采購(gòu)優(yōu)化可節(jié)省中型企業(yè)巨大成本

1、菌JINGYINGCELUE.胸優(yōu)化可節(jié)省申型企業(yè)巨大戚本如果你留意中型企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告被銀行拒絕的記錄，你會(huì)吃驚地發(fā)現(xiàn)它發(fā)生的比率是多么的高。由此，公司的銀行信用不是被削減就是被取消。在中型企業(yè)中，公司銀行信用額不斷降低經(jīng)常是由于銀行的行為造成的一一一銀行通常很保守地看待企業(yè)。人們常常忽略的一個(gè)事實(shí)是銀行必須根據(jù)BaselII相關(guān)指引的規(guī)定不斷地審視自己的風(fēng)險(xiǎn)。因此，中型企業(yè)不應(yīng)該簡(jiǎn)單地把這一切都?xì)w咎于銀行，而應(yīng)當(dāng)積極地在公司內(nèi)部采取措施

2、、進(jìn)行調(diào)整以使得銀行能提高公司的信用額度。那么，該怎么進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整呢答案之一就是:專業(yè)的采購(gòu)優(yōu)化。以下七個(gè)步驟將展示采購(gòu)優(yōu)化所能產(chǎn)生的不可思議的潛力。步驟一:潛力分析首先，分析公司采購(gòu)活動(dòng)中的效益產(chǎn)生關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)整個(gè)采購(gòu)組織一一一包括其所有的對(duì)外對(duì)內(nèi)接觸領(lǐng)域一一的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)進(jìn)行分析。嘗試回答諸如此類的問題:采購(gòu)部門設(shè)置是否正確對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商和市場(chǎng)上的其他競(jìng)爭(zhēng)者的比較是否足夠頻繁是否評(píng)估學(xué)習(xí)了行業(yè)內(nèi)的成功采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)這個(gè)步驟將使你對(duì)公司有個(gè)充分的認(rèn)

3、識(shí)，知道從哪里開始挖掘提高利潤(rùn)潛力。步驟二:供應(yīng)商管理對(duì)供應(yīng)商持續(xù)不斷的管理能34飼料博覽管理版2007年第四期文趙藤夠帶來巨大的潛在利潤(rùn)。供應(yīng)商管理首先從供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研開始。不斷地尋求最好的供應(yīng)商(最好的價(jià)格、服務(wù)或某個(gè)價(jià)格和服務(wù)權(quán)重的組合)肯定能產(chǎn)生出乎意料的成本節(jié)約。當(dāng)現(xiàn)有供應(yīng)商面臨替代者的威脅時(shí)，通過談判往往可使成本節(jié)約高達(dá)10%。步驟三:全球采購(gòu)不斷分析公司產(chǎn)品中有哪些可以進(jìn)行國(guó)際采購(gòu)。從許多國(guó)際市場(chǎng)一一東歐、印度一一進(jìn)行采購(gòu)，

4、你能快速省下30%的采購(gòu)成本。步驟四:采購(gòu)組織采購(gòu)與公司的等級(jí)制度息息相關(guān)。檢查一下你的采購(gòu)部門在組織中是否處于適當(dāng)?shù)奈恢茫少?gòu)經(jīng)理是向誰匯報(bào)的。當(dāng)材料成本占成品成本的比重平均達(dá)到70%時(shí)，這一問題就變得至關(guān)重要一一采購(gòu)就必須要經(jīng)過必要的內(nèi)部層級(jí)鏈的審核。這同時(shí)也向其他部門傳達(dá)了一個(gè)信息，即采購(gòu)必須置于公司層級(jí)鏈之下，受公司層級(jí)的約束，不應(yīng)獨(dú)立采購(gòu)，不應(yīng)在不良環(huán)境下采購(gòu)。步驟五:采購(gòu)物流物流一一無論是跨國(guó)出口貨運(yùn)還是產(chǎn)地之間的內(nèi)部貨運(yùn)還

