麥肯錫為招商集團(tuán)做的戰(zhàn)略咨詢報(bào)告

1、CM//000819/SH-PR(97GB),,麥肯錫公司管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程 ——麥肯錫招商局項(xiàng)目,1,目錄,三. 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示,,一. 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況,二. 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議,2,戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司在39個(gè)國家有75個(gè)分公司的全球性公司5000名咨詢顧問，代表78個(gè)國家、80種語言在18個(gè)行業(yè)領(lǐng)域和36個(gè)職能領(lǐng)域的專業(yè)技能為75%的“

2、幸福500強(qiáng)”服務(wù)最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè)500強(qiáng)”，麥肯錫以營業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第48位精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對(duì)象，麥肯錫面臨人才流失的危機(jī),麥肯錫是一家全球性的咨詢公司,3,麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù),,,,,,北京分公司1995年成立,,上海分公司1993年成立,,臺(tái)北分公司1991年成立,,香港分公司1985年成立,過去3年中完成了180多個(gè)項(xiàng)

3、目在大中華地區(qū)有150多個(gè)咨詢顧問，其中75人出生于中國大陸麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計(jì)算機(jī)和管理,4,,,麥肯錫稱，如何與招商局一起工作,麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是與招商局一起找出答案經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，以獲取及時(shí)指導(dǎo)和支持幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點(diǎn)和普

4、遍適用的經(jīng)驗(yàn)，使之與招商局的需要相適應(yīng)保證以事實(shí)為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動(dòng)力的工作方法,麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是將答案告訴招商局到項(xiàng)目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報(bào)告替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡無視招商局的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)采用理論性的，以研究為驅(qū)動(dòng)力的工作方法,,,5,,,專業(yè)人員支持調(diào)查和信息專業(yè)人員商業(yè)溝通專業(yè)人員,全球?qū)＜翌檰枅F(tuán)麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家,,參加關(guān)鍵的會(huì)議

5、支持項(xiàng)目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集負(fù)責(zé)實(shí)施,設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法保證分析工作及建議的質(zhì)量提供專家支持,,指導(dǎo)委員會(huì)由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成,,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組,由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)高級(jí)經(jīng)理組成,參加關(guān)鍵的會(huì)議設(shè)定方向批準(zhǔn)建議,,,,收集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析準(zhǔn)備溝通材料計(jì)劃實(shí)施,,我們?cè)陧?xiàng)目小組里做些什么？,,麥肯錫項(xiàng)目小組(招商局項(xiàng)目小組),,技能傳授培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)則人員經(jīng)營業(yè)績管理人員,,6,目錄,三. 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示

6、,二. 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議,一. 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況,7,麥肯錫項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時(shí)3月有余,時(shí)間主要活動(dòng)最終成果,4-5周訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T選擇主要客戶進(jìn)行訪談收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù)與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論1-2個(gè)專題討論會(huì)對(duì)招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷業(yè)績差距和改進(jìn)方向重要的增長機(jī)遇對(duì)優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢(shì)和競爭狀態(tài)的明晰表達(dá)對(duì)招商局

7、的優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)的評(píng)估業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu),,制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群,,設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃/管理流程,5-6周進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談/討論舉行專題討論會(huì)評(píng)估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇對(duì)核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì)制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標(biāo)對(duì)

8、招商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn)今后5年中的集團(tuán)總體戰(zhàn)略所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補(bǔ)技能差距業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價(jià)值定位董事會(huì)/主要委員會(huì)設(shè)計(jì)具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程運(yùn)營評(píng)審流程以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的業(yè)績考核流程和激勵(lì)體系,,制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)施計(jì)劃,2-3周初步財(cái)務(wù)模型制訂實(shí)施計(jì)劃與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)成一致財(cái)務(wù)

9、模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷具體的實(shí)施計(jì)劃時(shí)間期限職責(zé)劃分階段性成果具體資源,第一階段,第二階段,第三階段,業(yè)務(wù)組合,業(yè)務(wù)群規(guī)劃/流程,直接項(xiàng)目范圍,,8,,麥肯錫項(xiàng)目涉及四大塊,項(xiàng)目工作,,1.產(chǎn)業(yè)政策/業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,,3.戰(zhàn)略規(guī)劃與流程,具體內(nèi)容,1.1 評(píng)估、篩選各類業(yè)務(wù)1.2 重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù)1.3 明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合,3.1 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程3

10、.2 設(shè)計(jì)經(jīng)營業(yè)績審核流程3.3 設(shè)計(jì)董事會(huì)決策流程,,,4.詳細(xì)的實(shí)施方案,4.1 設(shè)定實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑4.2 明確實(shí)施工作職責(zé)劃分4.3 計(jì)劃所需資源,,2.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃,2.1 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群2.2 界定集團(tuán)總部對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式2.3 初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案并形成可能的 購并設(shè)想,9,,,,麥肯錫對(duì)招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點(diǎn),麥肯錫論點(diǎn)之一,麥肯錫論點(diǎn)之二,麥肯

11、錫論點(diǎn)之三,,,招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有16個(gè)之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，近年來不良的財(cái)務(wù)業(yè)績，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招商國際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類似的企業(yè)。,對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)的細(xì)化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財(cái)務(wù)業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績有明顯差別（其中招商局集團(tuán)自有業(yè)務(wù)的業(yè)績與投資類業(yè)務(wù)相比更差）。,招商局必須對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策

