418xx集團診斷分析報告，中文ppt，113頁

1、XX集團內(nèi)部管理診斷報告,XX管理咨詢公司二零零零年九月,機密,,項目第一階段工作進度表,第一、二周,10/07—29/07,07/30—17/08,第三、四周,24/08—01/09,18/08—23/08,13/09—23/09,24/09—01/10,第五周,第六周,第九、十周,第十一周,02/09—12/09,第七、八周,政府部門、科研院所、行業(yè)協(xié)會搜集外部信息,消化、整理資料撰寫報告提綱,XX內(nèi)部補調(diào),鄭州、濟南、高密、哈爾

2、濱、沈陽、寶雞、成都、西安、重慶等地外調(diào),撰寫報告，制訂下一步工作計劃,匯報,政府部門、科研院所、行業(yè)協(xié)會的外調(diào)、訪談,項目啟動、內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料搜集,準(zhǔn)備訪談提綱和訪談計劃,重慶分公司、主管部門、競爭對手、主要廠商調(diào)查,主管部門、競爭對手、主要廠商調(diào)查,項目第一階段訪談人次統(tǒng)計,8,6,,91,40,,4,114,18,43,3,46,50,34,2,33,45,20,19,3,內(nèi)部,外部,,信函調(diào)查,總

3、 計,總 計,問卷調(diào)查,電話訪談,當(dāng)面訪談,高級管理人員,中級管理人員,基層管理人員,員 工,政 府 部 門,科 研 院 所,行 業(yè) 協(xié) 會,用 戶,77777777,,,1188118311818,389,,,,,,,,,4,報告內(nèi)容,,一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術(shù)管理診斷五、財務(wù)管理診斷,,,,,管理診

4、斷中人力資源管理模型的運用,外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r,內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗,高素質(zhì)的員工；較高的員工滿意度；高度的企業(yè)歸屬感,,規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計劃,績效考評和激勵績效考評激勵晉升,薪資福利工資獎金福利,,人力

5、資源管理過程,以人為本, 注重結(jié)果,,,培訓(xùn)不夠全面,新員工,生產(chǎn)人員,技術(shù)人員,銷售人員,基層,高層,中層,文化理念,專業(yè)知識,專業(yè)知識,專業(yè)知識,專業(yè)知識,銷售技巧,專業(yè)技能,溝通、組織、協(xié)調(diào)、控制,銷售管理,營銷管理,技術(shù)前沿,技術(shù)管理,作業(yè)管理,技術(shù)前沿,綜合素質(zhì),綜合素質(zhì),綜合素質(zhì),綜合素質(zhì),中高層培訓(xùn)不夠,重知識技能培訓(xùn)輕綜合素質(zhì)培訓(xùn),,,已有培訓(xùn),基本未作過培訓(xùn),,,,知識技能 專業(yè)管理

6、 戰(zhàn)略管理,被動式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動力,培訓(xùn)計劃,確定培訓(xùn)名單,培訓(xùn),考試反饋,,,,,,主動“我要學(xué)”,被動“要我學(xué)”,主動提出的少,指定的多,易流于形式,被動式培訓(xùn)驅(qū)動力不足,,缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計,無法引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,,,個人發(fā)展設(shè)想,員工所感知的XX發(fā)展,,A,有強烈的個人發(fā)展目標(biāo),,提高自身素質(zhì),等待機會。但機會未必是XX的機會,B,有個人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨XX的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提

7、高自身能力，但能力未必與XX的需要相符,C,無個人的發(fā)展想法,很穩(wěn)定安逸,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,員工的幾種心態(tài),,XX大多數(shù)員工都是積極的,考核計劃中工作量指標(biāo)與績效指標(biāo)在有些職能部門存在失衡,工作量指標(biāo),,,績效指標(biāo),XX各職能部門責(zé)任書中考核指標(biāo)分類,指標(biāo)權(quán)重,,,現(xiàn)行考核導(dǎo)向不利于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的形成,部門,部門,,部門,部門,部門,,,上游,下游,客戶,客戶,重內(nèi)部考核，產(chǎn)生本位主義傾向,上下游部門

