格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例分析

1、格蘭仕微波爐的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略淺析格蘭仕微波爐的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略淺析任何關(guān)注中國企業(yè)戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。這有三大緣由：一是格蘭仕具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：以規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)整合家電行業(yè)；二是它有明確的實(shí)現(xiàn)手段：以價(jià)格戰(zhàn)作為基本利器，將對(duì)手淘汰出局；三是它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，其特色有幾個(gè)方面，即一是它成功戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；二是它通過將國外生產(chǎn)

2、線搬進(jìn)國內(nèi)，通過成本優(yōu)勢(shì)做“世界制造中心”的OEM（iginalequipmentmanufacture）模式；三是它在進(jìn)入微波爐行業(yè)以來，自始至終地采用了低成本擴(kuò)張經(jīng)營戰(zhàn)略。格蘭仕的成長(zhǎng)與業(yè)績(jī)，與其制定的富有個(gè)性化的戰(zhàn)略，并堅(jiān)持不懈地實(shí)施其戰(zhàn)略密切相關(guān)，或者說，格蘭仕的成功主要是其企業(yè)戰(zhàn)略的有效運(yùn)作。因此，有必要對(duì)格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略形成、主要內(nèi)容及變化進(jìn)行較為全面的探討。一、一、格蘭仕微波爐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的成功因素格蘭仕的成本領(lǐng)先

3、戰(zhàn)略是以價(jià)格戰(zhàn)為外在表現(xiàn)形式、以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。那么最早以紡織業(yè)為主業(yè)的格蘭仕為什么選擇微波爐行業(yè)作為切入點(diǎn)它的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具備什么樣的外在環(huán)境和實(shí)施條件，它為什么獲得了成功又存在什么樣的問題和風(fēng)險(xiǎn)呢1.格蘭仕正確選擇了切入微波爐行業(yè)的時(shí)機(jī)。20世紀(jì)90年代初，在格蘭仕介入微波爐行業(yè)的時(shí)候，微波爐在中國和許多其它行業(yè)一樣，基本屬于空白產(chǎn)業(yè)，需要引導(dǎo)培育，市場(chǎng)潛力巨大。隨著世界家電制造業(yè)向中國的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，格蘭仕所在的珠江三角地區(qū)

4、因勞動(dòng)力成本低、配套產(chǎn)業(yè)齊全、優(yōu)惠政策多而具有明顯的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面微波爐市場(chǎng)處于不完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，只有規(guī)華等少數(shù)幾個(gè)企業(yè)生產(chǎn)，全國的產(chǎn)銷量也只有20萬臺(tái)左右，而且價(jià)格高達(dá)三、四千元?？梢哉f，當(dāng)時(shí)的微波爐市場(chǎng)尚未充分發(fā)育，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很弱，只要形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，單臺(tái)成本會(huì)隨之低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。正是當(dāng)時(shí)微波爐行業(yè)所具有的產(chǎn)業(yè)吸引力，才使格蘭仕決心放棄年收益上千萬元的紡織業(yè)而進(jìn)入該領(lǐng)域。格蘭仕在介入微波爐行業(yè)之初，就制定了以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的成

5、本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并以此形成公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本的比例比較大，因此，生產(chǎn)型企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要就是通過用更多的產(chǎn)品攤薄固定成本實(shí)現(xiàn)單位成本的降低的。4.格蘭仕微波爐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價(jià)值鏈選擇所謂價(jià)值鏈，是指產(chǎn)品和服務(wù)形成或增加用戶價(jià)值所經(jīng)過的完整環(huán)節(jié)。在整個(gè)微波爐產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈中，有品牌、設(shè)計(jì)、制造、營銷、物流、售后服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)。由于資源的有限性，企業(yè)不可能將資源均衡地分配到各個(gè)鏈條，一般只能集中于一到兩個(gè)環(huán)節(jié)，這樣才能形成比較優(yōu)勢(shì)，而鏈條的選擇必

6、須考慮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，使企業(yè)資源充分發(fā)揮效率并與外在環(huán)境相適應(yīng)。格蘭仕初期正確選擇了企業(yè)價(jià)值鏈。通常情況下，企業(yè)有兩種價(jià)值鏈模式可供選擇：一種是啞鈴模式，即定位在設(shè)計(jì)、營銷和品牌上，一頭抓設(shè)計(jì)，一頭抓營銷和品牌，中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去另一種是橄欖模式，即專做制造，前面的設(shè)計(jì)，后面的營銷和品牌由別人去做。作為一個(gè)新興企業(yè)，格蘭仕清醒地認(rèn)識(shí)到自身最大的優(yōu)勢(shì)是低成本的制造能力，因此，格蘭仕初期明智地選擇橄欖模式，專注于制造，以自己的橄欖模式

7、與跨國公司的啞鈴模式對(duì)接。為了把微波爐做精做透，格蘭仕將原有行業(yè)的經(jīng)營性資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到微波爐行業(yè)，集中全部力量專注于制造，降低了前期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，獲取和積累了較豐厚的利潤，并為以后自創(chuàng)品牌打下了良好的基礎(chǔ)。二、格蘭仕微波爐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)1.由規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題，也就是規(guī)模濟(jì)經(jīng)的跨度有限性問題。從理論上說，隨著產(chǎn)量的增加，企業(yè)由規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是必然的，但要保持和進(jìn)一步提高市場(chǎng)占有率，就必須維持產(chǎn)品的低成本優(yōu)