基于平衡計分卡的蓮花支行零售團隊績效管理研究.pdf

1、隨著我國金融改革的深入,國內(nèi)商業(yè)銀行都在試行事業(yè)部制改革。零售銀行業(yè)務(wù)憑借其穩(wěn)定性高、風(fēng)險分散和規(guī)模效應(yīng)等特點,成為國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營管理體制改革的新試點。自2005年起,興業(yè)銀行開始零售事業(yè)部改革,在總行、分行、支行三個層面建立具有業(yè)務(wù)創(chuàng)新、銷售與服務(wù)能力強的零售團隊,零售銀行業(yè)務(wù)得到快速發(fā)展。如何對零售團隊及成員進行合理、科學(xué)、有效的績效評價是目前管理者面臨的問題。
　　本文以興業(yè)銀行零售支行—廈門蓮花支行作為研究對象,結(jié)合經(jīng)營

2、管理實際對其績效考核體系進行綜合分析,發(fā)現(xiàn)存在的問題。經(jīng)過簡要回顧國內(nèi)外商業(yè)銀行績效管理的歷程,對比、總結(jié)各個階段的商業(yè)銀行績效管理理論,系統(tǒng)梳理了平衡計分卡的績效管理理論,對我國零售銀行適用平衡計分卡績效管理理論進行了可行性分析。根據(jù)平衡計分卡績效管理的基本原理,結(jié)合蓮花支行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),全方位、多角度設(shè)計關(guān)鍵績效考評指標(biāo);在考核內(nèi)容上引入非財務(wù)考核指標(biāo),并與財務(wù)指標(biāo)考核有機結(jié)合,重新設(shè)計了不同考核層面績效考核方案,根據(jù)系統(tǒng)化原則設(shè)