8、之間相互考核缺乏，無法形成內(nèi)部市場,考核時上下上下缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬作用,責(zé)任真空,上級,下級,責(zé)任真空,,一般企業(yè)通行作法,99年底年終獎2000元,技術(shù)人員激勵效果不好：保健因素不夠，缺乏長期激勵,基本工資,年終獎金,薪酬激勵構(gòu)成,考慮因素,實際執(zhí)行,效果評價,,,,滿足基本生活需要,鼓勵參加項目,按基本條件制定,,,,,,人人都有項目，體現(xiàn)不出差別,浮動工資,基本社會保險和醫(yī)療保障,醫(yī)療保障太低,項目獎勵

9、,工作津貼,,福利保障,項目考核、項目市場價值,只兌現(xiàn)過一次,年輕人有宿舍,類似于住房津貼、生活補助,,住房獎勵夠條件人很少,長期激勵,,長期留人,,保健因素,激勵因素,晉升主觀性大，領(lǐng)導(dǎo)認可占主要因素,能力素質(zhì),業(yè) 績,知識結(jié)構(gòu),下屬認可程度,領(lǐng)導(dǎo)認可程度,,,,,,,,,推動,能力素質(zhì),業(yè) 績,知識結(jié)構(gòu),下屬認可程度,領(lǐng)導(dǎo)認可程度,,,,,,,,,推動,容易帶來激勵失效、員工心態(tài)不穩(wěn)、滿意度降低、士氣渙散等問題,事務(wù)性工

10、作占據(jù)人力資源部門過多精力戰(zhàn)略性工作投入不足,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,需求,人力資源現(xiàn)狀,供給,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力規(guī)劃,招聘與錄用,參與薪酬設(shè)計,職業(yè)生涯設(shè)計,參與績效考核,參與激勵設(shè)計,,,基本缺乏,培訓(xùn),,減員增效、下崗安置,匹配,投入不足,,現(xiàn)在的主要工作,,,,50%以上的時間和精力,,,人力資源管理問題回顧,P1：培訓(xùn)不夠全面P2：被動培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動力P3：缺乏職業(yè)生涯設(shè)計P4：考核目標(biāo)比重失衡P5：考核導(dǎo)向偏差P5

11、：技術(shù)人員激勵效果不好P6：晉升中主觀性大P7：人力資源部門事物性工作比重過大,報告內(nèi)容,,一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術(shù)管理診斷五、財務(wù)管理診斷,,競爭對手信息競爭對手市場策略產(chǎn)品價格促銷行為渠道競爭對手內(nèi)部運作信息市場對XX的反饋內(nèi)部營運信息,宏觀環(huán)境信息搜集：政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)信息搜集行業(yè)政策市場總?cè)萘考胺蓊~各地市場容量

12、及份額,市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立,,,,,,,,,,,,,,,搜集有,,搜集有，但不完整或不準(zhǔn)確,,沒有搜集,,市場信息搜集不足,,市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立,人員,執(zhí)行,制度保證,經(jīng)費,僅有一名專職人員沒有外聘調(diào)研人員,辦事處積極性不大上下溝通不暢,新制度效果待檢驗,沒有經(jīng)費預(yù)算,系統(tǒng)缺乏支持,,,市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立,調(diào)研行為缺失,,XX現(xiàn)狀,優(yōu)秀企業(yè)做法,信息搜集,市場分析,市場預(yù)測,宏觀環(huán)境信息基本沒有搜集 成文

13、的信息材料非常少行業(yè)信息感覺多,支持?jǐn)?shù)據(jù)少競爭對手信息多為產(chǎn)品說明書信息分散在多個部門沒有專職部門或人員負責(zé)接口信息來源,搜集宏觀信息:PEST搜集行業(yè)信息:產(chǎn)業(yè)政策、市場容量份額搜集競爭對手信息：對手營銷策略、計劃、內(nèi)部管理搜集市場對本企業(yè)和競爭對手的反饋信息從政府、協(xié)會、科研機構(gòu)、大學(xué)、客戶、競爭對手、中介機構(gòu)處搜集資料,購買行為分析清晰--“搶占制高點”、“立體銷售”識別競爭對手有失誤--“三星”未見過競