5、是遠(yuǎn)距離海運(yùn)在中型企業(yè)中往往每年要花費(fèi)數(shù)千萬歐元。一個(gè)完整的物流體系包括建立在嚴(yán)格分析之上的庫(kù)存管理，物流服務(wù)商的比較，庫(kù)存的降低等等，這是持續(xù)的采購(gòu)優(yōu)化的下一個(gè)關(guān)注點(diǎn)。物流優(yōu)化的效果是雙方面的:成本降低會(huì)產(chǎn)生較高的股利或較低的虧損，同時(shí)低庫(kù)存能直接增加公司的流動(dòng)資金，改善資產(chǎn)負(fù)債表。步驟六:采購(gòu)合同我們可以注意到，一家公司往往會(huì)同它的眾多供應(yīng)商簽訂眾多個(gè)形式迥然不同的采購(gòu)合同，非常不標(biāo)準(zhǔn)。這不僅僅是指支付條款、保證條款，也包括有效期條

6、款。因此公司有必要將采購(gòu)合同標(biāo)準(zhǔn)化，歸類交易條款和有效期。步驟七:采購(gòu)控制衡量你的采購(gòu)工作。不僅要對(duì)采購(gòu)進(jìn)行細(xì)節(jié)控制，還要明確每個(gè)財(cái)年的采購(gòu)計(jì)劃及對(duì)采購(gòu)的目標(biāo)預(yù)期。就像銷售部門根據(jù)銷售業(yè)績(jī)來計(jì)酬一樣，采購(gòu)工作也可根據(jù)其績(jī)效來計(jì)酬。盡管采購(gòu)優(yōu)化涉及到企業(yè)的方方面面，但它易于實(shí)施并取得成功，從而可以使企業(yè)獲得更高“更公平“的銀行信用額度。只有那些處于公司組織內(nèi)能夠戰(zhàn)略性地正確地制定公司采購(gòu)政策的人，只有那些能夠果斷地決定哪些產(chǎn)品可以從國(guó)際上

7、采購(gòu)，并經(jīng)常性地審查供應(yīng)市場(chǎng)創(chuàng)造供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)的人，才能獲得長(zhǎng)久的股利收益。如此一來，自己囊中羞澀的日子，也就很快要結(jié)束了。因菌JINGYINGCELUE.胸優(yōu)化可節(jié)省申型企業(yè)巨大戚本如果你留意中型企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告被銀行拒絕的記錄，你會(huì)吃驚地發(fā)現(xiàn)它發(fā)生的比率是多么的高。由此，公司的銀行信用不是被削減就是被取消。在中型企業(yè)中，公司銀行信用額不斷降低經(jīng)常是由于銀行的行為造成的一一一銀行通常很保守地看待企業(yè)。人們常常忽略的一個(gè)事實(shí)是銀行必須根據(jù)B

8、aselII相關(guān)指引的規(guī)定不斷地審視自己的風(fēng)險(xiǎn)。因此，中型企業(yè)不應(yīng)該簡(jiǎn)單地把這一切都?xì)w咎于銀行，而應(yīng)當(dāng)積極地在公司內(nèi)部采取措施、進(jìn)行調(diào)整以使得銀行能提高公司的信用額度。那么，該怎么進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整呢答案之一就是:專業(yè)的采購(gòu)優(yōu)化。以下七個(gè)步驟將展示采購(gòu)優(yōu)化所能產(chǎn)生的不可思議的潛力。步驟一:潛力分析首先，分析公司采購(gòu)活動(dòng)中的效益產(chǎn)生關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)整個(gè)采購(gòu)組織一一一包括其所有的對(duì)外對(duì)內(nèi)接觸領(lǐng)域一一的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)進(jìn)行分析。嘗試回答諸如此類的問題:采購(gòu)部門設(shè)

