企業(yè)并購(gòu)失敗因素之我鑒_第1頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

1、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)并購(gòu)失敗因素之我鑒吳羽佳(西南財(cái)經(jīng)大學(xué)四川成都)摘要:全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天,并購(gòu)成為了許多企業(yè)生存與發(fā)展的新方式,又由于并購(gòu)可以給企業(yè)帶來(lái)多重績(jī)效,由此激發(fā)了企業(yè)一輪又一輪的并購(gòu)熱潮。但并不是所有的并購(gòu)都是成功的,本文主要從企業(yè)并購(gòu)失敗的角度入手,通過(guò)并購(gòu)失敗的原因分析,總結(jié)出企業(yè)并購(gòu)對(duì)并購(gòu)方的要求,旨在對(duì)現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)提供一定的幫助。關(guān)鍵詞:企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)文化企業(yè)管理企業(yè)并購(gòu)是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制條件下兩個(gè)或更多

2、的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序通過(guò)簽訂一組市場(chǎng)合約的形式合并成一個(gè)企業(yè)的行為。市場(chǎng)中的絕大多數(shù)行為都是趨利避害的,并購(gòu)行為亦是為了實(shí)現(xiàn)其股東財(cái)富最大化,或是為了緩和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。并購(gòu)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是企業(yè)資源的重新規(guī)整與定位,將新融入的資產(chǎn)合理的分配進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中,對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展意義非凡。企業(yè)并購(gòu)也是一個(gè)十分復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,它有著復(fù)雜的并購(gòu)過(guò)程、廣泛的參與者和專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的操作技術(shù),涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面。任何一個(gè)

3、環(huán)節(jié)發(fā)生失誤都可能導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)的失敗。一、行政干預(yù)過(guò)度(一行政干預(yù)必不可少這一現(xiàn)象主要出現(xiàn)在我國(guó),是由我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況所決定的,企業(yè)并購(gòu)的正常進(jìn)行依賴(lài)于產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的形成,而我國(guó)目前產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)還遠(yuǎn)不及完善。又由于我國(guó)很多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的擴(kuò)張意識(shí)不強(qiáng),而另一些處于劣勢(shì)的企業(yè)大多缺乏危機(jī)感。所以在企業(yè)并購(gòu)發(fā)展的初期階段,政府會(huì)以固有資產(chǎn)代表的身份自上而下地對(duì)企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行引導(dǎo)和牽線(xiàn)搭橋,為并購(gòu)雙方選擇對(duì)象,甚至進(jìn)行必要的行政干預(yù)從而推動(dòng)企業(yè)的優(yōu)

4、勢(shì)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散,從推動(dòng)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的整體發(fā)展來(lái)看,這當(dāng)然是非常有必要的。從這個(gè)意義上講,政府在企業(yè)并購(gòu)中是理性的角色,起到的是積極作用。二目標(biāo)不同,行政干預(yù)過(guò)度導(dǎo)致并購(gòu)失敗但導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的問(wèn)題,往往在于“政企不分“一一行政干預(yù)通常是會(huì)偏離資本所有者的利益目標(biāo)的。政府的目標(biāo)是維護(hù)社會(huì)安定穩(wěn)定、增加地方稅收以及加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)的整體發(fā)展,甚至很多時(shí)候,政府的干預(yù)更傾向于解決虧損企業(yè)的問(wèn)題。而企業(yè)之間的并購(gòu)則完全是為了特定企業(yè)發(fā)展或者開(kāi)發(fā)并購(gòu)雙

5、方間的協(xié)同效應(yīng)潛力。在企業(yè)并購(gòu)的實(shí)際操作過(guò)程中,這樣的目標(biāo)差異就極可能導(dǎo)致企業(yè)因政府的過(guò)度干預(yù)而并購(gòu)失敗。三)避免行政干預(yù)過(guò)度,給予適度行政優(yōu)惠所以在政府與企業(yè)目標(biāo)有相抵之處時(shí),政府為了獲得企業(yè)的協(xié)助和配合,同時(shí)也為了減少企業(yè)在此過(guò)程中可能遭受的不必要的損失,應(yīng)向企業(yè)提供一定的行政資源如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。這樣才能減少或避免企業(yè)因政府的過(guò)分干預(yù)而導(dǎo)致的并購(gòu)失敗。二、企業(yè)戰(zhàn)略失敗制定并購(gòu)戰(zhàn)略是并購(gòu)過(guò)程的第一步也是能否成功并

