揚(yáng)帆公司組織變革發(fā)展（人力資源管理）

1、揚(yáng)帆組織變革發(fā)展揚(yáng)帆組織變革發(fā)展0引子2000年6月28日下午，揚(yáng)帆液空公司（以下簡稱揚(yáng)帆）的大會(huì)議室里，盡快空調(diào)機(jī)開著，還是感覺到熱氣憋人。時(shí)間已將近5：00，會(huì)議似乎還沒有結(jié)束的跡象?！拔艺J(rèn)為，揚(yáng)帆這些年的起起落落，與企業(yè)的變革思路和措施緊密相關(guān)，近幾年遇到的困境也證明，我們的發(fā)展在戰(zhàn)略值得檢討。當(dāng)然，也有同志認(rèn)為是產(chǎn)品開發(fā)思路問題，是人才問題等，我也同意這些觀點(diǎn)，歸結(jié)起來，恐怕就是公司的戰(zhàn)略問題?！闭谥v話的是公司董事長、總經(jīng)理羅

2、巍先生，“剛才大家也談了公司目前面臨的困難，分析了企業(yè)的現(xiàn)狀，提出了很好的建議。下面，還是由袁曉悟來詳細(xì)談?wù)剬@個(gè)問題的看法?！?袁曉悟的發(fā)言袁曉悟，看上去才40歲出頭，但已經(jīng)是集團(tuán)公司副總經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，他具體負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和市場開發(fā)工作。他非常重視今天的會(huì)議，也作了較充分的準(zhǔn)備。“揚(yáng)帆50年的發(fā)展歷程，代表了中國空分機(jī)械行業(yè)的全部發(fā)展歷程；揚(yáng)帆發(fā)展過程中遇到的問題，也代表了中國空分機(jī)械行業(yè)發(fā)展過程中遇到的問題。揚(yáng)帆的發(fā)展史

3、上曾經(jīng)有過輝煌，也有過低谷，最近的波峰出現(xiàn)在19901995年，其中1995年達(dá)到高峰，年產(chǎn)值為40572萬元，銷售收入46347萬元，利稅4467萬元。自1996年開始，揚(yáng)帆又逐步邁入低谷，到1999年跌入了H市扭虧脫困企業(yè)的行列。所幸的是，2000年隨著第六代產(chǎn)品在市場中地位的重新確立，揚(yáng)帆的經(jīng)濟(jì)狀況又出現(xiàn)回升跡象，到2000年8月，揚(yáng)帆第六代產(chǎn)品的訂單已經(jīng)達(dá)到20個(gè)。“我考察了揚(yáng)帆發(fā)展過程的起起落落，發(fā)現(xiàn)是與公司各個(gè)階段的整體戰(zhàn)略

4、思路密切相關(guān)，如八十年代末我們搞了產(chǎn)品引進(jìn)戰(zhàn)略和技術(shù)改造戰(zhàn)略，企業(yè)迅速發(fā)展到1994年我們搞“專業(yè)廠面向市場”，研究開發(fā)、生產(chǎn)和市場結(jié)合，研發(fā)人員下到分廠的”群騎跑市場”戰(zhàn)略，在一段時(shí)間內(nèi)發(fā)展也不錯(cuò)。但同時(shí)，我們也應(yīng)看到，我們在人才問題上，在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略方面，在最近的集團(tuán)發(fā)展和多元化投資方面，確實(shí)也有不少失誤?！艾F(xiàn)在，我考慮得最多的，認(rèn)為最難以解決的問題在于：第一，盡管公司已經(jīng)開發(fā)認(rèn)識(shí)到近些年來的投資決策可能要作重新檢討，那么我們的使命

5、究竟是什么？到底把主導(dǎo)發(fā)展方面定位在哪里？第二，第六代產(chǎn)品開發(fā)成功后，表明公司已具有研制開發(fā)大型設(shè)備的能力，尤其是去年第六代設(shè)備在YT鋼廠、BG公司等用戶調(diào)試成功，開始重新確立公司技術(shù)在國內(nèi)的領(lǐng)先地位，并初步開創(chuàng)了市場銷售的新局面。但這樣的局面能夠持續(xù)多久，如何避免以前發(fā)展過程中出現(xiàn)的大起大落的現(xiàn)象？隨著我國加入WTO的步伐加快，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工廠只是政府計(jì)劃調(diào)控下的生產(chǎn)單元，工廠是社會(huì)政府的延伸，組織結(jié)構(gòu)是簡單的直線形式。改革開放以后