9、置是否正確對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商和市場(chǎng)上的其他競(jìng)爭(zhēng)者的比較是否足夠頻繁是否評(píng)估學(xué)習(xí)了行業(yè)內(nèi)的成功采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)這個(gè)步驟將使你對(duì)公司有個(gè)充分的認(rèn)識(shí)，知道從哪里開始挖掘提高利潤(rùn)潛力。步驟二:供應(yīng)商管理對(duì)供應(yīng)商持續(xù)不斷的管理能34飼料博覽管理版2007年第四期文趙藤夠帶來巨大的潛在利潤(rùn)。供應(yīng)商管理首先從供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研開始。不斷地尋求最好的供應(yīng)商(最好的價(jià)格、服務(wù)或某個(gè)價(jià)格和服務(wù)權(quán)重的組合)肯定能產(chǎn)生出乎意料的成本節(jié)約。當(dāng)現(xiàn)有供應(yīng)商面臨替代者的威脅時(shí)，通過談判往

10、往可使成本節(jié)約高達(dá)10%。步驟三:全球采購(gòu)不斷分析公司產(chǎn)品中有哪些可以進(jìn)行國(guó)際采購(gòu)。從許多國(guó)際市場(chǎng)一一東歐、印度一一進(jìn)行采購(gòu)，你能快速省下30%的采購(gòu)成本。步驟四:采購(gòu)組織采購(gòu)與公司的等級(jí)制度息息相關(guān)。檢查一下你的采購(gòu)部門在組織中是否處于適當(dāng)?shù)奈恢茫少?gòu)經(jīng)理是向誰匯報(bào)的。當(dāng)材料成本占成品成本的比重平均達(dá)到70%時(shí)，這一問題就變得至關(guān)重要一一采購(gòu)就必須要經(jīng)過必要的內(nèi)部層級(jí)鏈的審核。這同時(shí)也向其他部門傳達(dá)了一個(gè)信息，即采購(gòu)必須置于公司層級(jí)鏈

11、之下，受公司層級(jí)的約束，不應(yīng)獨(dú)立采購(gòu)，不應(yīng)在不良環(huán)境下采購(gòu)。步驟五:采購(gòu)物流物流一一無論是跨國(guó)出口貨運(yùn)還是產(chǎn)地之間的內(nèi)部貨運(yùn)還是遠(yuǎn)距離海運(yùn)在中型企業(yè)中往往每年要花費(fèi)數(shù)千萬歐元。一個(gè)完整的物流體系包括建立在嚴(yán)格分析之上的庫(kù)存管理，物流服務(wù)商的比較，庫(kù)存的降低等等，這是持續(xù)的采購(gòu)優(yōu)化的下一個(gè)關(guān)注點(diǎn)。物流優(yōu)化的效果是雙方面的:成本降低會(huì)產(chǎn)生較高的股利或較低的虧損，同時(shí)低庫(kù)存能直接增加公司的流動(dòng)資金，改善資產(chǎn)負(fù)債表。步驟六:采購(gòu)合同我們可以注意

12、到，一家公司往往會(huì)同它的眾多供應(yīng)商簽訂眾多個(gè)形式迥然不同的采購(gòu)合同，非常不標(biāo)準(zhǔn)。這不僅僅是指支付條款、保證條款，也包括有效期條款。因此公司有必要將采購(gòu)合同標(biāo)準(zhǔn)化，歸類交易條款和有效期。步驟七:采購(gòu)控制衡量你的采購(gòu)工作。不僅要對(duì)采購(gòu)進(jìn)行細(xì)節(jié)控制，還要明確每個(gè)財(cái)年的采購(gòu)計(jì)劃及對(duì)采購(gòu)的目標(biāo)預(yù)期。就像銷售部門根據(jù)銷售業(yè)績(jī)來計(jì)酬一樣，采購(gòu)工作也可根據(jù)其績(jī)效來計(jì)酬。盡管采購(gòu)優(yōu)化涉及到企業(yè)的方方面面，但它易于實(shí)施并取得成功，從而可以使企業(yè)獲得更高“更