12、。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的。,10,,,,要提高財(cái)務(wù)業(yè)績，獲取業(yè)務(wù)快速增長，招商局必須做到,調(diào)整業(yè)務(wù)組合，明確核心業(yè)務(wù)，確定行業(yè)政策,確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型,實(shí)施有效的戰(zhàn)略計(jì)劃和管理流程,對(duì)招商局目前參與行業(yè)的潛力進(jìn)行評(píng)估選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務(wù)評(píng)估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務(wù)確定招商局核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)

13、的行業(yè)政策根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元確定公司管控模型設(shè)計(jì)初步的過渡實(shí)施方案設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃流程設(shè)計(jì)業(yè)績管理流程和激勵(lì)體系實(shí)施新的流程和系統(tǒng),11,,,使用麥肯錫的方法，篩選與評(píng)估業(yè)務(wù)組合,16個(gè)行業(yè),,,,第一步,行業(yè)是否有吸引力？市場有顯著潛力市場規(guī)模增長潛力獲取回報(bào)的能力較高行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)入壁壘盈利能力,是,9個(gè)行業(yè),第二步,招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司？有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良市場份額收入/利潤

14、增長現(xiàn)金流投資資本回報(bào)可以相對(duì)較容易地獲得控股和管理權(quán)目前持有相當(dāng)?shù)墓蓹?quán)或管理權(quán)獲取經(jīng)營控制力的可能性/成本外部條件的影響無形資產(chǎn)價(jià)值較高人員素質(zhì)專有技能品牌形象關(guān)系建立,招商局無法控制的不良資產(chǎn),招商局無法控制的優(yōu)良資產(chǎn),招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn),第二類業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)應(yīng)尋找轉(zhuǎn)化成第一類業(yè)務(wù)的契機(jī)，否則屬于投資類業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報(bào),第一類業(yè)務(wù)招商局的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權(quán),,,,,,否

15、,,第三類業(yè)務(wù),,第三類業(yè)務(wù),12,麥肯錫進(jìn)行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則,原則通過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點(diǎn)業(yè)務(wù)加以開發(fā)針對(duì)整個(gè)行業(yè)的分析判斷，而不是單個(gè)的企業(yè)行業(yè)分析針對(duì)未來3-5年的周期僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析,理由國際上成功的多元企業(yè)大多都重點(diǎn)經(jīng)營3-4項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu)目前的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)證明，招商局由于在過去過

16、多地追求大而全的形式導(dǎo)致其無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的優(yōu)勢(shì)效應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗(yàn)等資源，進(jìn)一步提高和發(fā)展競爭技能招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營、投資企業(yè)，對(duì)單一企業(yè)的分析無法對(duì)行業(yè)做出整體判斷根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應(yīng)逐步將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元一般的經(jīng)濟(jì)周期為3-5年根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準(zhǔn)確性，未來3-5年的分析相對(duì)可靠招商局在長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)下，首先應(yīng)對(duì)未來3-5年做出明確規(guī)劃無法僅僅通過

17、招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因?yàn)橛腥说囊蛩?、?nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理的因素等招商局能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績從國際范疇來看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義國內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失目前國內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢(shì)已逐步消失目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務(wù)可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展，而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)作為一個(gè)專門的行業(yè)加以分析了,,,13,根據(jù)上述評(píng)估分析，麥肯錫建議將招

18、商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類,行業(yè)吸引力,,第一類業(yè)務(wù),行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢(shì),,石化貿(mào)易**,,,,蛇口房地產(chǎn)*,,招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力,,高,中,低,低,中,高,,,物流,,港口,,銀行* * *,,證券***,,保險(xiǎn)***,,公路,,集裝箱制造,,修船,,內(nèi)地房地產(chǎn)**,,散貨船運(yùn),,海事貿(mào)易,,油漆,,旅游,,,,,油輪航運(yùn)* * * *,*蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，

19、內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績**石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來*** 銀行、證券和保險(xiǎn)可以在低資本投入模式下形成個(gè)人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù)****交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)***** 國家能源船隊(duì)的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性,第二類業(yè)務(wù)市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn),,,,第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù),,14,物流,

20、核心業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場,如何競爭,,集中于提供實(shí)物及非實(shí)物資產(chǎn)投資的物流服務(wù)與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務(wù)模式作最少實(shí)物性資產(chǎn)投資(除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外)，但通過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務(wù)集中于幾個(gè)行業(yè)，建立技能和競爭優(yōu)勢(shì)，提供最優(yōu)秀服務(wù)發(fā)揮招商目前的實(shí)物資產(chǎn)(如碼頭、運(yùn)輸?shù)?作用，建立先行競爭優(yōu)勢(shì),港口,通過分析選擇性地投資于將來進(jìn)入壁壘高，短期獲利潛力大的港口保留MTL，大力整合深

21、圳西部港口，對(duì)漳州或類似有潛力的港口僅作期權(quán)性投資全面提高港口的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力,房地產(chǎn),近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過品牌和區(qū)域性的競爭優(yōu)勢(shì)確保獲利能力選擇性地保留或謹(jǐn)慎發(fā)展經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等處理其它發(fā)展前景差城市中的地產(chǎn),銀行,設(shè)法分開銀行中零售和對(duì)公業(yè)務(wù)通過資產(chǎn)置換加強(qiáng)對(duì)零售運(yùn)作的控股和管控在低資本需求的情況下，進(jìn)一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務(wù)通過金融超市服

