企業(yè)并購成敗因素探析

1、2013年3月第14卷第1期長沙鐵道學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)Mar.2013Vol.14No.1企業(yè)并購成敗因素探析曲艷，林君華(煙臺(tái)職業(yè)學(xué)院招生就業(yè)處，山東煙臺(tái)264670)摘要:隨著國內(nèi)外資本市場(chǎng)的不斷介入，每天各行各業(yè)的并購都在發(fā)生，但企業(yè)并購是把雙刃劍，如果運(yùn)用的好則促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力反之，問題百出、陷阱重重。在結(jié)合企業(yè)并購成敗調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對(duì)比分析并購成敗因素，提出相關(guān)建議。關(guān)鍵詞:并購并購戰(zhàn)略整合因素分析伴隨經(jīng)濟(jì)全球

2、化進(jìn)程的不斷推進(jìn)與發(fā)展，國內(nèi)的中小企業(yè)如雨后春筍般蓬勃發(fā)展，促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的崛起，然而一些中小企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)了核心競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)集中度不高、規(guī)模效應(yīng)發(fā)展較弱等種種不利現(xiàn)象，想要改變現(xiàn)狀，最終發(fā)展的必由之路是選擇戰(zhàn)略并購和產(chǎn)業(yè)整合。但在實(shí)踐中，并購失敗的案例比比皆是。什么是影響并購成敗的因素，是本文研究的主要內(nèi)容，通過對(duì)比分析法探析如何取得并購成功。庫王自斯萊布蘭會(huì)計(jì)咨詢公司(Cooper有的是由于偶然的因素突然對(duì)目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生興

3、趣有的是出于機(jī)會(huì)主義心理有的是病急亂投醫(yī)或者急功近利有的甚至只是盲目跟風(fēng)等。凡此種種非理智的并購動(dòng)機(jī)，在并購還沒正式開始時(shí)就已經(jīng)為日后的失敗埋下了禍根。2.并購決策悖于總體發(fā)展戰(zhàn)略大多數(shù)失敗的并購?fù)从诓①彌Q策悖于公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。這種決策上的失誤往往表現(xiàn)在:未能正確預(yù)見行業(yè)未來的發(fā)展周期，導(dǎo)致資本價(jià)值隨行業(yè)的衰退而迅速下降在進(jìn)入新興行業(yè)時(shí)，未能充分預(yù)見行業(yè)門檻高低、熱門程度，使得行業(yè)入市不久追隨者眾多，同時(shí)新技術(shù)、新材料等快速涌現(xiàn)

4、并大量更新，導(dǎo)致企業(yè)在進(jìn)入行業(yè)時(shí)所持的原有技術(shù)等被落后、被淘汰，元形中提高了企業(yè)的經(jīng)營成本，增加了運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。(二)對(duì)目標(biāo)企業(yè)做出了錯(cuò)誤的估價(jià)雖然企業(yè)在實(shí)施并購前能夠制定較為完善的戰(zhàn)略目標(biāo)，但在并購實(shí)際運(yùn)行中，仍會(huì)伴隨很多不定因素，這些因素的出現(xiàn)很有可能導(dǎo)致最終的并購失敗。1.市場(chǎng)信息的不完全性和不對(duì)稱性。這往往導(dǎo)致并購方不能全方位、準(zhǔn)確地看清目標(biāo)企業(yè)的真面目。假如目標(biāo)企業(yè)通過虛假手法欺騙并購方，并購方在沒有深入調(diào)查研究的情況下，很容易掉

5、進(jìn)收購的陷阱。2.期望過高的并購協(xié)同效應(yīng)。想要實(shí)現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)必須滿足一定的條件才可以，比如想要實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)，就需要企業(yè)存在充裕、雄厚的管理資源，同時(shí)對(duì)方的業(yè)務(wù)與本企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)，只有這樣才會(huì)為管理資源轉(zhuǎn)化為規(guī)模效應(yīng)打好基礎(chǔ)。而并購的協(xié)同效應(yīng)很難立即發(fā)生，過高地期望協(xié)同效應(yīng)值，不僅會(huì)導(dǎo)致并購不能達(dá)到初衷，甚至?xí)碡?fù)的協(xié)同效應(yīng)。3.對(duì)被并購企業(yè)的評(píng)估持過于樂觀的態(tài)度當(dāng)一家企業(yè)的經(jīng)營效益以及市場(chǎng)價(jià)值小于由專家或大多人認(rèn)可的評(píng)估價(jià)值

