企業(yè)人力27

1、人才選用育留,中高層領導培訓之——,人才概述,選人篇,用人篇,育人篇,留人篇,,第一章,人才概述,,,思坦因曼思是德國的一位工程技術人員，因為失業(yè)和國內經濟不景氣，不遠千里來到美國。他幸運地得到一家小工廠老板的看重，聘用他擔任生產機器馬達的技術人員。,1923年，福特公司有一臺馬達壞了，所有的技術人員都未能修好。正焦急萬分時，有人推薦了思坦因曼思，福特公司就派人請他來。他來之后，要了一張席子鋪在電機旁，聚精會神地聽了三天，然后又要了梯子

2、，爬上爬下忙了多時，最后他在電機的一個部位用粉筆畫了一道線，寫上“這兒的線圈多繞了16圈”幾個字。福特公司的技術人員按照思坦因曼思的建議，拆開電機把多余的圈線取走，電機正常運轉了。,第一節(jié) 人才的重要性,,福特為求才，買下一公司,福特公司總裁福特先生得知后，對這位德國技術員十分欣賞，先是給了他一萬美元的酬金，然后又親自邀請思坦因曼思加盟福特公司。但思坦因曼思卻向福特先生說，他不能離開那家小工廠，因為那家小工廠的老板在他最困難的時候

3、幫助了他。,福特先生先是覺得遺憾萬分，繼而又感慨不已。福特公司在美國是實力雄厚的大公司，人們都以進福特公司為榮，而他卻為了報恩而舍棄如此好的機會。,不久，福特先生做出一個決定，收購思坦因曼思所在的那家小工廠。董事會的成員都覺得不可思議：這樣一家小工廠怎么會進入福特先生的視野？福特先生說：“人才難得，因為那里有思坦因曼思?！?,古今中外，人才的重要性都不言而喻。古人很早就認識到了人才的重要性。在我國歷史上，歷代思想家、政治家都認識到“為政

4、之要，惟在得人”，發(fā)出了“千軍易得，一將難求”的感嘆。,第一節(jié) 人才的重要性,,秦穆公為求人才也是絞盡腦汁，為了求得晉國陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五張羊皮從楚國的宛地換回百里奚；為了求得西戎的由余，秦穆公精選十六美人送給西戎王，西戎也幾乎由此而亡。人才就是效率，人才就是財富。人才已經成為關系一個企業(yè)、甚至一個國家生死存亡的大事。,,國有賢良之士眾，則國家之治厚；賢良之士寡，則國家之治薄。故大人之務在于眾賢而已。,,魏征把君主比喻

5、成人的頭腦，臣子比喻成四肢，認為“君雖明哲，必借股肱以致治?！?,賢才，國之寶也。古圣王勞于求賢，若高宗之于傅說，文王之于呂尚，彼二君者，豈其智不足哉？顧皇皇于版筑、鼓刀之徒者，蓋賢才不備，不足以為治。鴻鵠之能遠舉者，為其有羽翼也；蛟龍之能騰躍者，為其有鱗鬣也；人君之能致治者，為其有賢人而為之輔也。,第二節(jié) 人才的標準,既然人才是如此之重要，那么，什么樣的人，才能算作人才呢？,如果有這樣的一個人，你交給他一件事情，他做成了，你再交

6、給他一件事情，他又做成了。我們常常驚呼他為“人才?。　?。,“人才是指那些具有良好的內在素質，并具有一定的專業(yè)知識或專門技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者?！?“所謂人才，就是指在某一方面有才能或本事的人?！?以上是對人才概況的說法，那么，人才的具體標準是什么呢？,第二節(jié) 人才的標準,關于衡量人才的具體標準，人們一致推崇德才兼?zhèn)洹?德才兼?zhèn)浔蛔u為是“千古用人第一標準”。其本質是要求員工的

7、一切行為都要做到有德、有才，兩者兼?zhèn)?，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特別強調，如果在戰(zhàn)亂期間不能過多考慮“德”，那么“喪亂既平，則非才行兼?zhèn)洳豢捎靡病！?唐太宗又增加了“學識”一條，說：“今所任用，必須以德行、學識為本?！泵鞔鷦⒈笳J為，擔任重要職務的人不僅要德才兼?zhèn)?，還必須有器量，“所謂量者，能受善言，能容賢才，非包藏隱忍，持祿保位而已?！蓖醴蛑畡t在才能、器量之外，加上了“意志”，認為成就大小看才能，才能發(fā)揮如何看器量，器量大小“

8、視其志之所持”，志不堅定終將一事無成。,第二節(jié) 人才的標準,那么，綜合起來講，衡量人才的標準就在于以下幾個關鍵要素：,在這里，我們把胸懷放在第一位。眾所周知，胸懷決定事業(yè)的成敗、胸懷決定人生的高度。有觀點說，“高端的人，胸懷是衡量的第一標準；中端的人，品德是衡量的第一標準；低端的人，才能是衡量的第一標準?！焙苡械览?。,,,,,器量,人品,學識+能力,逆商,第二節(jié) 人才的標準,另外：GE對人才的要求很值得我們參考。GE對人才最

