淺析我國企業(yè)并購失敗的原因

1、美祈我@公業(yè)屏購夫膚份，蕉@王會林摘要:企業(yè)并購是企業(yè)迅速發(fā)展壯大的最有效途徑，在西方國家由來已久。我國的企業(yè)并購活動從上世紀(jì)八十年代出現(xiàn)以來迅速增加，但是并購失敗的比重始終很高，論文將對企業(yè)并購失敗的原因進行簡單分析。關(guān)鍵詞:企業(yè)企業(yè)并購失敗企業(yè)并購是兼并與收購的簡稱，泛指在市場機制下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)和控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)重組活動。西方國家的并購活動可以說是由來已久，已有一百多年的歷史，歷經(jīng)了五次并購浪潮。我國的企業(yè)并購活動始于上世

2、紀(jì)八十年代，是改革開放的產(chǎn)物，進入九十年代以后便愈演愈烈，呈現(xiàn)井噴態(tài)勢，無論是數(shù)量還是規(guī)模都快速上升。一、由于政府原因?qū)е缕髽I(yè)并購失敗首先是政府干預(yù)所導(dǎo)致的企業(yè)并購失敗。由于企業(yè)與政府的目標(biāo)有所不同，企業(yè)并購時是以市場為主導(dǎo)，以提升企業(yè)核心競爭力、提高所有者收益為目標(biāo)去進行企業(yè)并購活動政府是以行政為主導(dǎo)，以維護社會安定穩(wěn)定、增加地方稅收以及加快經(jīng)濟建設(shè)的整體發(fā)展為目標(biāo)去主導(dǎo)企業(yè)并購活動，必然會出現(xiàn)優(yōu)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè)或者所謂的“拉郎配“

3、現(xiàn)象。這種與市場規(guī)律相違背，不注重企業(yè)意愿的并購行為在市場機制下，無法取得優(yōu)化資源配置的效果，企業(yè)并購的失敗也在所難免。其次是由于政府頒布的法律、法規(guī)不完善，不配套，加劇了企業(yè)并購失敗的風(fēng)險。企業(yè)并購是一項涉及面極廣，程序繁雜，利益影響深遠的經(jīng)濟活動，需要完善的法律法規(guī)作為保障。但是由于我國所處特殊的歷史時期和文化背景，使得目前相關(guān)的企業(yè)并購法律法規(guī)不完善、不配套，存在諸多漏洞，再加上執(zhí)行過程不力或執(zhí)行困難也極為普遍，都進一步加劇了企業(yè)

4、失敗的風(fēng)險。二、企業(yè)并購動機不明確，與企業(yè)戰(zhàn)略相背離首先是為了擴大企業(yè)規(guī)模而盲目并購。在我國有一.?..?....??..??..??..??..?_..?..?..?“?_.......←..←..←←←←←M唱←…←←..四←..←←“唱←←←..司←←←←..→_..←..→→_..←..←←..←…←“叫←←數(shù)，執(zhí)行數(shù)與預(yù)算數(shù)存在偏差。3.從上到下未出臺三公經(jīng)費等重點支出控制標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法目前預(yù)算管理方面僅有的規(guī)定為各級行政事業(yè)

5、單位業(yè)務(wù)招待費的開支標(biāo)準(zhǔn)不得超過當(dāng)年單位預(yù)算中公務(wù)費的2%，且公務(wù)費的內(nèi)涵不明確，按新制度招待費已取消，新設(shè)公務(wù)接待費，基層無法操作，如招待茶的標(biāo)準(zhǔn)多少為符合規(guī)定，面對新形勢基層無所適從。四、完善三公經(jīng)費統(tǒng)計工作的建議1.重視和加強基層會計機構(gòu)建設(shè)和人員培訓(xùn)一方面在大的主管部門設(shè)置會計集中核算機構(gòu)，從系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)綜合素質(zhì)高和業(yè)務(wù)能力強的同志充實到會計崗位上，為做好核算工作奠定基礎(chǔ)二是各預(yù)算單位重視建章立制，進一步完善內(nèi)控制度，明確會計人員