14、爭對手的全面分析報告地區(qū)市場分析報告僅見兩份細分市場及目標(biāo)市場較清晰--“00計劃”,僅依靠各地辦事處上報下月需求預(yù)測，不準(zhǔn)確,分析營銷環(huán)境：識別主要因素并作出反應(yīng)分析用戶購買行為：確定購買主要影響因素及購買角色與模式分析競爭對手：識別當(dāng)期對手及其市場策略，評估競爭對手優(yōu)劣勢恰當(dāng)?shù)丶毞质袌?、選擇有效目標(biāo)市場,太少,太少,失真在放大,,,專業(yè)方法的需求預(yù)測,問題,現(xiàn)狀,決策程序,確定營銷目標(biāo),進行營銷規(guī)劃,營銷目標(biāo)制訂不夠科學(xué),

15、信息搜集市場調(diào)研,最高決策層,根據(jù)上年情況估計“拍腦袋”,自上往下式,1、憑經(jīng)驗2、缺少專門分 析智囊人員,1、外部市場結(jié)構(gòu)和環(huán) 境的變化帶來的不 確定性大2、用戶需求變化帶來 的不確定性大3、不分析競爭對手營 銷目標(biāo),1、缺乏上下雙向 溝通2、難以讓下層把 目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工 作熱情,信息缺乏系統(tǒng)不力,1、對市場情況了解不夠2、缺乏分析預(yù)測2、信息上傳滯后,,制訂過程,,營銷目

16、標(biāo)制訂不夠科學(xué),銷售人員語錄,,這樣的指標(biāo)是“鞭打快?！?今年指標(biāo)實在太高，大家雖然努力，可現(xiàn)在只完成1/3，大家士氣低落,有辦事處隱瞞銷售，將本年收入轉(zhuǎn)入下年,,目標(biāo)制訂不當(dāng)會挫傷業(yè)務(wù)人員積極性,,,目標(biāo)太高反而讓業(yè)務(wù)人員喪失斗志,辦事處害怕來年目標(biāo)過高,營銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差,對市場變化未能提前預(yù)計,對網(wǎng)改帶來的市場變化估計不足對新產(chǎn)品的市場需求估計不足,生產(chǎn)能力準(zhǔn)備不足，交貨期延遲間接造成三星等企業(yè)的崛起,,各營銷策略各自

17、為戰(zhàn)，彼此缺乏有機聯(lián)系,,,,價格,產(chǎn)品,廣告促銷,,,應(yīng)戰(zhàn)性定價,追隨型研發(fā),新產(chǎn)品的策劃與研制嚴(yán)重滯后,XX,三星,,,XX,三星,,,亞長壽命表推出時間,電子表推出時間,96年,00年初,99年,97年,長壽命表推出時間,,,00年批量,94年,XX,威勝,產(chǎn)量的老大而非技術(shù)的老大直接威脅企業(yè)中長期發(fā)展,產(chǎn)品研發(fā)計劃政出多門,導(dǎo)向混亂,高層管理者,總師辦,各地分公司,銷售公司經(jīng)理,研發(fā)中心,,,,,純粹市場導(dǎo)向：市場急需的產(chǎn)品改進

18、純粹技術(shù)導(dǎo)向：新產(chǎn)品，新技術(shù),容易缺乏技術(shù)前瞻性容易缺乏市場現(xiàn)實需求,,優(yōu)秀企業(yè)采用市場---技術(shù)導(dǎo)向，兼顧兩方面需求,進出口公司,,客戶管理不到位：以人際關(guān)系為主,而不是科學(xué)規(guī)范的客戶關(guān)系管理,XX客戶管理--依靠個人關(guān)系,銷售人員個人掌握客戶資源招標(biāo)競標(biāo)方式應(yīng)對不足沒有專門的客戶服務(wù)部門以銷售為導(dǎo)向全面的客戶溝通不足,客戶關(guān)系營銷--立足于公司整體,關(guān)注保持顧客長期的客戶關(guān)系高度強調(diào)顧客服務(wù)高度的顧客參與高度的

