管理到內(nèi)業(yè)資料，工作量是非常大的，項(xiàng)目管理人員還是非常辛苦的，做總承包管理工作來講，這個(gè)項(xiàng)目確實(shí)有它的施工組織難度和局限性，工期緊，規(guī)模大，任務(wù)重，場(chǎng)地小，品質(zhì)要求高是這個(gè)項(xiàng)目的主要特點(diǎn)。雖然人員達(dá)到了足額配置，但多數(shù)員工的工作狀態(tài)還浮在面上，運(yùn)行質(zhì)量

102、低下，其工作的效率、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量與其崗位和目標(biāo)要求還有不少差距，員工工作的主觀能動(dòng)性并未激發(fā)出來，從而導(dǎo)致項(xiàng)目品質(zhì)、進(jìn)度和成本目標(biāo)完成情況均有一定差距。</p><p>　　作為項(xiàng)目經(jīng)理，已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性，但公司有一套嚴(yán)格的企業(yè)及項(xiàng)目管理辦法，項(xiàng)目經(jīng)理沒有太大的權(quán)限，只能在項(xiàng)目實(shí)施過程中采取了一些小小的物質(zhì)刺激措施，比如定期給員工買一件衣服，或者偶爾的聚會(huì)溝通等，但這并不能解決本質(zhì)問題，這是擺在項(xiàng)目經(jīng)理面

103、前最為頭疼的問題。</p><p>　　三、項(xiàng)目管理的瓶頸和挑戰(zhàn)</p><p>　　亦莊新城項(xiàng)目，開發(fā)商作為上市公司，為了給股東和股民有一個(gè)業(yè)績(jī)的交代，同時(shí)為了來年在銀行方面能夠更好地融資，特要求本項(xiàng)目必須在2014年底前完成項(xiàng)目竣工備案。按照招標(biāo)文件規(guī)定，該項(xiàng)目于2013年8月份就可以進(jìn)場(chǎng)開始施工，但由于項(xiàng)目實(shí)際情況，并不具備開工條件。項(xiàng)目前期土方、邊坡支護(hù)和地基處理等甲方指定分包單位

104、進(jìn)度嚴(yán)重滯后，施工圖紙由于調(diào)整戶型設(shè)計(jì)方案一直沒有下來，施工許可證也未辦妥，一直到2013年11月底基本具備施工條件，但開工日期已經(jīng)滯后3個(gè)多月，況且現(xiàn)場(chǎng)施工組織場(chǎng)地非常狹小，項(xiàng)目周邊基本上沒有一條正式的施工道路，項(xiàng)目又處于冬季開始施工，項(xiàng)目的各項(xiàng)邊界條件直接制約著項(xiàng)目順利施工。雖說開工時(shí)間滯后了很多，但還是要求必須按期完工，這等于說在工期本來很緊張的情況下“雪上加霜”，這是項(xiàng)目面臨的工期的一個(gè)最大的挑戰(zhàn)，如果項(xiàng)目不能按期竣工，將會(huì)失去

105、與開發(fā)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，其后果將是可想而知的。</p><p>　　品質(zhì)管理是該項(xiàng)目的另一個(gè)挑戰(zhàn)，由于開發(fā)商是做高端品質(zhì)地產(chǎn)的，為了贏得信譽(yù)和口碑，特意請(qǐng)第三方咨詢管理公司定期進(jìn)行品質(zhì)檢測(cè)，集團(tuán)范圍內(nèi)每季度組織測(cè)評(píng)一次，北京分公司每月測(cè)評(píng)一次，并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)分，測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)將在全集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行排名，而且獎(jiǎng)罰分明，如果出現(xiàn)在排名靠后的總包單位，將有可能被開發(fā)商淘汰出局，在以后的項(xiàng)目中將失去合作機(jī)會(huì)。如何在這么短的工期

106、內(nèi)出精品，難度確實(shí)是非常大的。</p><p>　　該項(xiàng)目面積較大，屬多棟號(hào)的群體工程，道路不暢，場(chǎng)地狹小，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)組織的難度非常大，分包合作單位和施工人員又特別多，在這樣一種邊界條件下，在必須保證安全的前提下，如何將政府行業(yè)監(jiān)管部門、甲方、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、勞務(wù)、設(shè)備、材料等分包供應(yīng)商的資源進(jìn)行有效整合，確實(shí)是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)面臨的又一大難題和挑戰(zhàn)。</p><p>　　由于工期非常緊張，項(xiàng)目全過