企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制

1、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制，指集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間財(cái)務(wù)關(guān)系的基本規(guī)則和制度安排。我國的企業(yè)集團(tuán)是經(jīng)濟(jì)體制改革后的產(chǎn)物，特別是近年來資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并等企業(yè)擴(kuò)張行為的增加，使得企業(yè)集團(tuán)數(shù)量激增。二十多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，組建企業(yè)集團(tuán)必須以資本為紐帶、以股權(quán)控制為主，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各企業(yè)資源的有效整合。1.1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型按母公司集權(quán)程度或者

2、母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系的緊密程度，可以將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制劃分為以下幾種類型：（1）集權(quán)型）集權(quán)型指全部重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在母公司，母公司對下屬企業(yè)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)管理體制。為了保證控制權(quán)，下屬企業(yè)一般是非法人企業(yè)（如分公司）或者母公司全資或者控股的企業(yè)。采用集權(quán)型體制，下屬企業(yè)一般是成本中心或者利潤中心。集權(quán)型體制的優(yōu)點(diǎn)是：由母公司統(tǒng)一決策，有利于統(tǒng)一各成員企業(yè)的行動，促進(jìn)集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)施；最大限度地發(fā)揮集團(tuán)各

3、項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢，集中力量辦大事，例如由母公司集中提取和使用研發(fā)費(fèi)用進(jìn)行自主創(chuàng)新；降低財(cái)務(wù)失控帶來的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。集權(quán)型體制的缺點(diǎn)是：如果母公司決策人員不具備很高的素質(zhì)與能力，或者不能高效地匯總分析各方面信息，其錯誤決策就會在集團(tuán)引發(fā)類似“滾雪球”的連鎖影響；高度集中財(cái)權(quán)容易挫傷下屬企業(yè)的積極性，抑制其靈活性和創(chuàng)造性；信息傳遞需要時(shí)間，可能延誤決策時(shí)機(jī)等。如果集團(tuán)所有企業(yè)圍繞某一核心業(yè)務(wù)（如汽車制造）開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，每個(gè)企業(yè)都是集團(tuán)

4、核心業(yè)務(wù)流程的一個(gè)環(huán)節(jié)，缺一不可，那么比較適合采用這種體制。（2）分權(quán)型）分權(quán)型指大部分的重大決策權(quán)集中在下屬企業(yè)，母公司對下屬企業(yè)以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。其主要特征是母公司對下屬企業(yè)在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，子公司自行掌握財(cái)務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。除了少數(shù)關(guān)系集團(tuán)全局利益和發(fā)展的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)力之外，母公司幾乎放棄了其他財(cái)務(wù)控制權(quán)。分權(quán)型體制的優(yōu)點(diǎn)是下屬企業(yè)經(jīng)營靈活性和積極性較高，缺點(diǎn)是集團(tuán)缺乏整體協(xié)

5、調(diào)管理，無法發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢；下屬企業(yè)各自為政，財(cái)務(wù)較容易失控。如果母公司與下屬企業(yè)以及下屬企業(yè)之間不存在業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，各自經(jīng)營不同行業(yè)或者產(chǎn)品，彼此相互獨(dú)立，那么可以考慮這種體制；集團(tuán)下屬企業(yè)僅是參股公司或者母公司不能實(shí)際控制的，只能采取這種體制。但由于財(cái)務(wù)容易失控這個(gè)致命的缺陷，下屬企業(yè)是全資或者控股企業(yè)的情況下，主動采用這種體制的集團(tuán)為數(shù)不多。（3）混合型）混合型指介于集權(quán)型與分權(quán)型之間的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。其特征是母公司和下屬企業(yè)分

6、別掌握不同層次的決策權(quán)限，即母公司對下屬企業(yè)授予適度的財(cái)務(wù)決策權(quán)限。這種體制既能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，適應(yīng)集團(tuán)組織規(guī)模日益擴(kuò)大、內(nèi)部分工日益明細(xì)、經(jīng)營重心逐漸下移的發(fā)展趨勢，因此受到許多集團(tuán)的青睞，也成為當(dāng)前國際上大公司管理體制的主流形式。2.2.對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)級次的要求對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)級次的要求集團(tuán)財(cái)務(wù)級次的確定是財(cái)務(wù)管理體制的重要內(nèi)容。所謂“一級企業(yè)一級財(cái)務(wù)”，母公司所屬

7、獨(dú)立核算的企業(yè)法人有多少級，財(cái)務(wù)管理級次就應(yīng)當(dāng)延伸到最底層的企業(yè)法人。集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理級次應(yīng)當(dāng)控制在“有效”范圍，指企業(yè)能逐級實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效控制，不會出現(xiàn)“鞭長奠及”的情況，這也是企業(yè)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的必然要求。2006年1月1日開始施行的新《公司法》取消了原來對公司累計(jì)對外投資總額不得超過本公司凈資產(chǎn)50%的限制，這增加了公司財(cái)務(wù)決策自由度，不過也大大增加了公司通過對外投資轉(zhuǎn)移資產(chǎn)或提高集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性，是一把“雙刃劍”

8、?！暗侣∠怠笔录褪沁@樣一個(gè)典型的反面例子，過長投資鏈條和龐大產(chǎn)業(yè)背后隱藏的非法融資及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一旦爆發(fā)，就會給整個(gè)集團(tuán)公司帶來毀滅性打擊。實(shí)踐證明，企業(yè)通過限制財(cái)務(wù)層級，可以有效降低上述風(fēng)險(xiǎn)。國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)的《關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)[2006]97號）明確提出，國有大型企業(yè)要“對層級過多的下屬企業(yè)進(jìn)行清理、整合，通過關(guān)閉、破產(chǎn)、撤銷、合并、取消企業(yè)法人資格等措施，原則上將管理層次控制在三級以內(nèi)”。除特