19、顧客聯(lián)系,,,客戶管理不到位：銷售資料收集較完整,營銷資料缺乏,,,,,,,,,,,,,,,,,,地址,,,名稱,,,電話,,,領(lǐng)導(dǎo)人,,,業(yè)務(wù)負責(zé)人,,,聯(lián)系人,,,基礎(chǔ)資料,,,,,,,,,體制變化,,,業(yè)務(wù)能力,,,發(fā)展?jié)摿?,,經(jīng)營觀念,,,經(jīng)營方向,,,經(jīng)營政策,,,客戶特征,,,,,,,,,,,,,收入狀況,,,人員素質(zhì),,,與競爭者關(guān)系,,,業(yè)務(wù)關(guān)系,,,合作態(tài)度,,,業(yè)務(wù)狀況,,,,,,,,,銷售活動現(xiàn)狀,,,存在問題,

20、,,保持的優(yōu)勢,,,企業(yè)形象,,,信用狀況,,,交易條件,,,交易現(xiàn)狀,,,客戶管理,,,,,,,,,,,,,XX市場營銷方面的問題主要表現(xiàn)為：市場功能的缺失,市場營銷的觀念和框架，在XX并沒有真正建立起來，XX的整體運做并不是以市場為中心,市場,生產(chǎn),計劃,供應(yīng),財務(wù),質(zhì)管,研發(fā),？,計劃,生產(chǎn),研發(fā),質(zhì)管,財務(wù),供應(yīng),銷售,市場導(dǎo)向型企業(yè)：市場為中心,XX以什么為中心？似乎是以考核為中心,考核體系目標(biāo)單一,財務(wù)指標(biāo),戰(zhàn)略指標(biāo),發(fā)展

21、指標(biāo),銷售回籠,市場覆蓋率,責(zé)任大于權(quán)力,綜合素質(zhì),內(nèi)部管理水平,市場相對增長率,市場占有率,資金占用,工資費用控制,客戶管理工作,人力資源培養(yǎng),市場調(diào)研工作,。。。,。。。,,,著重考核,未做考核,考核重心失衡：嚴(yán)格的外部控制與放任的內(nèi)部控制,儀表銷售公司,各分公司,,,,,,嚴(yán)格的經(jīng)濟考核,領(lǐng)導(dǎo)巡視,年會,月述職,特批制度,,人事安排任務(wù)分解收入分配管理制度管理方式,,,,,,,外部控制緊密,內(nèi)部控制放任，分公司內(nèi)部已成黑箱

22、,緊密,放任,考核體系設(shè)計缺乏靈活，不同情況應(yīng)有不同設(shè)計,針對不同情況,設(shè)計不同體系,達到不同目標(biāo),地區(qū)差異時期差異競爭態(tài)勢差異。。。,適當(dāng)調(diào)整財務(wù)指標(biāo),新市場上搶占市場競爭市場上擴大份額老市場上保持份額。。。,適當(dāng)增加戰(zhàn)略指標(biāo),,,分公司內(nèi)部經(jīng)理權(quán)力過大，管理隨意性很大,銷售公司,分公司經(jīng)理,業(yè)務(wù)員,人事,物資,指標(biāo)分解,費用控制,資金占用,獎勵分配,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

23、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,計劃,實施,控制,,主要／共同擁有,,次要擁有,,不擁有,權(quán)力的層級分布,,分公司內(nèi)部權(quán)力：,分公司內(nèi)部經(jīng)理權(quán)力過大，管理隨意性很大,工資收入,獎金分配,分公司A,分公司B,分公司D,分公司C,業(yè)務(wù)員根據(jù)業(yè)績拉開檔次，最多每月可差3000余元，阻力很大也要執(zhí)行,業(yè)務(wù)員間要平衡，不能相差太多，要互相調(diào)劑，否則不好開展工作,經(jīng)理按1.6系數(shù)拿獎金,經(jīng)理拿