22、務(wù)的模式為客戶提供全方位的服務(wù)，不一定擁有其它金融服務(wù)的實(shí)體如無法獲得對(duì)零售業(yè)務(wù)管控，應(yīng)考慮選擇最佳時(shí)機(jī)套現(xiàn),15,根據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)的不同定位，麥肯錫提出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策建議,業(yè)務(wù)定位,,產(chǎn)業(yè)政策,,第一類業(yè)務(wù)–港口、物流、房地產(chǎn),整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快招商對(duì)該業(yè)務(wù)的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢(shì)等手段獲得管理權(quán)聘用行業(yè)的一流管理人才，加強(qiáng)招商對(duì)業(yè)務(wù)的管理控制能力設(shè)定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)，建立長期價(jià)值創(chuàng)造,

23、第二類業(yè)務(wù)–低資本投入金融服務(wù)、公路、石化貿(mào)易、油輪航運(yùn)、集裝箱制造、油漆,招商對(duì)該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機(jī)會(huì)投資的戰(zhàn)略，限制風(fēng)險(xiǎn)，在可能的情況下對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù)使用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營運(yùn)作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團(tuán)創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流在適當(dāng)時(shí)機(jī)，考慮以最優(yōu)的價(jià)格套現(xiàn)在一段時(shí)間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù),第三類業(yè)務(wù)–修船、旅游、散貨航運(yùn)、海事貿(mào)易等,限制招商對(duì)該業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資，并對(duì)現(xiàn)有資

24、產(chǎn)加以整頓盡快改善經(jīng)營運(yùn)作，提高財(cái)務(wù)業(yè)績積極尋找合適的套現(xiàn)機(jī)會(huì),16,,,明確購并方案與對(duì)象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群——麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進(jìn)行,購并方式,目的,具體工作,內(nèi)部購并,調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中的歸屬優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量,列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產(chǎn)初步確定可能購并對(duì)象預(yù)計(jì)購并的綜合效益,,外部購并,通過購并外部公司獲取無形資產(chǎn)退出某些低潛力行業(yè),,,,,1

25、7,麥肯錫認(rèn)為，通過業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績指標(biāo)的實(shí)施，招商局集團(tuán)將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務(wù)公司,,,,,,,招商局集團(tuán),招商交通基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等),招商物流(新科安達(dá)、天白安達(dá)、招商運(yùn)輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實(shí)物物流業(yè)務(wù)),招商房地產(chǎn)(蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展),招商金融(以低資本投入為特征的個(gè)人金融服務(wù)),,ROIC,WACC,創(chuàng)造價(jià)值,,,,招商投資

26、(國家能源船隊(duì)、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機(jī)會(huì)投資等,遠(yuǎn)景目標(biāo),,,理想狀態(tài)下單獨(dú)的專業(yè)上市公司,18,,*企業(yè)追求業(yè)績的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣,麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“業(yè)績理念*”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ),,五個(gè)基本要素,,,可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)“杠桿”,“業(yè)績理念”的體現(xiàn),人力資源計(jì)劃/流程,財(cái)物管控與計(jì)劃/流程,營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程,控制協(xié)調(diào)杠桿,獎(jiǎng)勵(lì),機(jī)會(huì),價(jià)值觀與信念,激勵(lì)槓桿,,使命/抱負(fù),目標(biāo),

27、組織結(jié)構(gòu),業(yè)績反饋,,業(yè)績獎(jiǎng)懲管理,5個(gè)基本要素對(duì)領(lǐng)先企業(yè)缺一不可,,控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿的各方面均需在普通水平以上2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到卓越的水準(zhǔn),19,,,,,,,,麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在5個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比都有很大差距,明確的使命和抱負(fù)明確而雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績獎(jiǎng)懲管理方法,可供選擇的控制協(xié)調(diào)/激勵(lì)杠桿,與世界級(jí)公司的差距,,,

28、,業(yè)績理念(指標(biāo)),卓越良好普通,人員考核/培養(yǎng),財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃,營運(yùn)控制/計(jì)劃,薪酬獎(jiǎng)勵(lì),機(jī)會(huì),價(jià)值觀/信念,控制與協(xié)調(diào),激勵(lì),差距大中小,五項(xiàng)基本要素,缺乏明確的使命/抱負(fù)和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導(dǎo)致目標(biāo)不明，業(yè)績獎(jiǎng)懲不力2個(gè)管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對(duì)人員的考核/培養(yǎng)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì),,20,招商局在5個(gè)基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 …,招商現(xiàn)狀,,舉證,,,缺乏清晰的抱負(fù)、規(guī)劃和使命描述歷史的因素造成業(yè)務(wù)

29、繁多而各自為營，缺乏重點(diǎn),“招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么?！报C 某高層領(lǐng)導(dǎo),使命/抱負(fù),目標(biāo)制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)制訂脫鉤只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹而制定的細(xì)化方向,“每年的目標(biāo)主要靠下級(jí)上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守”“預(yù)算目標(biāo)只停留在對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒有對(duì)業(yè)務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃”– 某職能部領(lǐng)導(dǎo),目標(biāo),總部職能重疊，職責(zé)不清實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合