6、的職責(zé)和權(quán)限三是財政部門根據(jù)需要對會計人員進行培訓(xùn)11。對預(yù)算單位主管領(lǐng)導(dǎo)重點培訓(xùn)內(nèi)控制度建立、崗位職責(zé)劃分及會計法律責(zé)任等內(nèi)容對會計人員重點培訓(xùn)職業(yè)道德、愛崗敬業(yè)、具體帳套設(shè)置、業(yè)務(wù)操作和會計電算化應(yīng)用等內(nèi)容，各有側(cè)重，趨實避虛，達到實效。2規(guī)范和完善基層會計賬務(wù)體系一是財政部門深入基層，服務(wù)和指導(dǎo)基層單位規(guī)范和完善賬務(wù)體系。同時在因公出國(境)費、公務(wù)用車購置及運行維護費和公務(wù)接待費下再設(shè)置明細科目核算資金來源，從而便于“三公經(jīng)費“

7、統(tǒng)計時取數(shù)。3.恢復(fù)和啟動預(yù)算單位會計報表月報送制度財政部門根據(jù)預(yù)算單位的月度會計報表，加強比對和分析，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正基層單位收支預(yù)算執(zhí)行和會計賬務(wù)處理中存在問題，變事后控制為事前事中控制，確保財政資金安全，提高資金使用效益。4細化和做實預(yù)算單位部門預(yù)算各地要全力以赴做大地方“財政蛋糕同時全力協(xié)作做實項目，努力爭取上級專項資金，增加地方財力，包含“三公經(jīng)費“的部門預(yù)算才能做到細化，“三公經(jīng)費“的執(zhí)行數(shù)才能真正做實做細，才能真正發(fā)揮統(tǒng)計的

8、作用，才能真正反映地方政府反腐倡廉的實際效果。5.盡快出臺各項支出的控制標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法國務(wù)院在2013年底印發(fā)了《黨政機關(guān)厲行節(jié)約反對浪費條例，對國內(nèi)差旅和因公臨時出國出(境)、公務(wù)接待、公務(wù)用車等作出規(guī)范，要求各地區(qū)各部門認真貫徹執(zhí)行，但這些規(guī)范是黨政機關(guān)履行節(jié)約、防止浪費行為的總依據(jù)和總遵循，地方政府應(yīng)盡快出臺具有操作性的實施細則和管理辦法，便于各單位規(guī)范操作，進而從根本上規(guī)范基層財務(wù)，促進地方各項事業(yè)有序健康持續(xù)發(fā)展。(作者單位:

9、陜西西安戶縣財政局)201種錯誤的觀念認為“企業(yè)要做大做強“、“大企業(yè)就是強的企業(yè)因此為了“做大做強“企業(yè)盲目通過并購迅速地擴大規(guī)模。殊不知，企業(yè)規(guī)模擴大后企業(yè)的各項財務(wù)指標(biāo)可能增加，但如果并購后沒有對各項資源進行有效整合，且規(guī)模擴大后造成資源的分散、管理難度的增加，反而會降低資源的使用效率，從而形成規(guī)模不經(jīng)濟。其次是為了多元化而盲目并購。西方有一句諺語:不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里，人們的普遍理解是通過多元化經(jīng)營可以在一定程度上分

10、散風(fēng)險。但是筆者以為盲目的多元化不但無法分散風(fēng)險反而會引導(dǎo)企業(yè)陷入多元化的陷阱中去。理由如下:一是多元化經(jīng)營后分散了企業(yè)有限的資源，會造成企業(yè)主營業(yè)務(wù)不突出，其他業(yè)務(wù)沒有也無法形成競爭優(yōu)勢，這樣的多元化經(jīng)營不但不會降低經(jīng)營風(fēng)險反而會進一步加劇企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。二是我國企業(yè)在進行產(chǎn)業(yè)選擇時，不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略來進行而是哪個行業(yè)賺錢、哪個行業(yè)熱門就選擇哪個行業(yè)，缺少對該行業(yè)發(fā)展前景的調(diào)查、分析和研究，缺少科學(xué)的論證和長遠的規(guī)劃，這樣貿(mào)然進

11、入一個陌生的行業(yè)失敗是必然的。三、信息不對稱導(dǎo)致的企業(yè)并購失敗首先是容易導(dǎo)致并購目標(biāo)企業(yè)選擇失誤。并購目標(biāo)企業(yè)的選擇通常是在并購戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，第一步確定目標(biāo)企業(yè)所在的行業(yè)與地區(qū)第二步對潛在的目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營狀況和盈利能力等相關(guān)信息進行收集、比較并進一步篩選，縮小選擇范圍第三步就是最后對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營狀況和盈利能力進行評估，考察目標(biāo)企業(yè)與并購戰(zhàn)略的匹配度，最終進行相應(yīng)的決策。我們看到在目標(biāo)企業(yè)的篩選過程中，每一步都離不開