6、，工廠生產(chǎn)經(jīng)營逐步恢復(fù)，工廠組織才開始逐步形成真正有“企業(yè)”意義的組織結(jié)構(gòu)。揚(yáng)帆的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變，在八十年代基本上是一個(gè)逐步形成適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)階段，而九十年代則是揚(yáng)帆在企業(yè)運(yùn)作中不斷進(jìn)行組織創(chuàng)新的時(shí)期。在這二十年中，揚(yáng)帆組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線型組織結(jié)構(gòu)到行政事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了組織兼并擴(kuò)張和業(yè)務(wù)流程的重組，揚(yáng)帆人在組織創(chuàng)新方面進(jìn)行了戰(zhàn)略性的改革，這些創(chuàng)新和改革對揚(yáng)帆影響深遠(yuǎn)，這其中有成功的收獲亦有失敗的代價(jià)。八十年

7、代以來，揚(yáng)帆整體組織結(jié)構(gòu)演變過程的第一階段是參謀部直線型組織結(jié)構(gòu)。改革開放后，工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項(xiàng)管理工作逐步走上正軌，繼企業(yè)全面整頓后，中央又提出“搞活大中型企業(yè)”，從實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長分工負(fù)責(zé)制到實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，揚(yáng)帆的組織機(jī)構(gòu)在這一系列改革探索中經(jīng)歷了幾次大的調(diào)整，直至1987年逐步恢復(fù)形成了基本適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要求的直線型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)是揚(yáng)帆組織史上第一個(gè)較成熟的組織結(jié)構(gòu)。其組建原則是以工廠的工作分工原則來設(shè)置，將權(quán)力

8、集中于企業(yè)的高層，然后按組織任務(wù)劃分成幾大職能線：技術(shù)線、財(cái)會(huì)線、供銷經(jīng)營線、生產(chǎn)線、人事生活線等構(gòu)成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的第二等級(jí)層次，每條線由一位副廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分管，各條線下屬的各項(xiàng)活動(dòng)由相應(yīng)下屬部門的中層管理人員指揮，這種組織結(jié)構(gòu)，上、下級(jí)隸屬關(guān)系明確，權(quán)限劃分清晰，分工明確，管理系統(tǒng)完善，便于集中統(tǒng)一指揮，在市場環(huán)境穩(wěn)定，以生產(chǎn)為主的時(shí)期尤其適應(yīng)。在直線型組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制表現(xiàn)為：（1）工廠重要經(jīng)營決策通過廠長辦公會(huì)議討論、論證和決策

9、，其中關(guān)系到工廠發(fā)展的重大改革措施和員工福利方面的重大決策提交職工代表大會(huì)或職代會(huì)聯(lián)席會(huì)議通過。（2）各項(xiàng)決策的執(zhí)行、檢查通過每月一次的廠務(wù)會(huì)議（全廠中層以上干部參加）進(jìn)行布置。（3）生產(chǎn)組織方式是由生產(chǎn)管理處通過不定期召開生產(chǎn)會(huì)議，生產(chǎn)副廠長主持，向各分廠（部門）和生產(chǎn)部門安排工作。（4）工廠技術(shù)開發(fā)、工藝攻關(guān)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)由總工程師負(fù)責(zé)，對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的重大技術(shù)問題，由總工程師辦公室組織有關(guān)專家分析論證，或組織攻關(guān)，總工程師參加，總工

10、程師辦公室在總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)工廠發(fā)展戰(zhàn)略，制訂技術(shù)開發(fā)規(guī)劃，組織新產(chǎn)品、新工藝試驗(yàn)項(xiàng)目，不斷提高工廠研發(fā)能力和技術(shù)水平。第二階段是對直線制組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)。進(jìn)入九十年代后，我國經(jīng)濟(jì)體制加快了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，原先的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代逐漸完善起來的組織結(jié)構(gòu)模式，越來越不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和市場的競爭，于是企業(yè)于1990年在戰(zhàn)略上作了調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也作了微調(diào)。組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)包含以下幾個(gè)方面：一是揚(yáng)帆研究所與揚(yáng)帆設(shè)計(jì)處合并，組建成立新的