9、注重的三項要求是：,1）最高標準：胸懷寬廣、德才兼?zhèn)?、義利兼顧、榮辱與共；2）基本標準：能干、積極、忠誠；3）最低標準：至少有一個用得上的專長、至少有一個令人欣賞的美德、沒有不能接受的缺點。,又有人對人才的標準作出如下界定，很有代表性：,第二章,選人篇,,,選人的好壞關乎一個單位的生死存亡。在各種失誤中，決策失誤是最大的，在決策失誤中最大的失誤是用人的失誤，其代價也是最大的。為避免用人失誤，首先應把好選人關。,第一節(jié) 選人的重

10、要性,杰克.韋爾奇說：,因此，惠普認為：選人就如同是選鉆石,優(yōu)秀員工是公司最重要的資產,一家公司要想持續(xù)健康地發(fā)展,在選拔人才方面必須下大力氣。,第二節(jié) 選人的誤區(qū),尋找“超人”,對人才的要求過于苛刻，“此人只應天上有，人間能得幾回聞”？,“俄羅斯套娃”現象,害怕比自己厲害的人難以駕馭，便喜歡選一些比自己能力差的，自己管得住的人。,偏聽偏信,僅憑聽說，未作親自考察。,以對自己的態(tài)度劃線,對自己奉迎者，無才也是有才；對自己不奉迎者，

11、有才也是無才。所以人們把此種現象概括為：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。”,（一）選人勿苛刻，適合即可,（二）避免“俄羅斯套娃”現象,（三）要親自考察人才,（四）全方位考察人才,從上面四點誤區(qū)出發(fā)，我們與之對應，總結出選人的四點原則：,（一）選人勿苛刻，適合即可,從崗位適配的角度來看，選人——只選對的，不選貴的。劉邦和項羽爭奪天下，手下有這樣一幫人：樊噲是殺狗的屠夫，灌嬰是布販，婁敬是車夫，彭越是強盜，周勃是吹

12、鼓手，韓信是待業(yè)青年。陳平一開始跟魏王混，混不下去，看到項羽猛，就又去投奔項羽。但在項羽那混的不是很好，于是又跑去找劉邦跟劉邦混。如果按照現在某些苛刻的選人標準，一個也選不上。,樊噲,韓信,（二）避免“俄羅斯套娃”現象,從領導者的氣度角度，我們要敢于雇傭比我們更厲害的人。David Ogilvy說，“如果我們每個人都雇用那些比我們矮小的人，那么我們就會變成一家侏儒公司。但是如果我們每個人都雇用那些比我們高大的人，那么我們就會變成一家巨人

13、公司?！?（三）要親自考察人才,古人很早就認識到通過實踐考察人才的重要性。孟子指出，“國人皆曰賢，然后察之，見賢焉，然后用之?！薄秴问洗呵铩犯嬲]人們，判斷人時“無以毀譽非議定其身”，不要輕信議論，要親自考察。張居正主張在實際工作中考察才干，“用舍進退，一以功實為準，毋徒眩于聲名，毋盡拘于資格，毋搖之以毀譽，毋雜之以愛憎，毋以一事概其平生，毋以一眚掩其大節(jié)”。,《史記?五帝本紀》記載，堯是帝嚳的兒子，是一位賢明的部落領袖，他要大臣舉薦繼任

14、者，四岳（即四個部落首領）推薦舜。根據是，舜的父親頑，母親囂，弟弟傲，舜皆和以孝，進之于善，這樣的人不至于奸惡；舜20歲時，就以孝而聞名天下，盡管舜享有好名聲，但堯對此并不放心，表示“吾其試哉”，再確定其繼承人地位。,堯的主要做法：一是堯把自己的兩個女兒嫁給舜為妻，通過舜對待妻子的態(tài)度來考查其德行。二是使九位男子與舜相處，以觀察其如何對待別人。三是使舜“慎和五典”，管理陰陽術數天文歷法官員，舜管理有方，“五典能從”。四是讓舜察舉和管理有

15、才德的百官，結果“百官時序”。五是讓舜鏟除當時的四大劣跡昭著者，舜做到了，遠近諸侯聞風而敬舜。六是使舜入山林川澤、經受暴風雷雨，“舜行不迷”。,,【堯對舜的考察】,（四）全方位考察人才,常常會出現這樣的問題：從上往下看，會把人看矮了；從下往上看，會把人看高了；從近往遠看，會把人看小了；從門往外看，會把人看扁了。因為“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，出現“偏視”在所難免。問題不在于一時的偏，就怕方位的不全。我們只有從“遠近高低各不同”的

16、不同處認識人，爾后綜合求出“平均值”，才能把人看準、看透。,因此，可借鑒古人“八觀六驗”、“六戚四隱”的識人方法，站在高、低、上、下、左、右等不同的角度來識人，然后進行綜合分析，既看到其長處，又看到其短處；既看到長中之短，又看到短中之長，才能客觀、全面、準確地識別人才。,《呂氏春秋》之《論人篇》的“八觀六驗”、“六戚四隱”作了比較全面的總結?？胺Q經典，至今仍可以借鑒。,“凡論人，通則觀其所禮，貴則觀其所進，富則觀其所養(yǎng)，聽則觀其所行，止

17、則觀其所好，習則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為；喜之以驗其守，樂之以驗其僻，怒之以驗其節(jié)，懼之以驗其特，哀之以驗其人，苦之以驗其志。八觀六驗，此賢王之所以論人也。,,【資料：“八觀六驗”與“六戚四隱”】,論人者，又必以六戚四隱。何謂六戚？父、母、兄、弟、妻、子。何謂四隱？交友、故舊、邑里（鄰居）、門郭（親信）。內則用六戚四隱，外則用八觀六驗，人之情偽、貪鄙、美惡無所失矣。此圣王之所以知人也。”,諸葛亮的知人七法對人才的考察也很