6、購(gòu)至關(guān)重要的一步,許多企業(yè)正是由于并購(gòu)戰(zhàn)略決策的失誤從而導(dǎo)致了并購(gòu)的失敗。一只注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),忽視了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)很多企業(yè)千方百計(jì)設(shè)法以并購(gòu)的方式擴(kuò)充自己的資產(chǎn)。他們眼中看到的只是擴(kuò)大市場(chǎng)份額、確切的獲益能力的增強(qiáng)、體化協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值。如此,企業(yè)在并購(gòu)時(shí)過(guò)多地傾向于財(cái)務(wù)性指標(biāo),而缺乏其他應(yīng)有的考慮,往往在并購(gòu)后對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人事組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題漠不關(guān)心。結(jié)果導(dǎo)致重組過(guò)程步履維

7、艱,并購(gòu)后反而效益下降,各方面匹配性差致使并購(gòu)雙方價(jià)值創(chuàng)造的潛力受到極大的相互間的限制。(二企業(yè)自身實(shí)力不足或目標(biāo)公司選擇不當(dāng)(1)并購(gòu)方企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力對(duì)于并購(gòu)能否成功有著很大的影響。在并購(gòu)過(guò)程中,企業(yè)通常要向外支付大量的現(xiàn)金,這必級(jí)以企業(yè)的實(shí)力和良好的現(xiàn)金流量為支撐,否則企業(yè)就需要大規(guī)模舉債,造成本身財(cái)務(wù)狀況的惡化,使得企業(yè)很容易因?yàn)槌林氐睦⒇?fù)擔(dān)或者到期不能歸還本金而出現(xiàn)破產(chǎn)等狀況,這種情況在并購(gòu)中經(jīng)常出現(xiàn)。(2)目標(biāo)公司的選擇是否

8、合理也是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵在并購(gòu)一個(gè)企業(yè)之前,必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)、資源狀況進(jìn)行調(diào)查。如果被收購(gòu)企業(yè)與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不匹配,那么即使目標(biāo)企業(yè)十分便宜,也應(yīng)該慎重行事,因?yàn)閷?duì)其收購(gòu)后,不但不會(huì)通過(guò)企業(yè)間的協(xié)作、資源的共享或的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),反而會(huì)分散購(gòu)買(mǎi)方的力量,降低其競(jìng)爭(zhēng)能力,最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。(3)許多并購(gòu)的失敗是由于沒(méi)有很好地對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查造成的在并購(gòu)過(guò)程中,由于信息不對(duì)稱(chēng),買(mǎi)方很難像賣(mài)方一樣對(duì)

9、目標(biāo)企業(yè)有著充分的了解,大多數(shù)收購(gòu)為企業(yè)想當(dāng)然地以為自己已經(jīng)很了解目標(biāo)企業(yè),并可以通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的良好運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造更多的價(jià)值??墒?,許多企業(yè)在收購(gòu)程序結(jié)束后,才發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)中存在著沒(méi)有注意到的重大問(wèn)題,很難將目標(biāo)公司融合到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作體系當(dāng)中,從而導(dǎo)致了并購(gòu)的失敗。三、過(guò)分追求多元化發(fā)展很多企業(yè)認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的種類(lèi)越多,整體受到損失的幾率就會(huì)越小,這樣不僅會(huì)減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)還有管理集中的好處,這樣的想法在理論上是沒(méi)錯(cuò)的。但是在現(xiàn)

10、實(shí)中,混合并購(gòu)的情況有很多種,常常有一些企業(yè)在改組時(shí),不是致力于自己擅長(zhǎng)的主業(yè),而是盲目追求“多元化“經(jīng)營(yíng),插手其他與主業(yè)無(wú)關(guān)的領(lǐng)域,以為這樣可以分散風(fēng)險(xiǎn)?,F(xiàn)代曾銷(xiāo)1031發(fā)展戰(zhàn)略三、忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題(一)忽視主營(yíng)業(yè)務(wù),盲目涉足新領(lǐng)域如果企業(yè)選擇通過(guò)并購(gòu)而涉足到新的領(lǐng)域,那對(duì)它來(lái)說(shuō),穩(wěn)定具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是前提。如果企業(yè)管理者對(duì)新涉足領(lǐng)域的信息缺少應(yīng)有的了解,又缺乏相應(yīng)的專(zhuān)長(zhǎng),那么它所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)要比之前熟悉的主營(yíng)業(yè)務(wù)高很多。力日之