6、時(shí)，兼并收購者才能取得效益，并購才有了開展的意義和可能性。實(shí)際工作中并購方往往是經(jīng)營成果好、效率高的企業(yè)，由于需要戰(zhàn)略擴(kuò)張、做大、做強(qiáng)等迫切原因而對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，因此在評(píng)估時(shí)，企業(yè)家往往沉醉于已取得的市場(chǎng)業(yè)績，對(duì)己往的經(jīng)驗(yàn)過于執(zhí)著固守，而這時(shí)由于兼并者(收購者)的主觀因素，容易造成盲目自大，操之過急等行為的發(fā)生，認(rèn)為只要拿來以往的經(jīng)驗(yàn)或成功的模式，就可以讓被并購企業(yè)起死回生，創(chuàng)造出最大值的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。最終的結(jié)果是評(píng)估時(shí)持過于樂

7、觀的態(tài)度，對(duì)被并購企業(yè)做出了高于其實(shí)際價(jià)值的評(píng)估，最終導(dǎo)致高額的并購成本支出。(三)并購后經(jīng)營整合不利在并購操作中，如果收購成交的價(jià)格給收購公司的價(jià)值提升創(chuàng)造出空間，要看美麗風(fēng)景，還有一座險(xiǎn)峰需要攀登，即并購后的經(jīng)營整合。并購后的整合是實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑，如處理不當(dāng)將成為導(dǎo)致并購失敗的可能因素。1.難題一:企業(yè)文化沖突并購作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，最難融合的可能是企業(yè)文化的整合。無論是戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，還是人力資源的利用與管理，最終都源

8、于并購雙方以什么樣的價(jià)值尺度去接納對(duì)方，以形成認(rèn)同。由于并購雙方的多種差異決定了公司之間在經(jīng)營理念、價(jià)值觀念、管理方式等方面都會(huì)形成強(qiáng)烈的文化沖突，這些沖突如果不加以消除，將直接影響并購的成功。2.難題二:人員的整合安置并購之后擺在面前的另一道難關(guān)就是對(duì)企業(yè)原有人員的整合安置，如果處理得當(dāng)，并購將會(huì)順利進(jìn)行，如果處理不當(dāng)就有可能激化矛盾，致使人才流失，導(dǎo)致并購失敗，甚至影響社會(huì)安定。因此，并購后應(yīng)該分門別類對(duì)各級(jí)人員的能力進(jìn)行重新審核，

9、關(guān)注被并公司員工的擔(dān)心和焦慮，及時(shí)排除不穩(wěn)定因素，針對(duì)富余人員、優(yōu)秀技術(shù)人員、管理人員給予公平有效的安置，保證公司團(tuán)結(jié)、和諧，推動(dòng)并購順利進(jìn)行。3.難題三:核心能力的培育核心能力對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展具有巨大的決定性作用。全面提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，積淀融合再造核心能力，是推動(dòng)企業(yè)并購持續(xù)、健康發(fā)展的必由之路。相反，如果隨著企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展沒有形成自己需要的核心能力，并購失敗也會(huì)發(fā)生。二、并購成功的因素分析并購講求經(jīng)濟(jì)效益，一項(xiàng)成功的企業(yè)并購，可產(chǎn)

10、生擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力，進(jìn)入新行業(yè)或新市場(chǎng)等多種協(xié)同效應(yīng)。因此，企業(yè)只有充分掌握并購成功因素，采取科學(xué)方法，才能真正實(shí)現(xiàn)并購成功的目標(biāo)。(一)制定明確的并購戰(zhàn)略前文分析過企業(yè)的戰(zhàn)略制定是關(guān)系到企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵因素，并購活動(dòng)執(zhí)行之前，制定合理的、適合企業(yè)發(fā)展的并購戰(zhàn)略，并與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相一致是至關(guān)重要的。如果并購只能呈現(xiàn)出短暫的罷花一現(xiàn)，難以持續(xù)保障企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足，那么并購就不能算成功。必須要用長遠(yuǎn)的、全局的和戰(zhàn)略

11、的眼光來審視企業(yè)并購活動(dòng)。在尋求企業(yè)具有較高發(fā)展?jié)摿屯顿Y價(jià)值的領(lǐng)域時(shí)，應(yīng)將內(nèi)部的積累協(xié)調(diào)與外部的擴(kuò)張戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來。(二)正確、審慎評(píng)估并購目標(biāo)公司在評(píng)估并購目標(biāo)公司時(shí)只有全面客觀的撥云散霧，看清目標(biāo)公司的廬山真面目，客觀分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境，審慎調(diào)查財(cái)務(wù)實(shí)情等至關(guān)重要的因素，才能實(shí)事求是地對(duì)并購對(duì)象做出合理的估價(jià)，不至于造成不必要的損失。(三)充分了解宏觀政策各級(jí)政府對(duì)企業(yè)并購的態(tài)度和政策，以及國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的走向趨勢(shì)也直接影響著企業(yè)