30、潛力產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控,組織結(jié)構(gòu),缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績反饋過份依賴于手下員工/干部反映,“過去的業(yè)績?cè)u(píng)估100%靠下級(jí)反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級(jí)反映只占50%的比重”– 某職能部領(lǐng)導(dǎo),業(yè)績反饋,獎(jiǎng)懲差別不大，工資浮動(dòng)比例低于國際水平?jīng)]有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道,“獎(jiǎng)金最多為三個(gè)月的工資，最少也有一個(gè)多月，好壞差別不明顯”“干活靠覺悟”– 某高層領(lǐng)導(dǎo),,業(yè)績獎(jiǎng)懲管理,“招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)

31、過三級(jí)控股才到達(dá)集團(tuán)總部?！报C 某職能部領(lǐng)導(dǎo),資料來源：招商局訪談,21,招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面的問題具體表現(xiàn)在 …,,控制協(xié)調(diào)杠桿,,激勵(lì)杠桿,,,,,人力資源計(jì)劃/流程,財(cái)務(wù)控制與計(jì)劃/流程,運(yùn)作控制與計(jì)劃/流程,,,,,激勵(lì)機(jī)制,機(jī)會(huì),價(jià)值觀和信念,,,,卓越*,優(yōu)良*,普通*,,“5年一輪換使干部只做短期打算，集團(tuán)因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲(chǔ)備”“集團(tuán)的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因?yàn)樵谡w規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃

32、”,,“財(cái)務(wù)力量薄弱，只停留在會(huì)計(jì)、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控的有力工具”,,“總部制定了許多流程，看上去都不錯(cuò)，但實(shí)行下去就變樣了”,,“干活靠覺悟。經(jīng)常是任務(wù)重了，責(zé)任大了，但錢卻少了”,,“該下的人下不去，該上的人上不來”,,“招商局干部的輪換使集團(tuán)很難形成公司的理念和價(jià)值”,招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面均沒有突出的杠桿,22,,,,,麥肯錫認(rèn)為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核/激勵(lì)和管理流程是企業(yè)管理三個(gè)互動(dòng)而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié),

33、1.組織架構(gòu),1.1建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu)1.2明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能1.3通過董事會(huì)運(yùn)作加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的戰(zhàn)略管控,2.業(yè)績考核/激勵(lì),2.1設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績2.2根據(jù)業(yè)績實(shí)行有效的薪酬和機(jī)會(huì)激勵(lì),3.管理流程,3.1進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作3.2以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營業(yè)績考核3.3建立以個(gè)人業(yè)績考核為基礎(chǔ)的人力資源管理,,,,,,,改革

34、,23,,,,,,麥肯錫對(duì)招商局的組織架構(gòu)提出如下建議,建立業(yè)績考核部，強(qiáng)化業(yè)績管理的推行和實(shí)施明確并充實(shí)目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工,下屬公司管控,總部部門職能,副總裁設(shè)置,職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管理工作,充分運(yùn)用董事會(huì)來加強(qiáng)對(duì)下屬上市控股公司和聯(lián)營公司的管控，而對(duì)非上市控股公司則應(yīng)通過關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控,24,,,麥肯錫對(duì)招商局業(yè)績考核/激勵(lì)的建議,,不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和權(quán)重要有所不同。第一類

35、業(yè)務(wù)著重考核其增長和/或盈利目標(biāo)。同時(shí)監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標(biāo)。第二類業(yè)務(wù)要強(qiáng)調(diào)其盈利指標(biāo)。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營指標(biāo)。,,大幅提高薪酬激勵(lì)中的浮動(dòng)薪酬部分。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績獎(jiǎng)金和股票期權(quán)三部分組成?？紤]到目前集團(tuán)和大部分業(yè)務(wù)尚未上市，短期可以超額獎(jiǎng)金暫時(shí)取代股票期權(quán)，但獎(jiǎng)金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達(dá)到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會(huì)遠(yuǎn)低于目前水平。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵(lì)先進(jìn)的作用，也考慮到

36、了招商局的現(xiàn)實(shí)情況。,,在業(yè)績考核/激勵(lì)方面，麥肯錫建議招商局對(duì)關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點(diǎn)制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，作為衡量并獎(jiǎng)懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。,25,麥肯錫對(duì)招商局管理流程的建議,戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點(diǎn)。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)各有不同。集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標(biāo)和資源要求，而一級(jí)公司和運(yùn)作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項(xiàng)跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應(yīng)配合總裁在其中起到主

37、導(dǎo)作用。經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。第一步是根據(jù)價(jià)值樹和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點(diǎn)分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。第二步是制定具體指標(biāo)高低并簽訂業(yè)績合同。第三步是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核。最后是及時(shí)找出經(jīng)營問題并明確下一步行動(dòng)計(jì)劃。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應(yīng)由總裁主導(dǎo)，業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)。人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)充分介入?？己诉€應(yīng)充分重視員工發(fā)展機(jī)會(huì)，并根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲。為建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績考核流程