18、有實踐的意義：“問之以是非，以觀其志；窮之以辭辯，以觀其變；咨之以計謀，以觀其識；告之以禍患，以觀其勇；醉之以酒，以觀其性；臨之以利，以觀其廉；期之以事，以觀其信?！?,李悝是魏文侯時的重要人物，他是孔門高徒子夏的學生，文武雙全。魏文侯攻下中山后，派李悝前往鎮(zhèn)守。李悝不辱使命，把中山治理得井井有條，故而深得魏文侯的信任。魏文侯想要提拔一人為宰相，他有兩個人選，一個是魏成，一個是翟璜，哪個比較合適呢？魏文侯舉棋不定，便找來李悝，聽聽他的意

19、見。,當時李悝的地位不及魏成與翟璜，他便以“卑不謀尊”為由，拒絕發(fā)表意見。魏文侯堅持道：“你不要?；^，說說你的看法吧?！?,【故事：魏文侯選宰相】,但李悝終究還是比較滑頭，沒有明說，卻拐彎抹角地說：“其實哪個人比較適合當宰相，是容易看出來的，只是主公沒有明察罷了。只要考察以下五個方面，就能分出兩人的優(yōu)劣了：第一，他平日親近的是什么人；第二，他有了錢后會給什么人；第三，飛黃騰達后，他舉薦了什么人才；第四，窮困時看他會不會做出不仁之事；第

20、五，貧賤時看他會不會接受不義之財?！?聽到這里，魏文侯已經心里有數了，便說道：“我已經有合適的人選了，先生請回吧?！?,第三章,用人篇,,,第一節(jié) 用人的重要性,《史記?高祖本紀》:,一流的老板，比如劉邦，自己本事不大（文武都不行），也不怎么干活，但重用的屬下（漢初三杰）本事都很大。 二流的老板，比如項羽，自己本事很大（力拔山兮），經常親自動手干活（沖鋒陷陣），卻不愿重用有本事的屬下（如范增），或是根本看不出誰有真本事（所以韓信才

21、跳槽去投奔劉邦），因此累死累活也敵不過自己一向看不起的無賴劉邦。 如此看來，一名優(yōu)秀老板的最大本事就是四個字：知人善任。,企業(yè)對人、財、物的整合都需要通過人來實現，一旦在用人方面出現問題，等待企業(yè)的將是災難和痛苦。設想一下，如果諸葛亮改投曹操，三國鼎立還能存在嗎？沒有了漢尼拔大將的迦太基人必然是任羅馬軍隊宰殺的羔羊。如果將企業(yè)的經營看成給衣服扣紐扣，人才就是第一粒紐扣。如果第一粒紐扣扣錯了，剩下的紐扣想不扣錯都難。所以，企業(yè)的一切問題都

22、是人的問題導致的，一切錯誤都和人的錯誤有關。,人是世間萬物最具變化、最為復雜的生靈。世間萬事萬物唯人為主宰，同一事物會因為人之不同而結果出現的差異性難以形容。因此，唯用人為其關鍵所在。用人有道，則人才濟濟、人盡其才；用人無謀，則盡無可用之人，或是無人可用。笨是相對而言的，天生我才必有用，人人都是材，關鍵在于怎么用。下屬只所以笨，與管理者沒有識人之明、用人之長有關。,須以品德為先；合適的人放在合適的位子上；揚長而避短，發(fā)揮人才的長處；

23、用人也要疑，疑人也可用；勿求全責備；用人不論資級。,須以品德為先,用人須以品德為先，這是用人的首要原則。司馬光總結說，自古以來，國之亂臣，家之敗子，才有余而德不足矣。因此，蒙牛老總牛根生總結的用人原則很值得借鑒：“德才兼?zhèn)?，?yōu)先使用；有德無才，培養(yǎng)使用； 有才無德，限制使用；有才有德，破格重用；無德無才，堅決不用?！?從企業(yè)用人的角度來講，這里的德就是指職業(yè)道德，比如“愛崗敬業(yè)，誠實守信、保守機密、遵紀守法、堅持準則、廉潔自律”等

24、。,德,才,吳王闔廬，重用伍子胥，國家日趨富強?！拔髌茝姵?，北威齊晉，南服越人”。闔廬的兒子夫差當政后，重用奸臣伯嚭，疏遠伍子胥。其時越王勾踐正在臥薪嘗膽，一心滅吳，吳國亡在旦夕。伍子胥敏銳地感覺到即將發(fā)生的亡國之禍，數次進諫，“越王為人能辛苦，今王不滅，后必悔之。”夫差不聽，偏信奸臣伯嚭的讒言，竟然賜刀令伍子胥自剄。,伯嚭為人，好大喜功，貪財好色，為一己私利而不顧國家安危，內殘忠臣，外通敵國，使吳國在吳越爭雄中擁有絕對優(yōu)勢的條件下，喪