12、充足、完整而準(zhǔn)確的信息。收購方必須在收購前對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)狀況和財務(wù)狀況進行較為準(zhǔn)確的評估，但是由于信息的不對稱，收購方很難獲得相關(guān)的信息，在現(xiàn)實中，有太多的案例，特別是針對績差上市公司的“買殼上市“的收購中。目標(biāo)公司資產(chǎn)質(zhì)量較差，沉淀了數(shù)額巨大的不良資產(chǎn)，同時還有大量的負債，利息負擔(dān)重，償債能力差，甚至還有盲目擔(dān)保所形成的大量或有負債，這些都由于上市公司信息披露不充分，收購方對此渾然不覺，最終導(dǎo)致并購的失敗。其次，信息不對稱不僅會導(dǎo)致

13、目標(biāo)企業(yè)選擇的失誤，還會使收購方對收購形成不恰當(dāng)?shù)念A(yù)期，導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)定價過高，加劇并購失敗的風(fēng)險。并購定價過高，主要有以下危害:一是加大并購方的收購成本。收購成本主要是由并購過程發(fā)生的各項費用、收購方支付給被收購公司的定價和收購?fù)瓿珊蟮恼铣杀咎m部分構(gòu)成。由于信息不對稱，對目標(biāo)公司定價過高直接導(dǎo)致支付給被并購公司的資金增加，另外也加大了后期整合的成本。202二是加大了企業(yè)融資的難度，同時也使企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加劇。由于收購方對收購存在較好的預(yù)

14、期，對目標(biāo)企業(yè)的定價也偏高，一方面使得收購方需要的資金增加，另一方面也使收購方更傾向于債務(wù)融資。這樣并購?fù)瓿蛇M入整合階段后，被并購方真實的財務(wù)狀況被揭示，此時收購方自身的債務(wù)、為了收購的債務(wù)以及被收購公司的各項債務(wù)，甚至需要更多的整合資金，收購方的財務(wù)風(fēng)險就急劇上升了。四、忽視整合或整合不到位導(dǎo)敦的企業(yè)并購失敗首先是忽視戰(zhàn)略整合，未能實現(xiàn)核心競爭力的提升。并購前的兩家企業(yè)各有各的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭優(yōu)勢，兩者或相似、或相關(guān)、或迥異，并購后

15、的新企業(yè)就面臨戰(zhàn)略的選擇與整合，通過整合，融合有關(guān)要素并使之轉(zhuǎn)化為自身的核心競爭力，以實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的有效提升。通常的做法是并購企業(yè)在把握產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動趨勢的前提下，對被并購企業(yè)的戰(zhàn)略進行調(diào)整，使其納入并購后企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)，只有通過經(jīng)營戰(zhàn)略的有效整合，雙方的核心能力才能同時被拓展，從而形成更強大的競爭力。而我國的一些企業(yè)在快速發(fā)展了一段時間后，迫切希望通過混合并購實現(xiàn)多元化經(jīng)營，但是在并購?fù)瓿珊蟮恼现袥]有注重戰(zhàn)略的整合，導(dǎo)

16、致原有的核心競爭力或被削弱，或非核心化，多領(lǐng)域共同發(fā)展，加上企業(yè)規(guī)模的迅速擴大和業(yè)務(wù)領(lǐng)域高度分散，由此引發(fā)的各種問題逐步惡化，最終把企業(yè)拖向了失敗的深淵。其次，企業(yè)文化的不融合導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。我國的企業(yè)由于所處地區(qū)、民族、企業(yè)所有制性質(zhì)、規(guī)模和員工素質(zhì)等因素的不同，形成了完全迥異的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化具有一定的存續(xù)期，成功的并購必須考慮到企業(yè)文化因素的影響。如果并購雙方在企業(yè)文化上的差異過大乃至互不相容，將會導(dǎo)致巨大的文化阻礙成

17、本，阻礙了企業(yè)并購后經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施，降低企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，從而增加后期整合的難度而導(dǎo)致并購失敗。第三，缺乏高效、及時的配套整合措施。并購?fù)瓿珊?，整合方案?yīng)該隨著并購協(xié)議宣布的同時進行宣布，但是很多企業(yè)在并購時并沒有考慮這方面的有關(guān)計劃，往往是協(xié)議簽訂后才開始進行如何整合的問題，或由于被并購公司的實際情況與并購方事先所設(shè)想的相距甚遠，原整合方案根本無法推進實施，只好根據(jù)企業(yè)的實際情況重新進行整合部署。元論是以上哪種情況，都會使預(yù)期的