38、，招商局各層面都應(yīng)建立“指導(dǎo)員”考核機(jī)制，總裁應(yīng)親自擔(dān)任集團(tuán)前30-40個(gè)關(guān)鍵崗位的指導(dǎo)員。業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)考核工作和材料的匯總。,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,業(yè)績考核流程,人力資源考核流程,26,目錄,一. 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況,,二. 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議,三. 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示,27,,,我們向麥肯錫學(xué)到了什么？,向麥肯錫學(xué)到的是——,還沒有學(xué)到的是——,,,價(jià)值理念和以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理,如何融入企業(yè)文化,系

39、統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用,如何接受技能轉(zhuǎn)移,大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ),如何獲取內(nèi)外信息,現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷,如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù),嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn),如何進(jìn)入操作層次,28,企業(yè)的價(jià)值就是其為股東所創(chuàng)造的財(cái)富,國家,組織機(jī)構(gòu),私人,企業(yè),,,,$,$,$,,29,,企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營,* ROIC為投資資本回報(bào)率,,,,,,,生產(chǎn)制造,市場營銷,銷售,開發(fā)/研究,生產(chǎn)經(jīng)營,,資本經(jīng)營,投資者,債務(wù)人：

40、貸款債券,股權(quán)人：優(yōu)先股普通股,公司經(jīng)營能力，技術(shù)、管理水平,企業(yè)的經(jīng)營利潤投資資本,,=ROIC*,加權(quán)平均的資本成本(WACC),–,經(jīng)濟(jì)利潤 = 投資資本 * (ROIC - WACC ),,經(jīng)濟(jì)利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價(jià)值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機(jī)會(huì)成本,,30,現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn),,未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤(EBIT)(損益表)-其稅賦(損益表)-順延稅款變化

41、(資產(chǎn)負(fù)債表)=扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營利潤(NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流量(Gross Cash flow)+凈資本開支(流動(dòng)資本、固定資本)(資產(chǎn)負(fù)債表)=自由現(xiàn)金流量(Free Cash flow),*詳細(xì)定義參見《價(jià)值評(píng)估》一書,現(xiàn)金流量定義*,,,31,,,,,,,……然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善,不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績方面的信息可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會(huì)破壞價(jià)值,凈利潤銷

42、售回報(bào)率(ROS)每股收益,產(chǎn)量市場份額,可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本,衡量標(biāo)準(zhǔn),缺陷,產(chǎn)值銷售收入收入增長,忽略了生產(chǎn)成本，銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用,32,中國企業(yè)的一些特點(diǎn),,,,,,在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)/行業(yè)中有高增長的目標(biāo)有限的管理資源和技能專注于銷售收入，市場地位及利潤需大量籌集資金以供增長需求市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競爭,,,,,,33,,,,,股東價(jià)值優(yōu)

43、先被認(rèn)為是美國企業(yè)與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個(gè)主要特征,,公司價(jià)值,在這種背景下，美國理所當(dāng)然地成為股東價(jià)值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。持有股票或共同基金的美國家庭已達(dá)總數(shù)的60%，通過養(yǎng)老金間接持有股票的不計(jì)其數(shù)。美國的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國最大的1000家公司股份總數(shù)的57%，持有美國股市總市值的47%。,德國公司發(fā)展了分別由所有者-股東和雇員等組成的雙重董事會(huì)的是、治理架構(gòu)來平衡雙方的利益。,日本發(fā)展了終身雇傭制、

44、由上下游公司組成的企業(yè)系列制以及銀行等關(guān)聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。,歐日企業(yè)更強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者，包括雇員、供應(yīng)商、主要客戶等群體的價(jià)值。,34,,,管理股東價(jià)值,企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價(jià)值的最大化,股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容 持續(xù)而強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)良的業(yè)績現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價(jià)值 以凈現(xiàn)值的角度來推動(dòng)各項(xiàng)重大投資以經(jīng)濟(jì)利潤或投資資本回報(bào)率作為內(nèi)部管理的指標(biāo)手段,要點(diǎn),,企業(yè)應(yīng)如何向投資者顯示其強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況

45、？企業(yè)每一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)利潤（或投資資本回報(bào)率）是多少？什么是快速改善投資資本回報(bào)率最有效的手段？,企業(yè)的回應(yīng),,35,,,麥肯錫的價(jià)值理念——資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念,從只關(guān)注：,到關(guān)注更多指標(biāo)，包括：,產(chǎn)量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益,投資資本回報(bào)差幅經(jīng)濟(jì)利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價(jià)值股票市值(適用于上市公司),價(jià)值是最佳標(biāo)準(zhǔn)股東增加各利益方要求的價(jià)值（股東要求完整的信息）趨向利潤的資本流動(dòng),3

46、6,N/A,,,港口,招商局業(yè)務(wù),因此，麥肯錫認(rèn)為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，因而都不創(chuàng)造價(jià)值,投資資本回報(bào)率(ROIC)*百分比，1999,行業(yè)對(duì)比百分比，1999,N/A,物流,蛇口地產(chǎn),集裝箱制造,收費(fèi)公路,石化貿(mào)易,銀行,證券,保險(xiǎn),油輪,散貨運(yùn)輸,內(nèi)地房產(chǎn),旅行社,修船,海事貿(mào)易,油漆,集團(tuán)平均,集團(tuán)平均資本成本(WACC) =11%,N/A,N/A,N/A,N/A,,招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務(wù)都不創(chuàng)造價(jià)