25、失有利時機，逐漸走向衰敗，直至被越國所滅。,,【夫差親奸臣伯嚭，疏遠伍子胥，致吳國滅亡】,夫差,合適的人放在合適的位子上,用人不能學醫(yī)生，看誰都有?。灰獙W木匠，塊塊材料都有用。正所謂是：“世間沒有廢品，只有放錯地方的物品?！币虼?，將人才放在最適合、最能發(fā)揮才能與特長的地方（職位/崗位），這是用人最基本的原則。清人顧嗣協寫的《雜詩》中對此有很經典的比喻：,駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以取短，智高難為謀。生材貴

26、適用，慎勿多苛求。,把人才放到適合他的崗位上，他就是一條龍；把人才放到不適合他的崗位上，他就是一條蟲。,去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。,彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。,,

27、【故事：彌勒佛與韋陀】,佛祖在查香火的時候發(fā)現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。,揚長而避短，發(fā)揮人才的長處,兵隨將轉，無不可用之才。古人講，“人莫不有才，才莫不可用。才取其長，用當其宜，則天下之士皆吾臂指也?！比瞬豢赡苊恳环矫娑汲錾?，但也不可能每一方面都低劣，再遜的人總有一方面較他人一日之長。用

28、人之長，天下無不可用之人，用人之短，則天下無可用之人。用人之道，最重要的，是要善于發(fā)現、發(fā)掘、發(fā)揮屬下的一技之長，然后，揚長避短，量才適用。,德魯克說，作為一名有效的管理者，為了取得工作成果，必須要用人所長，不僅用同事、下屬的長處，還要用自己的長處。,因此，作為管理者，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。,,一個人的缺點往往暗示著他的優(yōu)點：1.當你討厭一個人急性子，你為什么看不到他的行動力？2.當你討厭一個人很強勢，你為

29、什么看不到他的決斷力？3.當你討厭一個人說話繞彎，你為什么看不到他的思維縝密？4.當你討厭一個人行動緩慢，你為什么看不到他的包容和淡定？,新浪微博,,【案例：神偷請戰(zhàn)】,楚將子發(fā)愛結交有一技之長的人，并把他們招攬到麾下。有個人其貌不揚，號稱“神偷”的人，也被子發(fā)待為上賓。有一次，齊國進犯楚國，子發(fā)率軍迎敵。交戰(zhàn)三次，楚軍三次敗北。子發(fā)旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強大的齊軍面前，簡直無計可施了。這時神偷請戰(zhàn)。,夜幕掩映下，神偷將齊

30、軍主帥的睡帳偷了回來。第二天，子發(fā)派使者將睡帳送還給，并對齊軍主帥說：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來奉還。”當天晚上，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來，再由子發(fā)派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發(fā)簪子都偷來了，子發(fā)照樣派人送還。齊軍上下聽說此事，甚為恐懼，主帥驚駭地對幕僚們說：“如果再不撤退，恐怕子發(fā)要派人來取我的頭了?！庇谑?，齊軍不戰(zhàn)而退。,,諸葛亮,,【案例：諸葛亮的用人失誤】,天生我才必有用，用對了的是才，用錯了的

31、成了垃圾。馬謖便是一例。馬謖并非草包，他是一位熟讀兵書的優(yōu)秀參謀人才，為諸葛亮出過不少好主意。但是他的不足之處是缺乏實戰(zhàn)經驗，沒有親率大軍的實踐。正像有人觀棋在行，下棋卻不行。馬謖的長處是擔任智囊，領兵打仗卻不行。如果諸葛亮不讓他守街亭，馬謖會繼續(xù)在參謀崗位上干得很好。,用人也要疑，疑人也可用,用人不疑，疑人不用，千百年來被奉為用人要則，幾乎是用人之道的金科玉律，成了一個千古不易的信條。他所表述的就是，懷疑的人就不要用，用的人就別懷疑。

32、這未免有點過于絕對化。法國啟蒙思想家孟德斯鳩也說過：“權力會滋生腐敗，絕對權力產生絕對腐敗?！彼?，對于領導者來講，疑人不用，用人不疑，只是初級階段。如果只是用而不疑，那企業(yè)遲早必亂；如果只疑而不用，那企業(yè)的人才必定越來越少。正確的態(tài)度是：“用人也要疑，疑人也可用?！?用人也要疑：這個“疑”主要是指約束和監(jiān)督機制。人才也不能為所欲為，必須在制度范圍內行事。企業(yè)管理中，既要有授權激勵機制，又要有監(jiān)督制約的機制，這是企業(yè)管理不可或缺的“兩個

33、輪子”。疑人也可用，就是在其人格、能力不確定的情況下，本著保護人才、愛惜人才的目的，觀察他，大膽選拔和使用他，不至于造成埋沒人才和浪費人才。這是不拘一格的大膽用人觀。敢用疑人，會用疑人，更是技高一籌，智高一籌，只有這樣，才能保證企業(yè)的人才用之不竭。,絕對權力產生絕對腐??！,唐太宗令大臣封德彝舉薦賢才，久之，封德彝一人未薦，唐太宗責之，答曰：“非不盡心，但今未有奇才耳！”唐太宗怒斥道：“君子用人如器，各取所長，古之致治者，豈借才于異代乎？

