格蘭仕成本領先戰(zhàn)略

1、格蘭仕成本領先戰(zhàn)略格蘭仕成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。通過成本領先戰(zhàn)略從而在市場中取得更強的討價還價能力，企業(yè)再以這種討價還價能力為先導，不斷地發(fā)動價格戰(zhàn)，把運營成本高于行業(yè)平均水平的企業(yè)擠出競爭行列的同時，提高自身的市場份額。成本領先戰(zhàn)略是一種先發(fā)制人式的競爭性手段，在這種戰(zhàn)略的指引下，理性的、可預期的

2、、有節(jié)奏的降價手段將給競爭對手以致命的打擊。這種打擊往往迫使競爭對手要么改用其他競爭手段，要么無可奈何地退出本行業(yè)的競爭。這方面格蘭仕是個典范1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動第一次降價，平均降幅達40%，推動微波爐在國內(nèi)的普及。當實現(xiàn)產(chǎn)銷65萬臺，市場占有率超過35%。1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價，降幅在29%—40%之間，使其當年的市場占有率擴大到47.6%，產(chǎn)銷量猛增到198萬臺。1998年5月，格蘭仕微波爐以“買一

3、贈三”和抽獎等形式進行變相降價，并逐步將市場重心轉(zhuǎn)移到海外。其時，微波爐年產(chǎn)能達到450萬臺，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當年，國內(nèi)市場占率達到60%以上。2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價格大戰(zhàn)，降幅仍高達40%，以“五朵金花”系列等中檔機為主。這是格蘭仕第一次讓高中低各檔主力機群全方位介入降價，而且，還有大促銷來配合大降價。2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近4

4、0%，高檔機型需求率迅猛提高。全年國內(nèi)市場占有率高達76%；國際市場占有率突破30%，晉升中國家電出口二強之一。2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場空前火爆。2002年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價30%，使“高檔中價”的高檔機價位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價格，加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術產(chǎn)品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個微波爐市場。2002年3月7日，“黑金剛”系列中高檔微波爐價格全面下調(diào)，

5、最高降幅超過30%，平均降幅25%左右。價格戰(zhàn)所到之處，哀鴻遍野，實力不濟的品牌紛紛落馬，格蘭仕也由此迅速地擴大了市場份額，進而登上全球微波爐冠軍寶座。規(guī)模經(jīng)濟，即某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，只有達到一定的規(guī)模時，才能取得較好的效益。格蘭仕的價格戰(zhàn)是非常有策略的：規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調(diào)價格。當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本以上。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺，除非對手

6、能夠形成顯著的品質(zhì)技術差異。當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模200萬臺的企業(yè)的成本線以上，結(jié)果規(guī)模低于200萬臺且技術無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會，在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達到61.43%的創(chuàng)舉。由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤都降到很低，任何一個跨國公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當困難的，甚至是不可能的。即使成本能達到格蘭仕的水平，但由于格蘭仕已經(jīng)擁有70％的國內(nèi)市場占有率

7、，如果把生產(chǎn)能力做到與格蘭仕相當，兩家的生產(chǎn)能力就會超過市場總需求的40％，結(jié)果必然是兩敗俱傷。格蘭仕每一次降價都是它主動發(fā)起的。之所以能一次又一次地主動降價，是因為它的成本在下降，具備了引導價格的實力。格蘭仕的價格一次又一次地降得非常狠，降到生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都無利可圖，劣質(zhì)產(chǎn)品也就自動退出。因此格蘭仕的降價不僅不會造成價格與質(zhì)量的惡性循環(huán)，反而成了清除劣質(zhì)產(chǎn)品的重要方式。格蘭仕的降價對中國的市場來說是雙重淘汰，既淘汰高成本的企業(yè)，又