47、值,凈資產(chǎn)總額單位：百萬港幣,,,,,* 銀行、證券為ROA,37,麥肯錫倡導(dǎo)以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理(VBM) ——一個(gè)公司的價(jià)值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報(bào)的能力,,將管理者的決策重點(diǎn)放在價(jià)值的趨動(dòng)因素上適用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營決策將總體遠(yuǎn)景目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來,,,價(jià)值管理的方法,由其未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定當(dāng)回報(bào)大于資本成本時(shí)即創(chuàng)造了價(jià)值,一個(gè)公司的價(jià)值,股東價(jià)值最大化,管理者的目標(biāo),38,價(jià)值

48、管理的內(nèi)容,,,,,,,,,股東價(jià)值最大化,制定戰(zhàn)略,確定指標(biāo),工作計(jì)劃/預(yù)算,績效測定/獎(jiǎng)懲,重視價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化,39,價(jià)值管理的關(guān)鍵,,,,,驅(qū)動(dòng)因素,帳面價(jià)值+市場增值,,,,年經(jīng)濟(jì)利潤(EP),分解落實(shí),,折現(xiàn)現(xiàn)金流量值,,用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益,,戰(zhàn)略的評(píng)估和比較：用于衡量、權(quán)衡長期性項(xiàng)目,,股東價(jià)值,=,,,,生產(chǎn)周期時(shí)間銷售回報(bào)單位成本廢品率勞動(dòng)生產(chǎn)率,關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,公司各級(jí)用來制訂目標(biāo)和衡量績

49、效,,40,,,,,價(jià)值管理的支柱,制定戰(zhàn)略,確定指標(biāo),工作計(jì)劃/預(yù)算,成績測定/獎(jiǎng)懲措施,立足于價(jià)值最大化，評(píng)估各種備選戰(zhàn)略，決定開展哪些業(yè)務(wù)，如何利用各經(jīng)營單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配業(yè)務(wù)資源,將價(jià)值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期指標(biāo)，以在組織內(nèi)部傳達(dá)管理部門的期待目標(biāo),經(jīng)營單位通過制定工作計(jì)劃及預(yù)算以確定在未來12個(gè)月內(nèi)為實(shí)現(xiàn)其指標(biāo)應(yīng)采取的具體步驟，確保有條不紊地實(shí)現(xiàn)目標(biāo),通過成績測定和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施追蹤指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，激

50、勵(lì)經(jīng)理和其他雇員努力實(shí)現(xiàn)指標(biāo),,41,,,,價(jià)值是進(jìn)行資源配置的較好尺度,可較快地計(jì)算出來易于理解可較容易地將潛在的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)級(jí)可非常方便地用作其它兩個(gè)指標(biāo)的輔助性工具利于不同項(xiàng)目的對(duì)比相對(duì)于基準(zhǔn)投資回報(bào)率較容易理解考慮了貸幣的時(shí)間價(jià)值用一個(gè)數(shù)字即可表示出項(xiàng)目所創(chuàng)造的價(jià)值考慮了貸幣的時(shí)間價(jià)值相應(yīng)現(xiàn)金的風(fēng)險(xiǎn)性做出調(diào)整是衡量相互排斥的項(xiàng)目適宜方法,回收期 IRR (內(nèi)部報(bào)酬率)

51、 價(jià)值=凈現(xiàn)值 (NPV),標(biāo)準(zhǔn),優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),忽略了貸幣的時(shí)間價(jià)值沒有顧及達(dá)到回收以后的現(xiàn)金流量沒有考慮不同項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性潛在假定投資所產(chǎn)生的現(xiàn)金仍以內(nèi)部收益率的比例進(jìn)行再投資沒有考慮不同項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性只明確了回報(bào)率并未強(qiáng)調(diào)所創(chuàng)造的絕對(duì)價(jià)值有些人仍不熟悉這一概念,,,,,42,價(jià)值管理用于中國公司,43,運(yùn)用價(jià)值進(jìn)行資源配置的決策,,潛在的項(xiàng)目交易等,,,1. 投入了多少現(xiàn)金價(jià)值？,2

52、.產(chǎn)出多少現(xiàn)金流量？,,價(jià)值,折現(xiàn)為現(xiàn)值,44,,,,,價(jià)值管理的實(shí)施步驟,評(píng)估價(jià)值創(chuàng)造潛力,改進(jìn)經(jīng)營提高價(jià)值創(chuàng)造能力,培育重視價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化,制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),建立考核獎(jiǎng)懲制度,,,目的,主要活動(dòng),關(guān)注公司價(jià)值狀況，充分發(fā)掘潛力,評(píng)估公司目前價(jià)值及與市場的差距評(píng)估公司價(jià)值增加的潛力，聯(lián)系內(nèi)部流程改進(jìn)，企業(yè)重組，外部購并及出售和財(cái)務(wù)工程增加價(jià)值的機(jī)會(huì),進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，釋放公司內(nèi)蘊(yùn)含的價(jià)值,根據(jù)價(jià)值評(píng)估結(jié)果，采取相應(yīng)措施，包括資產(chǎn)收