34、正患己不能知，安可誣一世之人！”太宗雄視古今、見識超邁，自然遠非區(qū)區(qū)封德彝可比。世間最大的浪費，不是水浪費，也不是能源浪費，而是人才的浪費。一世人才，盡夠一世之用。人才何曾短缺？惟不得其用而已。,人非圣賢，總有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，領導者要有寬容之心，不要求全責備。古人講“水至清則無魚，人至察則無徒”，求全責備，則人心不附?？v觀歷史，凡用人求全責備的皆不能成事，而用人“貴適用，勿苛求”的皆有奇勛。因

35、此，拋開對下屬的種種偏見，耐心觀察每位下屬的表現，發(fā)掘他們的潛質，并加以訓練與鼓勵，你將有意想不到的收獲。,用人勿求全責備,唐太宗,,【案例：NBA的不拘一格，唯才是舉】,NBA是一個濃縮的舞臺，是一個有趣的游戲，是一種獨特的藝術，是一場野性的戰(zhàn)斗。它崇尚英雄，呼喚英雄，鍛造英雄。它敞開心懷吸納全世界的籃球精英。不論國籍、種族，不論身份、背景，凡是能幫助團隊奪取勝利，并使這項運動發(fā)揚光大的人，都會受到它熱烈的歡迎，它能給無數狂熱的追夢者

36、提供最佳平臺，它甚至還能滿足每一位英雄的一切追求，使之爆發(fā)出更大的潛能，使之登上人生的最高巔峰。,NBA不論膚色國籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就給你提供大舞臺，讓你縱情表演。為了使天下人才為我所用，NBA星探滿世界偵察，全方位搜索，一旦發(fā)現人才就緊抓不放。為了挖姚明，火箭隊的經理就不厭其煩，飛來飛去，用了3年功夫，才使小巨人加盟成功。NBA用人不訂死框框，有本事就用。最高的有2.29米的布拉德利，最低的有1.65米掘進隊的小矮人；既

37、有重達300多磅的“大鯊魚”，也有身輕如燕的艾弗森，他們都在NBA大顯身手。,在選拔人才的問題上，常受論資排輩的思想影響。當選拔年輕人時，就會有人提出問題：“年輕的提起來，老的怎么辦？”最后只以靠“多年媳婦熬成婆”，按照年資一茬一茬往下排。應當說這種論資排輩的觀念，是選拔人才中的一種最普遍、最頑固的習慣勢力。古人就說，“當自其壯年心力精強時用之，若拘以資格，則往往至于耆老，此不思之甚也。”（《金史》卷八《世宗紀》）,用人不論資級,,【郭

38、臺銘的用人哲學】業(yè)界曾流傳一句話：“郭臺銘喜歡用沒有退路的人?！惫_銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都愿意全力以赴?！敖o已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！”這也是郭臺銘的用人一大法則。,第四章,育人篇,,,（一）培育下屬是領導者的良心,曾讀到這樣的一段話，讓我很是震撼：“下屬跟著領導，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技

39、能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領導就是沒有良心的?！?領導者的任務之一，就是培養(yǎng)下屬，把下屬培養(yǎng)成才了，績效提升了，那么團隊的績效也就上來了！另外，自己用的人，要自己去培養(yǎng)。這樣，員工才有感恩的心，才懂得忠誠，才更愿意自動自發(fā)的去工作。才能真正成為領導的左膀右臂。,（二）不能提高下屬的素質則是領導者的責任,部屬的素質就是領導的素質，部下素質低不是你的責任，不能提高他的素質則是你的責任。領導者的任務之一，就是培養(yǎng)下屬，對于可

40、造之材，你必須付諸精心地培育。然而，若是將一個資質平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領導都有這份雅量和耐性。但是，寧肯“鞭打慢?！保膊荒堋靶短撞挥谩倍约喝ジ?。領導不能自恃權重、能力比下屬強，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權利。只有通過各種崗位的砥礪磨煉，人才才能逐漸成熟，其素質也才能逐漸提高，才能實現其社會價值。,（三）人才培育是企業(yè)競爭力不斷提升的保障,培育人才已經不僅僅是一種福利，而是企業(yè)參與市場競爭的最必須的、最重

41、要的手段！松下幸之助說，“出產品之前先出人才。一個優(yōu)秀的管理者總是不失時機地把對人才的培養(yǎng)和訓練擺上重要的議事日程。培育人才是現代社會背景下的‘殺手锏’，誰擁有了它，誰就預示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖的人，才會對培育人才置若罔聞?！?（四）只有輸出，沒有輸入，人才便會干枯,人才的使用過程，是一個人才的輸出過程。任何一個系統(tǒng)，如果只有輸出而沒有輸入，那么，這個系統(tǒng)就會無法維持長久，就會失去應有的功能。要使人才保持并增長其才

42、能，則必須重視人才的才能輸入，重視培養(yǎng)。更重要的是采用多種形式，在實際工作中進行培養(yǎng)和鍛煉，不斷提高其適應飛躍發(fā)展的新形勢的能力。,【微博段子：關于員工成長】,【請思考：如果您精心培育的員工流失了，怎么辦？】,不要怕花費過你巨額培訓費用的員工有朝一日離你而去，這是人才發(fā)展的正常規(guī)律。試想，如果你所培育的人才像GE一樣，能夠成為1/3全球500強巨頭的CEO，你的公司將在業(yè)界有多么強大！從另一個角度講，若員工離你而去，你反而首先還是應該自