11、企業(yè)不可能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得較高的回報(bào)來(lái)平衡新領(lǐng)域的高風(fēng)險(xiǎn),所以在并購(gòu)之初格外需要穩(wěn)定保障和雄厚實(shí)力的支持。(二)從外部吸收核心競(jìng)爭(zhēng)力的比例過(guò)大雖然,通過(guò)兼并收購(gòu)與本企業(yè)已形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略互補(bǔ)的企業(yè)是企業(yè)培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效方式。但企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)應(yīng)主要通過(guò)企業(yè)內(nèi)部有關(guān)專(zhuān)長(zhǎng)的培養(yǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn),即使通過(guò)兼并和收購(gòu)可以從外部獲得一些核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素,其比例也不能過(guò)大,否則企業(yè)難以將其轉(zhuǎn)化為自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)在此類(lèi)收購(gòu)?fù)瓿珊?/p>

12、非但不能很好地融合和利用被收購(gòu)方的核心競(jìng)爭(zhēng)力,反而受其影響使得原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力面目全非,導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力急劇下降,從另外的角度折射出收購(gòu)失敗。(三)并購(gòu)過(guò)程中存在的操作不當(dāng)(1)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的錯(cuò)誤估計(jì)由于市場(chǎng)信息的不完全和不對(duì)稱(chēng)性,使得并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)掌握的信息不充分,或者是目標(biāo)企業(yè)利用信息優(yōu)勢(shì)惡意欺詐,很可能導(dǎo)致并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值估計(jì)不準(zhǔn)確。某些看似符合企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略、而實(shí)際上對(duì)并購(gòu)方來(lái)說(shuō)并不適應(yīng),從而導(dǎo)致并用失敗。(2)價(jià)值評(píng)估體系不

13、完善在企業(yè)并購(gòu)操作中價(jià)值評(píng)估是一個(gè)重要環(huán)節(jié),但現(xiàn)實(shí)中對(duì)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估方法是多種多樣的,并沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)范的方法,而且不同方法之間還存在一定甚至很大程度的偏差,由此可能造成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的選擇出現(xiàn)失誤。(3)自大假說(shuō)和競(jìng)標(biāo)對(duì)象的共同作用也會(huì)使并購(gòu)方出價(jià)過(guò)高自大假說(shuō)假定管理者由于自大或過(guò)于驕傲而在評(píng)估并購(gòu)機(jī)會(huì)時(shí)容易犯過(guò)分樂(lè)觀的錯(cuò)誤。般說(shuō)來(lái),只有在目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值小于評(píng)估價(jià)值時(shí)才具備被并購(gòu)的條件。但是在多數(shù)情況下,并購(gòu)是由經(jīng)濟(jì)效率較高的企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)效

14、率較低的企業(yè)的吸納,而經(jīng)營(yíng)效率較高的企業(yè)總是以為自己有能力為目標(biāo)企業(yè)帶來(lái)更高的經(jīng)營(yíng)效率,因而對(duì)國(guó)標(biāo)企業(yè)的估價(jià)高于市場(chǎng)價(jià)值。同時(shí),在競(jìng)標(biāo)的情況下,當(dāng)某個(gè)企業(yè)具有并購(gòu)價(jià)值時(shí),會(huì)吸引多家企業(yè)的目光于是就會(huì)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)而抬高并購(gòu)價(jià)格,使得并購(gòu)所支付的價(jià)格超過(guò)了預(yù)期收益的現(xiàn)值,由此導(dǎo)致過(guò)高的并購(gòu)成本。四、企業(yè)文化存在差異(一)對(duì)企業(yè)文化的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)在企業(yè)的并購(gòu)中,一些人認(rèn)為,企業(yè)文化是很虛無(wú)的東西、是軟性化的不屬于并購(gòu)中應(yīng)考慮的因素。還有些人認(rèn)為,只