53、購，出售，企業(yè)重組，流程改善等以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造潛力,將價(jià)值管理制度化以鞏固結(jié)構(gòu)調(diào)整的勝利果實(shí),在制定公司總部及經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造，把注意力集中在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值的關(guān)鍵因素上，深入分析每項(xiàng)業(yè)務(wù)在不同情況下的價(jià)值將預(yù)算，重大資本開支與戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃密切聯(lián)系起來，以保證切實(shí)地實(shí)事求是地評(píng)估預(yù)算,,將價(jià)值納入決策和計(jì)劃,根據(jù)關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素制定業(yè)績指標(biāo)短期指標(biāo)與長期指標(biāo)相聯(lián)系財(cái)務(wù)尺度與業(yè)務(wù)尺度相結(jié)合,獎(jiǎng)懲考核制度應(yīng)激勵(lì)員工

54、關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造,價(jià)值管理制度化,45,,價(jià)值創(chuàng)造潛力評(píng)估框架,,1,,5,,4,,3,,2,,評(píng)估價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)的五角形框架,當(dāng)前市場價(jià)值,看法的差距,重組價(jià)值最大化,公司價(jià)值現(xiàn)況,內(nèi)部改進(jìn)后的潛在價(jià)值,資產(chǎn)收購和出售的機(jī)會(huì),財(cái)務(wù)工程,內(nèi)部和外部改進(jìn)后的潛在價(jià)值,重組后最大化價(jià)值,內(nèi)部改進(jìn)后可帶來的潛在價(jià)值,從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當(dāng)前價(jià)值有無提高可能以及提高程度的評(píng)估企業(yè)價(jià)值的工具。,46,,,,,,,,,,,,,,,,改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)

55、流程,企業(yè)重組調(diào)整結(jié)構(gòu),購并優(yōu)良資產(chǎn),剝離不良資產(chǎn),財(cái)務(wù)工程,,企業(yè)當(dāng)前市值是分析與行動(dòng)的起點(diǎn)，股東價(jià)值最大化是分析的目的和改善的結(jié)果,股東價(jià)值最大化,47,,計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤,,計(jì)算加權(quán)平均資本成本(WACC),經(jīng)濟(jì)利潤的計(jì)算過程,,計(jì)算投資資本回報(bào)率(ROIC),計(jì)算扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤(NOPLAT)計(jì)算投資資本計(jì)算資本回報(bào)率,計(jì)算債務(wù)成本計(jì)算股本成本計(jì)算加權(quán)平均資本成本,計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤,48,,,,,,,,,,,,投資資本

56、回報(bào)率(ROIC),,不付利息的流動(dòng)負(fù)債,,流動(dòng)資產(chǎn),,非營業(yè)利潤稅,,凈利息支出減稅,,所得稅,,折舊,,銷售與行政管理費(fèi),,售出商品成本,,銷售收入,,扣除調(diào)整稅 的凈營業(yè)利潤(NOPLAT),–,–,–,+,–,–,,,息稅前利潤,,對(duì)息稅前利潤的征稅,,流動(dòng)資本,,固定資本,,無形及遞延資產(chǎn),,長期投資,–,+,+,+,,投資資本,,投資資本回報(bào)率,÷,49,,,*RF為無風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率，Rm為平均風(fēng)險(xiǎn)股票必要報(bào)酬率，?

57、為股票的貝他系數(shù),,,,,加權(quán)平均資本成本(WACC),,股本占總資本比例,,股本機(jī)會(huì)成本*RF+ ? (Rm- RF ),,債務(wù)占總資本比例,,1-所得稅率,,債務(wù)利息率,X,X,X,,,債務(wù)成本,,股本成本,,加權(quán)平均資本成本,+,50,,,,經(jīng)濟(jì)利潤(EP),,投資資本回報(bào)率(ROIC),–,,,差幅,,投資成本,,經(jīng)濟(jì)利潤,,加權(quán)平均資本成本(WACC),X,51,企業(yè)價(jià)值(折現(xiàn)現(xiàn)金流量),,根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn),,計(jì)算連

58、續(xù)價(jià)值,,預(yù)測自由現(xiàn)金流量,2,287,227,202,216,232,249,3,729,凈現(xiàn)值,1998,99,2000,01,02,,,,,,,以10%折現(xiàn)第1年,4.用加權(quán)平均資本成本率將自由現(xiàn)金流量及連續(xù)價(jià)值折算為凈現(xiàn)值,,,,,,,,以10%折現(xiàn)第2年,以10%折現(xiàn)第3年,以10%折現(xiàn)第4年,以10%折現(xiàn)第5年,以10%折現(xiàn)第6年,52,,,,預(yù)測自由現(xiàn)金流量,計(jì)算,,銷售收入經(jīng)營成本折舊,,息稅前利潤對(duì)息稅前利潤的

59、征稅,,扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤折舊,,毛現(xiàn)金流量營運(yùn)資金的增加資本支出,,自由現(xiàn)金流量,– ),– ),– ),+ ),– ),– ),,損益表,,資產(chǎn)負(fù)債表,1991,,3477291197,,469154,,31597,,41233177,,202,– ),– ),– ),+ ),– ),– ),示例,,,,2000,40563396115,545178,367115,48238228,216,– ),