43、問：我精心培育、重用他（她）了嗎？他（她）為什么離我而去？我們首先都會從自身找原因！正如王安石所言：教，養(yǎng)，取，任，每一個環(huán)節(jié)都不能忽視。,,思想決定行為。因此，培育下屬，要首先注重對價值觀/態(tài)度、責任心、思想觀念等的教導。,,言傳身教，以身作則是培育下屬最起碼要求。領導自己沒有做到的就不可能要求下屬做好。,,不同員工的背景、基礎、潛力都是不同的，因此，培育下屬，要根據這些差異，因材施教。,,及時糾錯就是指領導在下屬工作中發(fā)現問題或錯誤

44、時，要及時給予更正。,,柳傳志說，“培養(yǎng)人才跟培養(yǎng)裁縫類同，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應該讓他從縫鞋墊做起?！?,有時候下屬可能對自己缺乏信心，不能清楚地認識和評價自己，這時，領導要多多鼓勵下屬，激發(fā)下屬的潛能。,（一）導師制,導師制是傳統(tǒng)的培養(yǎng)下屬的方法，也就是師傅帶徒弟的方法。導師就是在員工周圍有相當豐富經驗的老員工或員工的直接上級，他會把公司正確的理念、方法傳達給員工，并通過日常的工作來具體地指導、培育下屬。,新員工隨

45、時涌進，公司內部崗位變動也非常頻繁，即使一個在公司工作時間比較久的老員工，把你調任一個全新的崗位、全新的地點，你就又變成一個新員工了。此時，導師的作用是很大的。,華為“導師”的別名是“思想導師”，也就是“導師”要經常和“學生”交流思想?！皩煛蹦?，也就是比“學生”進公司早個一年半截，業(yè)務熟點兒罷了，大多數情況下職位和“學生”是一樣的。華為的“導師”和“學生”就是兩個差不多年紀的小年輕，沒有身份地位的差距?！八枷雽煛钡拇嬖诟屝聠T工迅速

46、地融入集體、切入工作。,,【案例：華為的全員導師制】,業(yè)務上，導師作用也非常明顯。比如，剛到市場部的員工，連發(fā)票的報銷的標準以及報銷的方式都不知道，這時身邊有個“導師”自然就派上用場了；至于說拜訪客戶，制作配置、報價之類，真的是多虧了有個“導師”在，否則還真讓人犯暈。,讓工作一兩年后的員工就可以做導師，實際上使導師和徒弟都有了上進的動力。導師為了當好這個表率，他一定會更加嚴格地要求自己，而且他的榮譽感也大大地受到了激發(fā)。徒弟也是，他從一

47、個僅僅比他多了一個年頭的師傅身上看到了華為對員工培訓的耐心和培養(yǎng)的成果，他看到了華為的希望，也看到了自己的希望。,,（二）集中培訓,集中培訓便于系統(tǒng)地培訓知識、技能和態(tài)度，并能實現同時對多名員工的批量培訓。,（三）授權,一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務，善于授權。如果每件事情都要親自處理，往往會給下屬造成依賴感，使得下屬不會獨立思考，不敢下決定，不愿擔責任，成為了溫室里的花朵，如何才能擔當大任？,【案例：柳傳志的授權培育法】,柳傳志培

48、養(yǎng)楊元慶、郭為的做法：第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動思考、創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二，先把責權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長。這樣做的好處：一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經營震蕩；二是帥才們有職有權，積極性能調動起來；三是他們獨當一面后，柳傳志也能騰出時間和精

49、力思考一些關乎公司發(fā)展的更重大、更長遠的問題。,（四）輪崗,必要的輪崗是人才輩出的有效機制。輪崗可以有效解決企業(yè)員工職業(yè)倦怠與人才斷層的問題，特別是能發(fā)現員工真正的擅長，并培養(yǎng)出一專多能的人才。,（五）學習分享會,團隊成員學習分享會是建設“學習型團隊”的非常好的工具，在培育下屬方面可以借鑒使用。學習分享會是通過團隊成員定期對工作上或生活上的經驗、感悟以及學習到的知識進行集中分享的方式，來促進團隊成員的學習和進步。這既是一種分享，也是一種

50、監(jiān)督。,【參考：學習分享會的議程】一、每位團隊成員分享一個自己過去成功的故事，其他人談出感受或略作點評。二、每位團隊成員分享自己近期通過讀書、上網或看視頻等學到的讓自己感觸很深的道理。三、每位團隊成員分享近期工作、生活上的感悟或總結出的道理。,第五章,留人篇,,,第一節(jié) 人才流動的現象分析,常常出現這樣的現象：優(yōu)秀員工不顧挽留，翩然而去；潛力員工不顧期待，悄然遠去；重點培養(yǎng)員工不顧重托，撒手而去。這無疑讓我們的企業(yè)領導者甚為

51、遺憾。,但我們要正確地看待人才的流動。東漢初年馬援對劉秀說：“當今之世，非但君擇臣，臣亦擇君?！钡拇_，“良禽擇木而棲”，一流的人才也總是在尋找適合自己的最佳機會?；萜展菊J為，每個人都是主觀自己，客觀他人，每個人都有選擇自己發(fā)展方向的權力，員工對自己的事業(yè)的關心肯定排在對公司的關懷前面，這并不是不忠誠。,第一節(jié) 人才流動的現象分析,什么才是對公司的忠誠？惠普認為——你只要在這個公司干一天，就要替公司說話，替公司做事，就要維護公司的