15、要硬件完成了合并,軟件問(wèn)題自然就容易解決,企業(yè)文化自然而然就會(huì)融合到起。顯然,這是對(duì)兼并后文化融合意義認(rèn)識(shí)不夠,事實(shí)也證明,有些企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了兼并,對(duì)資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列的重組,但是仍然沒(méi)有產(chǎn)生“112“的效果。0321現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)(二)并購(gòu)中企業(yè)文化融合的重要性企業(yè)文化的重要性是一般人難以想象的,且并購(gòu)雙方不會(huì)存在完全相同的企業(yè)文化,即使硬件條件與公司組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模等都相近。雙方的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、

16、管理者行為和態(tài)度、民主個(gè)人價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與外來(lái)文化極易發(fā)生沖突。導(dǎo)致巨大的文化阻撓成本,嚴(yán)重阻礙了并胸后經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施,增大了后期整合的難度,降低了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力,最終會(huì)致使企業(yè)并購(gòu)的失敗。五、并購(gòu)后管理不當(dāng)()被并購(gòu)企業(yè)職工安置是并購(gòu)發(fā)展的一個(gè)很大的障礙。為了降低企業(yè)并購(gòu)可能引起的社會(huì)震蕩,維護(hù)穩(wěn)定的社會(huì)秩序,政府會(huì)對(duì)并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行干預(yù),要求并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的職工進(jìn)行妥善安置。企業(yè)并購(gòu)雙方在簽訂協(xié)議時(shí)往往將職工安置作為談判的

17、首要條件,對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō),被并購(gòu)企業(yè)的虧損是有限的,但離退休人員負(fù)擔(dān)是無(wú)限的,而對(duì)于些無(wú)技術(shù)、文化素質(zhì)不高的工人要進(jìn)行妥善安置更是一個(gè)大負(fù)擔(dān)。(二)整合措施不當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗有效的并購(gòu)后整合措施能夠彌補(bǔ)和挽救前期并用戰(zhàn)備和決策過(guò)程的欠缺與不足。整合措施不當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗具體可分為一下幾類(lèi)1.缺乏系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行2.在整合中沒(méi)有解決好領(lǐng)導(dǎo)班子的搭配及各自的職責(zé)問(wèn)題3.并購(gòu)雙方由于溝通渠道不暢缺乏有效的溝通、交流,使協(xié)調(diào)

18、措施難以在整合過(guò)程中順利進(jìn)行4.在整合中對(duì)人力資源因素關(guān)注得不夠5.對(duì)被并購(gòu)方風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)認(rèn)識(shí)不足,影響整合進(jìn)程。(三)并購(gòu)后管理應(yīng)當(dāng)引起足夠的主重視綜合并購(gòu)后企業(yè)管理經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題,企業(yè)應(yīng)該在并胸后方面要加大職工培訓(xùn)投入,提高原有職工的技術(shù)、文化素質(zhì),使之適應(yīng)新工作環(huán)境的要求,同時(shí)要充分利用〈勞動(dòng)法〉賦予企業(yè)的權(quán)力,加大職工優(yōu)化組合力度1另方面需要企業(yè)強(qiáng)化并購(gòu)后的企業(yè)管理,把因管理失當(dāng)導(dǎo)致的企業(yè)損失降至最低。六、透視企業(yè)并購(gòu)對(duì)并購(gòu)方的要求

19、企業(yè)并購(gòu)的失敗并不僅僅是一種原因造成的,而是由以上多種因素綜合作用的結(jié)果。因此,企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)之前應(yīng)制定好切合實(shí)際的計(jì)劃,明確并購(gòu)的戰(zhàn)略呂標(biāo),注重并購(gòu)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的嚴(yán)密性與相互聯(lián)系,找住企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,重視企業(yè)文化的磨合與引導(dǎo),并且在并購(gòu)后能加強(qiáng)管理整合工佑,使得企業(yè)并購(gòu)能夠成為企業(yè)發(fā)展壯大的有效推動(dòng)力O在明確了企業(yè)并胸失敗的原因后,企業(yè)應(yīng)該努力將上述各個(gè)方面充分融合,使并購(gòu)前所預(yù)測(cè)的并購(gòu)應(yīng)帶來(lái)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)和成本降低

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