60、– ),– ),+ ),– ),– ),,,,,,,53,,,計(jì)算連續(xù)價(jià)值,連續(xù)價(jià)值 =,自由現(xiàn)金流量 (FCF)加權(quán)平均資本成本 (WACC) - 增長率 (g),,說明,,由于企業(yè)生命期的無限性，所以可用以上公式估計(jì)在預(yù)測期之后的企業(yè)價(jià)值，而無須詳細(xì)預(yù)測公司在無限期內(nèi)的現(xiàn)金流量增長率g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長期增長率，一般g在3%到6%之間g比加權(quán)平均資本成本(WACC)小g小于經(jīng)濟(jì)增長率,54,,根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)

61、,*假設(shè)加權(quán)平均資本成本為10%,自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)因子*折現(xiàn)現(xiàn)金流量,1998,227(1+0.10)1206,1999,202(1+0.10)2167,2000,216(1+0.10)3163,2001,232(1+0.10)4159,2002,249(1+0.10)5155,連續(xù)價(jià)值,3,729(1+0.10)51,437 =,凈現(xiàn)值(NPV)=2,287,÷,÷,÷,&#

62、247;,÷,÷,=,=,=,=,=,=,+,+,+,+,,55,價(jià)值管理術(shù)語匯總,術(shù)語,解釋,折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF)經(jīng)濟(jì)利潤(EP)投資資本回報(bào)率(ROIC)加權(quán)平均資本成本(WACC)扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤(NOPLAT)自由現(xiàn)金流量(FCF)投資資本,指用某一折現(xiàn)率計(jì)算的某企業(yè)或項(xiàng)目未來所產(chǎn)生的現(xiàn)金收入與開支的現(xiàn)期值投資資本乘以投資資本回報(bào)率與加權(quán)平均資本成本的差值扣除調(diào)整稅的

63、凈營業(yè)利潤除以投資資本債務(wù)成本與股本成本的加權(quán)平均息稅前利潤減去納稅毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動(dòng)資本的增長流動(dòng)資本加固定資產(chǎn)及遞延、無形資產(chǎn)和長期投資,,,用途,衡量該企業(yè)或項(xiàng)目的價(jià)值衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價(jià)值衡量企業(yè)/業(yè)務(wù)單元在一段時(shí)間里投入資本的使用效率度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報(bào)率度量企業(yè)/業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營業(yè)績用加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值度量股東及債權(quán)人投入資

64、本的大小,,56,中國國有企業(yè)還缺少形成這種價(jià)值觀的環(huán)境，管理者對(duì)為何及如何創(chuàng)造股東價(jià)值似乎不甚了然,管理者也是經(jīng)濟(jì)人，他們同樣以自身利益最大化為目標(biāo)，當(dāng)這種目標(biāo)與所有者的利益相沖突時(shí)，犧牲股東利益對(duì)他們來說顯然是合理的選擇。這種情況在上世紀(jì)70年代美國企業(yè)界大量存在。例如，本來股東的投資風(fēng)險(xiǎn)可以通過對(duì)其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻通過更多的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入或投資于更多的業(yè)務(wù)來分散其就職風(fēng)險(xiǎn)。,中國股民人數(shù)號(hào)稱5000余萬單

65、就上市公司國有股達(dá)股份總數(shù)的62%這一事實(shí)來看，大部分股票為全民間接持有至少在法律上是真實(shí)的擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；?，有可能使其在經(jīng)濟(jì)上成為事實(shí),中國的資本市場如何？中國的股東又如何？,57,,如何將麥肯錫的管理理論與中國企業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合？,我在過去的文章中曾說，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)不可能靠同時(shí)在許多互不相關(guān)的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楣蓶|們能利用資本市場將其投資多樣化。但在發(fā)展中國家，資本市場不發(fā)達(dá)，管理水平低下，也沒

66、有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。我們?cè)絹碓接X得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，過去許多人認(rèn)為可以將發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經(jīng)濟(jì)中去，我認(rèn)為這是不正確的。,哈佛商學(xué)院教授波特1999年7月2日接受中國學(xué)者訪談。在回答“關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)明的許多分析工具在中國如何使用”的問題時(shí)，這位權(quán)威如是說：,58,,,我們向麥肯錫學(xué)到了什么？,向麥肯錫學(xué)到的是——,還沒有學(xué)到的是——,,,價(jià)值理念和以價(jià)值為基礎(chǔ)

67、的管理,如何融入企業(yè)文化,系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用,如何接受技能轉(zhuǎn)移,大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ),如何獲取內(nèi)外信息,現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷,如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù),嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn),如何進(jìn)入操作層次,59,,,,麥肯錫安排了四項(xiàng)專題培訓(xùn)，并沒有為項(xiàng)目小組人員提供專門的培訓(xùn),麥肯錫工作方法 “七步成詩法”“頭腦風(fēng)暴法”訪談技巧從數(shù)據(jù)到圖表小組討論會(huì)演講技巧小組工作方式項(xiàng)目管理技巧,原定的項(xiàng)目小組培訓(xùn)課程,,價(jià)值管

68、理人力資源管理流程業(yè)績管理體系戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營計(jì)劃流程培訓(xùn),各位已經(jīng)參加的培訓(xùn),,提高效率加強(qiáng)合作獲取技能,60,,麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內(nèi)在的思維邏輯,善 于 解 決 問 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統(tǒng) 化 思 維 的 產(chǎn) 物 ， 任 何 一 個(gè) 有 才 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。 有 序 的 思 維 工 作 方 式 并 不 會(huì) 扼 殺 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 ， 反 而 會(huì) 助 長