12、之間的并購。在并購戰(zhàn)略實(shí)施前，要充分了解國家行業(yè)政策及有關(guān)法律、法規(guī)，研究政府對(duì)并購的支持和限制，科學(xué)根據(jù)政策法規(guī)，依法行事，減少不必要的糾紛成本和投資并購風(fēng)險(xiǎn)，提升并購成功概率。同時(shí)要重點(diǎn)加強(qiáng)國家宏觀經(jīng)濟(jì)研究，了解政策調(diào)整、掌握行業(yè)波動(dòng)趨勢(shì)，特別對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)啟動(dòng)期和調(diào)整期，要做到未雨綢繆，提前策劃，從而使并購的成功率提高，并購?fù)顿Y的成本減少，由此有效的防范和控制并購帶來的風(fēng)險(xiǎn)。(四)選擇正確的籌資方式成功的并購經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒，但失敗的

13、并購教訓(xùn)更值得我們認(rèn)真汲取和研究。許多失敗的并購從根源上總結(jié)，是源于并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)的評(píng)估價(jià)格和最終收購價(jià)格過高引起或并購企業(yè)自身財(cái)力不足而導(dǎo)致陷入了資金危機(jī)。在并購中，無論采取哪種并購模式，資金短缺，不可預(yù)期的貸款，尤其是當(dāng)資金流出現(xiàn)不能及時(shí)到位的狀況時(shí)，是導(dǎo)致并購失敗的主要因素。并購出資的方式有很多，各有長短，各有特點(diǎn)，企業(yè)單純的采用一種方式，往往更容易受到干擾和限制，因此可考慮采用參股、融資、土地變現(xiàn)等多種方式進(jìn)行變通或組合，

14、企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的行業(yè)、財(cái)務(wù)以及戰(zhàn)略需要，選擇適合自身發(fā)展的模式，進(jìn)行合理并購。(五)重視并購后的整合優(yōu)勢(shì)企業(yè)在并購前應(yīng)制定周密的整合計(jì)劃，并購后應(yīng)以科學(xué)合理的方式推動(dòng)重點(diǎn)整合事項(xiàng):1.文化的整合優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)長足發(fā)展的助推劑，但企業(yè)文化的整合，卻是難度大、耗時(shí)長，需要下大力氣的工作。如果一個(gè)具有優(yōu)秀企業(yè)文化的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)對(duì)弱勢(shì)企業(yè)進(jìn)行并購時(shí)，應(yīng)通過強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的輸出，植入弱勢(shì)企業(yè)，對(duì)其文化進(jìn)行改良、更新，從而通過文化的改造、培育，實(shí)現(xiàn)

15、提高企業(yè)的創(chuàng)造力，凝集力，提升整體效益。如果并購雙方都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，則雙方在原有的企業(yè)文化基礎(chǔ)上，相互吸引、相互滲透、相互融合，找到一個(gè)雙方企業(yè)均有的切入點(diǎn)，逐步整合構(gòu)建一套符合企業(yè)發(fā)展的新文化體系，統(tǒng)領(lǐng)全體員工思想，指導(dǎo)員工行為，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的文化基石。2.管理的整合良好的管理體系能促使企業(yè)事半功倍的高效運(yùn)行，因此企業(yè)并購后應(yīng)及時(shí)針對(duì)管理方面做出調(diào)整、融合、充實(shí)、完善。首先要依據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)重新設(shè)置構(gòu)建新的管理體系，

16、建立科學(xué)規(guī)范的法人結(jié)構(gòu)，合理精簡人員和機(jī)構(gòu)，有效降低管理成本，提高管理效率。其次要調(diào)整和完善各項(xiàng)管理制度，重點(diǎn)建立科學(xué)的財(cái)務(wù)制度、合理的人事制度、規(guī)范各項(xiàng)規(guī)章制度、實(shí)施有效的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制、完善監(jiān)督約束機(jī)制等，以規(guī)范化的管理，統(tǒng)一行動(dòng)指南。具有管理優(yōu)勢(shì)的企業(yè)應(yīng)弱勢(shì)企業(yè)輸入科學(xué)的管理方法，傳授管理經(jīng)驗(yàn)，相互借鑒，揚(yáng)長避短，促使企業(yè)保持長效運(yùn)行、良性循環(huán)。參考文獻(xiàn):[1]張建紅，衛(wèi)新江，?？掳?決定中國企業(yè)海外收購成敗的因素分析[J].管