52、利益。這才叫忠誠。,因而，員工離開公司，是為了個人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而并不是對公司的背叛。而讓一個人呆在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者假慈悲?！皹渑菜?，人挪活”，人才流動可以充分發(fā)揮人才的價值。孫權不用龐統(tǒng)，龐統(tǒng)可以投奔劉備，終于當了劉備的副軍師，雖然時間短促，但也顯露了他非凡的才能。而徐庶被迫進入曹營，一言不發(fā)，一生再沒有什么作為。,第一節(jié) 人才流動的現象分析,“人才流動，水活魚肥”。為了盤活人才，NBA

53、甚至主動促進人才的流動，因而每年都要成批地交換球星。交換出去的并非就是打得不好的，而是因為同一位置人才擁擠，或者個人與球隊風格不同，或者覺得自己換個球隊會發(fā)揮更好，像尤因、奧尼爾等許多大牌明星照樣被換來換去。人才流動的結果是人盡其才，各得其所。譬如，奧尼爾在魔術隊窩窩囊囊，到了湖人隊則如魚得水，一連拿了幾個總冠軍。,人才的合理流動，是企業(yè)發(fā)展不可逾越的客觀規(guī)律，由于企業(yè)與人才相互之間始終面臨著“適應”與“不適應”的問題，就必然會產生人才

54、的流動；如果企業(yè)將不適應的人才長期滯留到某一職位上，而不進行合理的流動（包括在內部提供二次競爭機會），不僅不能促進人才的成長，甚至還會對企業(yè)的發(fā)展產生阻礙。很多員工會深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業(yè)也同時被這些沒有發(fā)揮出水平的員工所拖累。,第一節(jié) 人才流動的現象分析,員工離職有許多正面影響。比如：業(yè)績較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人；同時，員工的離職還創(chuàng)造了晉升機會，尤其是當企業(yè)發(fā)展速度緩慢的

55、時候。離職也使得公司能夠重新配置和補充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經驗能幫助企業(yè)保持競爭力。,可見，人才的流動是極其正常的現象，它并非是洪水猛獸，其實，外流者也是資源——流而不失。對一般組織而言，人才流出就是人才資源的失去。而精明的經營者注重對人才“流出資源”的挖掘，實現人才資源的永久效益。人才流動甚至于人才流失是不可避免的，重要的是建立起組織與所有員工的“永久關系”，讓人才流出后仍成為組織的永久財富。,第一節(jié)

56、 人才流動的現象分析,因此，要非常公正客觀地看待人才流動。能留則盡量留，不能留則做個順水人情，何樂而不為？,惠普公司對人才的流動向來持寬容豁達的態(tài)度。一個離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人士說：“惠普每年至少要花1000萬新臺幣用在人才培訓上，有的來惠普只是為了鍍金，學了本事待價而沽”。對此，惠普公司認為：“人家愿意來，說明惠普有很大的吸引力。人家想走，強留也不安心。一些優(yōu)秀的人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，這也符合惠普的一貫堅持的互勝精神

57、”。,第二節(jié) 人才流失的危害概述,雖然員工的合理流動是正常的現象，也是必要的，但當前許多企業(yè)員工流動存在不合理性，甚至出現危險性。,員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性，也影響在職員工的士氣和穩(wěn)定性，如果人才到競爭對手那里去了，對企業(yè)的危害更大。因此，除了需要淘汰的員工外，如果對人才流失不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。因此，如

58、果員工的流失率過大，應該仔細探求原因，難道員工翅膀硬了就一定要飛嗎？,第二節(jié) 人才流失的危害概述,“雖楚有材，晉實用之”，這句話出自《左傳》。材指的就是人才。楚國出了很多人才，但真正用上這些人才的卻是晉國，于是后來便有了“楚才晉用”這句成語。,春秋時期，秦、晉是人才流入大國，而楚國是人才流失最嚴重的諸侯國。楚國的一位重臣曾經為國君例舉了20多位由楚國流向敵國的人才，在春秋中后期，這種人才外流的傾向更加凸顯。,,【案例：雖楚有材，晉

59、實用之】,佞臣用事，國君屢出昏招，大肆殺戮功臣，加劇了人才大逃亡進程。國內人才尚且資于敵國，國外的人才更是視楚為畏途，裹足不敢入楚，人才梯隊的生態(tài)狀況急劇惡化。,到了楚悼王繼任的時候，楚國這個地盤最大的諸侯國，已經人才極度匱乏，肌體嚴重僵化，朝堂上充斥的多是老邁、昏聵之徒，造血能力低下，不可避免的走向了衰落。,,第二節(jié) 人才流失的危害概述,,【案例：戰(zhàn)國時代魏國因人才流失過多而滅亡】,魏國第一代魏君魏文侯重用李悝、吳起、樂羊等人，

60、并拜孔子的高足卜商為師，使魏國迅速強大起來。但好景不長，在他的兒子魏武侯即位開始，魏國就拉開了人才流失的序幕。 魏武侯死后，他的繼任者魏惠王不但沒有汲取教訓，反而在他執(zhí)政的五十年里流失了許多后來改變戰(zhàn)國命運的人物，其中以孫臏、商鞅、張儀三人最為著名。,雖然遭受如此慘重的損失，但魏國的君主們依然對身邊可能扭轉乾坤的人才視而不見。在魏昭王之世，名將樂毅和名士范雎的流失是最為可惜的。樂毅雖然被封為大夫，但并沒有受到重用。結果在燕昭王的重用下，

