施耐德電氣公司服務(wù)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略研究.pdf

1、隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國制造業(yè)逐漸成為整個世界制造業(yè)中非常重要的一環(huán)。但是，在良好的發(fā)展形式下，中國制造業(yè)也必須應(yīng)對各種內(nèi)部和外部的不利因素。國內(nèi)方面，制造業(yè)的生產(chǎn)成本持續(xù)上升，再加上近幾年日益嚴(yán)重的“用工荒”，使那些傳統(tǒng)的低端制造業(yè)面臨著巨大的生存危機(jī)。國際方面，伴隨著人民幣對美元的持續(xù)升值，中國制造業(yè)在生產(chǎn)成本方面的優(yōu)勢被削弱了;國際貿(mào)易摩擦的日漸頻繁，使得中國制造的產(chǎn)品面臨著日益增加的出口壓力;此外，還有一些其它的因素制約著中國制

2、造業(yè)的發(fā)展，如防止全球變暖，發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)等等。
　　在世界制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的大背景下，“服務(wù)型制造”是綜合了世界制造業(yè)與服務(wù)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展趨勢和中國制造業(yè)的具體實(shí)際所提煉出來的一種全新的制造企業(yè)服務(wù)化的概念。實(shí)際上就是制造企業(yè)的服務(wù)化，是在之前良好的制造業(yè)基礎(chǔ)之上，有機(jī)地融合制造業(yè)與服務(wù)業(yè)，并且實(shí)現(xiàn)制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的良性互動與共同發(fā)展。
　　在這樣一種新的市場環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢下，施耐德電氣（中國）公司從2008年開始，在公司內(nèi)部

3、進(jìn)行了一場全面的變革，提出了從一個“電氣和自動化產(chǎn)品的制造商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳苄Ч芾韺＜摇钡摹耙粋€公司”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，在與國內(nèi)和國際同行業(yè)企業(yè)的競爭中搶占了先機(jī)。
　　施耐德電氣（中國）投資有限公司成立于1995年，是法國施耐德電氣在中國的全資子公司，2010年更名為施耐德電氣（中國）有限公司，以下簡稱為施耐德電氣（中國）。施耐德電氣（中國）在國內(nèi)有2個研發(fā)中心，6個物流中心，22家工廠以及9000多名員工。從公司成立到現(xiàn)在，平均每年的增長

4、速度在20％至30％之間。2010年施耐德電氣（中國）的銷售額達(dá)到了120億元人民幣，同比增長45％，比全球平均24％的增長率高出21個百分點(diǎn)。
　　雖然施耐德電氣（中國）在過去20多年的發(fā)展歷程中有著不錯的業(yè)績，但其在國內(nèi)進(jìn)一步發(fā)展的阻力也越來越大。首先，中國勞動力成本的優(yōu)勢正在受到越來越多的發(fā)展中國家尤其是鄰國的挑戰(zhàn)，印尼、越南、菲律賓、印度擁有大量比中國更低廉的勞動力;其次，由于世界經(jīng)濟(jì)周期循環(huán)，以及新興經(jīng)濟(jì)體對需求的拉動，

5、近年來國際原材料價格持續(xù)走高。最后，施耐德電氣（中國）的主要競爭對手ABB和西門子，紛紛加大在中國的投資和布局，而且隨著中國本土企業(yè)的成長和壯大，大家為了爭奪更大的市場份額，導(dǎo)致電氣產(chǎn)品的價格戰(zhàn)愈演愈烈，競爭不斷加劇，利潤不斷下降。
　　面對日益嚴(yán)峻的發(fā)展難題，施耐德電氣開始了服務(wù)化轉(zhuǎn)型。通過這種產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建，就是根據(jù)制造企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際狀況，通過采取各種策略（如品牌融合，企業(yè)并購，業(yè)務(wù)外包等）來實(shí)現(xiàn)服務(wù)功能的增強(qiáng)。施耐德電氣

6、通過統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略將若干個旗下品牌整合成一個“施耐德”品牌，既增強(qiáng)了品牌宣傳效果也帶給客戶一種解決方案的整體感和專業(yè)感;通過對國內(nèi)相關(guān)企業(yè)的不斷并購，施耐德電氣（中國）在眾多相關(guān)領(lǐng)域迅速拓展了市場，為整體解決方案的實(shí)行提供了堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品基礎(chǔ)。它的這種既發(fā)展產(chǎn)品市場又加強(qiáng)服務(wù)市場的做法，是其服務(wù)化轉(zhuǎn)型的一大特色，使產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生一種良性互動;將非核心業(yè)務(wù)外包，使其資源集中于為客戶提供節(jié)能產(chǎn)品和節(jié)能服務(wù)上，增強(qiáng)了其在能源行業(yè)的市場競爭力。

7、>　　商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變和新的產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建最終還是需要由人來完成，由人的行為來進(jìn)行保證，所以，必須通過有效的組織來實(shí)現(xiàn)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，用規(guī)則的建設(shè)來保證戰(zhàn)略的實(shí)施。施耐德電氣（中國）通過對組織模式的改造，來保證其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的順利實(shí)施，其主要有以下幾種做法:首先，進(jìn)行部門的合并，將資源集中起來，減少解決方案執(zhí)行中的溝通障礙;其次，創(chuàng)立“商務(wù)合同中心”，規(guī)范商務(wù)合同行為，管理整個合同執(zhí)行期內(nèi)的風(fēng)險;最后，由各個BU和中國區(qū)總裁組成施

8、耐德電氣中國理事會，分享和協(xié)調(diào)宏觀議題，以保持中國地區(qū)所有實(shí)體的行事一致。
　　商業(yè)模式，產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)和組織模式是服務(wù)化轉(zhuǎn)型的三個重要組成部分，通過分析施耐德電氣（中國）在這三個方面的成功經(jīng)驗(yàn)，證明了制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型是一種科學(xué)的選擇和必然的趨勢。只有進(jìn)行服務(wù)化的轉(zhuǎn)型，制造企業(yè)才有可能走出價格競爭的泥潭，走向更為廣闊的“藍(lán)海”。同時，希望能為中國本土制造企業(yè)的服務(wù)化轉(zhuǎn)型提供借鑒，并且希望中國的制造企業(yè)能夠沖出國門，在世界的舞臺上發(fā)