案例揚帆組織變革發(fā)展

1、案例：揚帆組織變革發(fā)展案例：揚帆組織變革發(fā)展0引子2000年6月28日下午，揚帆液空公司（以下簡稱揚帆）的大會議室里，盡快空調(diào)機開著，還是感覺到熱氣憋人。時間已將近5：00，會議似乎還沒有結(jié)束的跡象?！拔艺J(rèn)為，揚帆這些年的起起落落，與企業(yè)的變革思路和措施緊密相關(guān)，近幾年遇到的困境也證明，我們的發(fā)展在戰(zhàn)略值得檢討。當(dāng)然，也有同志認(rèn)為是產(chǎn)品開發(fā)思路問題，是人才問題等，我也同意這些觀點，歸結(jié)起來，恐怕就是公司的戰(zhàn)略問題。”正在講話的是公司董事

2、長、總經(jīng)理羅巍先生，“剛才大家也談了公司目前面臨的困難，分析了企業(yè)的現(xiàn)狀，提出了很好的建議。下面，還是由袁曉悟來詳細(xì)談?wù)剬@個問題的看法。”1袁曉悟的發(fā)言袁曉悟，看上去才40歲出頭，但已經(jīng)是集團公司副總經(jīng)理、高級經(jīng)濟師，他具體負(fù)責(zé)整個集團的發(fā)展規(guī)劃和市場開發(fā)工作。他非常重視今天的會議，也作了較充分的準(zhǔn)備。“揚帆50年的發(fā)展歷程，代表了中國空分機械行業(yè)的全部發(fā)展歷程；揚帆發(fā)展過程中遇到的問題，也代表了中國空分機械行業(yè)發(fā)展過程中遇到的問題。

3、揚帆的發(fā)展史上曾經(jīng)有過輝煌，也有過低谷，最近的波峰出現(xiàn)在19901995年，其中1995年達(dá)到高峰，年產(chǎn)值為40572萬元，銷售收入46347萬元，利稅4467萬元。自1996年開始，揚帆又逐步邁入低谷，到1999年跌入了H市扭虧脫困企業(yè)的行列。所幸的是，2000年隨著第六代產(chǎn)品在市場中地位的重新確立，揚帆的經(jīng)濟狀況又出現(xiàn)回升跡象，到2000年8月，揚帆第六代產(chǎn)品的訂單已經(jīng)達(dá)到20個?！拔铱疾炝藫P帆發(fā)展過程的起起落落，發(fā)現(xiàn)是與公司各個階

4、段的整體戰(zhàn)略思路密切相關(guān)，如八十年代末我們搞了產(chǎn)品引進戰(zhàn)略和技術(shù)改造戰(zhàn)略，企業(yè)迅速發(fā)展到1994年我們搞“專業(yè)廠面向市場”，研究開發(fā)、生產(chǎn)和市場結(jié)合，研發(fā)人員下到分廠的”群騎跑市場”戰(zhàn)略，在一段時間內(nèi)發(fā)展也不錯。但同時，我們也應(yīng)表1揚帆1991年至1999年的主要經(jīng)濟指標(biāo)(萬元)總產(chǎn)值銷售額利稅總額當(dāng)年利潤職工人均收入人均創(chuàng)利稅新產(chǎn)品產(chǎn)值率1991135091472418698530.30560.553336.4%19921742617

5、361188411320.35690.531154.2%19932725133468275922790.55380.767756.9%19943568539090367626610.81861.126366.9%19954057246347446719441.06741.227063.55%19963199234226146510731.11630.602735.6%1997314883399513768351.08880.461347

6、.5%19983108836431217631.81.06040.376334.7%1999467385086037995031.07710.708033.7%縱觀揚帆50年的發(fā)展，其企業(yè)組織結(jié)構(gòu)沿革是與共和國發(fā)展的歷程休戚相關(guān)，在計劃經(jīng)濟時代，工廠只是政府計劃調(diào)控下的生產(chǎn)單元，工廠是社會政府的延伸，組織結(jié)構(gòu)是簡單的直線形式。改革開放以后，工廠生產(chǎn)經(jīng)營逐步恢復(fù)，工廠組織才開始逐步形成真正有“企業(yè)”意義的組織結(jié)構(gòu)。揚帆的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變，

7、在八十年代基本上是一個逐步形成適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)階段，而九十年代則是揚帆在企業(yè)運作中不斷進行組織創(chuàng)新的時期。在這二十年中，揚帆組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線型組織結(jié)構(gòu)到行政事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了組織兼并擴張和業(yè)務(wù)流程的重組，揚帆人在組織創(chuàng)新方面進行了戰(zhàn)略性的改革，這些創(chuàng)新和改革對揚帆影響深遠(yuǎn)，這其中有成功的收獲亦有失敗的代價。八十年代以來，揚帆整體組織結(jié)構(gòu)演變過程的第一階段是參謀部直線型組織結(jié)構(gòu)。改革開放后，工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項管

8、理工作逐步走上正軌，繼企業(yè)全面整頓后，中央又提出“搞活大中型企業(yè)”，從實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長分工負(fù)責(zé)制到實行廠長負(fù)責(zé)制，揚帆的組織機構(gòu)在這一系列改革探索中經(jīng)歷了幾次大的調(diào)整，直至1987年逐步恢復(fù)形成了基本適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要求的直線型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)是揚帆組織史上第一個較成熟的組織結(jié)構(gòu)。其組建原則是以工廠的工作分工原則來設(shè)置，將權(quán)力集中于企業(yè)的高層，然后按組織任務(wù)劃分成幾大職能線：技術(shù)線、財會線、供銷經(jīng)營線、生產(chǎn)線、人事生活線等構(gòu)