61、以其卓越的軍事才能完成了五國伐齊的大業(yè)。,魏國公子信陵君魏無忌的大名威震天下，秦國只能守住函谷關，不敢再向東進軍。就是這樣一個對魏國有存亡之功的名士，還是不能為魏王所容。最后就是赫赫有名的尉繚，他向秦王嬴政獻上了用重金收買和刺客刺殺的方式瓦解和消滅六國人才的策略，后來秦國將這種陰謀與正面進軍的陽謀相結合最終完成了統(tǒng)一大業(yè)。,吳起、孫臏、張儀、商鞅、樂毅、范雎、信陵君、尉繚這一個個閃亮的名字都曾深刻影響了戰(zhàn)國的走勢，可是除了魏文侯之外，一

62、代又一代的魏君都沒能真正的禮待和重用這些賢才，致使人才大量流失，終由一個霸主之國走向了滅亡。,,第二節(jié) 人才流失的危害概述,,【案例：袁紹的人才流失與官渡之敗】,袁紹身披四世三公的光環(huán)，在諸侯起兵之初，他的麾下就聚集了大量的人才，在他吞并了冀州，又將韓馥的部下收入麾下，一時間，文臣武將云集，人才之盛，讓人眼饞。然而，袁紹優(yōu)柔寡斷，缺乏雄才大略，又不能重視人才，采納忠言，因此人才紛紛離他而去。,我們從曹操的那些著名的部下中可以看到，

63、荀彧、郭嘉、張頜、許攸、董昭、崔琰等都是先投袁紹，然后再投曹操的，袁紹的人才流失可見一斑。特別是官渡之戰(zhàn)時，許攸的臨陣倒戈，直接導致袁紹的官渡之敗。,,荀彧,離職背后的關鍵數字,入職1個月離職，與HR的關系較大,員工入職一個月時，如果HR沒有組織很好的入職接待與手續(xù)辦理、入職培訓與考核、入職溝通與關懷，那么很可能會導致員工離職，因為如果HR沒有做到上述入職事項，這說明公司還不夠正規(guī)，或者從企業(yè)文化上反映出公司對新員工不夠重視。,入職3個

64、月離職與直接上司關系大,有句話說，“進入的是公司，離開的是上司”。因此，當員工經過三個月的共事，發(fā)現上司的管理水平較低，或與上司在價值觀、工作目標、管理方式、工作風格等方面分歧嚴重，也是導致人才流失的因素。,入職6個月離職與企業(yè)文化關系大,員工工作，并不僅僅只是為了薪水，良好的企業(yè)文化如同豐厚的“精神薪金”，對員工也異常重要。比如，具有親和、平等和包容的團隊氛圍，能夠讓員工將自己的夢想和公司的目標緊密結合，實現個人成長與企業(yè)發(fā)展的雙贏，

65、這樣的企業(yè)文化顯然具有很強的新引力，反之，則會造成人才流失。,入職1年離職與薪酬關系比較大,“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。薪酬福利雖然不是員工關注的全部，但卻是員工愿意留下來工作的根本因素。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“價值回報”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發(fā)展的經濟基礎，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。,入職3年離職與發(fā)展空間關系比較大,人與事不相適應，用非所學，用非所長，個人職業(yè)生涯計劃難以實現；

66、培訓機會少、升遷機會少，人才被閑置，沒有發(fā)展空間；或工作單調缺乏挑戰(zhàn)而引起職業(yè)倦怠。這些因素也是導致人才流失的主要原因。,古往今來，但凡人才都有理想抱負，希望有所成就，如果“英雄無用武之地”，自我實現的需求得不到滿足，必然會另謀高就。韓信本在項羽帳下聽用，但是項羽只讓他做一個執(zhí)戟郎，無視他統(tǒng)帥三軍的帥才，韓信不得志，轉而投靠劉邦。,韓信,入職6年離開的可能性很小，主要因公司的前景,在中國，入職六年的員工可以算得上是公司的元老了，一般來講

67、，在公司內均會積累較為豐富的經驗和人脈，甚至也有一個不錯的職位和收入，這個時候離職風險較大。但如果公司的發(fā)展前景不明或內部管理混亂，對個人的未來也看不到希望，如果這個時候有更好的機會，或者獵頭出高薪來挖人，那么，人才流失也是不可避免的了。,以上，是借助于微博段子總結出來的離職原因。當然，由于每個人的需求不同，所以離職的原因也各種各樣，以上并不絕對。但薪酬、企業(yè)文化、發(fā)展空間、獵頭挖人都是最常見的離職原因，這些在時間上也并沒有特別絕對的關

68、系。,【案例：2008-2009，谷歌17位頂梁人才離職：四大離職原因】,美國媒體發(fā)表分析文章稱，作為全球最成功和最知名的企業(yè)，谷歌在2008-2009年有包括李開復在內的17位頂級高管離開谷歌。為什么如此眾多的人才會相繼離開一家如此成功的公司？某專業(yè)機構在與諸多離開谷歌的人士進行交談后，基本歸納出了以下四個原因。谷歌不再像以前那樣具有創(chuàng)業(yè)精神。谷歌的高層職位畢竟有限。眾多公司都試圖招募谷歌的員工，向他們提供大筆薪酬和誘人的職位。