24、走70%獎金,分公司經(jīng)理的管理素質(zhì)和風(fēng)格,直接影響分公司的管理水平,部分分公司經(jīng)理與業(yè)務(wù)員收入差距過大業(yè)務(wù)員工作積極性受挫,,99年大部分分公司經(jīng)理拿取超過50%的年終獎勵,部分銷售人員素質(zhì)難以滿足市場要求,原 因,對XX新產(chǎn)品，尤其是電子表技術(shù)知之甚少對集抄、配電自動化產(chǎn)品明確表示無能為力不敢與電力技術(shù)部門深入交流無法與技術(shù)部門/高層交朋友無意中向客戶介紹公司內(nèi)部機密,知識層次偏低： 業(yè)務(wù)員中中專以上比例為

25、培訓(xùn)不夠：大部分業(yè)務(wù)員一 本 年中僅有一次新產(chǎn)品技術(shù) 培訓(xùn)，且效果不好綜合素質(zhì)欠缺,結(jié) 果,,分公司地方文化氛圍過重，不利于形成開放的企業(yè)文化,銷售人員中余杭籍比例,“我們XX對你們外地人夠好了”---聽到經(jīng)理這么說，我很不是滋味,加入XX，我就認為自己是XX人，可別人不這么看，總認為我是外地人，是來幫XX的，是遲早要走的,辦事處晚上打牌，我不喜歡，大家就說我合作精神差，不能融入企業(yè),外地籍業(yè)務(wù)員如是說,

26、,業(yè)務(wù)員的選用標(biāo)準(zhǔn)過分重視戶籍,愿意選用余杭業(yè)務(wù)員的原因,,,！,利于貨款安全，余杭人 家在當(dāng)?shù)?，便于控制余杭人對企業(yè)忠誠度高,為什么攜款出走的會計和業(yè)務(wù)員也有余杭人？100%的忠誠度就能 100%做好工作嗎？,貨款安全必須依靠制度 來保證忠誠度只是選擇員工的 一項標(biāo)準(zhǔn)，而且決不能 成為關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn),市場營銷與銷售管理主要問題回顧,P1:市場調(diào)研系統(tǒng)未有效建立P2:營銷目標(biāo)制訂不夠科學(xué)P3:營

27、銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差P4：新產(chǎn)品策劃與研發(fā)嚴(yán)重滯后P5：客戶管理不到位P6：考核體系單一、缺乏靈活、重心失衡P7：分公司內(nèi)部管理放任，形成黑箱P8：業(yè)務(wù)員素質(zhì)急需提高P9：銷售隊伍建設(shè)需要開放,PQM模型,P2,8,P3,6,報告內(nèi)容,,一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術(shù)管理診斷五、財務(wù)管理診斷,,,,,,,生產(chǎn)管理是對企業(yè)生產(chǎn)活動的計劃、組織和控制，目的是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 具

28、體有三條：1、按規(guī)定的產(chǎn)品品種質(zhì)量完成生產(chǎn)任務(wù)2、按規(guī)定的計劃成本完成生產(chǎn)任務(wù)3、按規(guī)定的交貨期限完成生產(chǎn)任務(wù) 產(chǎn)品的質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交貨期（Delivery)及柔性生產(chǎn)（Flexibility) 是衡量企業(yè)生產(chǎn)管理成敗的三要素.是現(xiàn)代企業(yè)通常評價生產(chǎn)管理優(yōu)劣的四大指標(biāo)，通常簡稱為QCDF法。,生產(chǎn)管理,,銷售公司,,外協(xié)廠,經(jīng)營計劃部,采購公司,品質(zhì)部,總師辦,研發(fā)中心,檢驗科,財務(wù)科,設(shè)備

29、科,技術(shù)科,生產(chǎn)科,廠辦,,,,,,,,,,XX業(yè)務(wù)流程,車間,,,,人員素質(zhì),,,,,,,技術(shù)/工藝,供應(yīng)/設(shè)備,管理溝通,,,,,,,,,工程質(zhì)量控制法 “4M1E”法（“人、機、料、法、環(huán)”）： 人(Man)、機器（ Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環(huán)境(Environment) ，是產(chǎn)品質(zhì)量控制中的五個要素。,質(zhì)量管理工作循環(huán)即按照計劃（Plan)——執(zhí)行(D

30、o)——檢查 (Check)——處理Action)四個階段的順序不斷循 環(huán)進行質(zhì)量管理,簡稱為PDCA工作循環(huán) 。,影響XX質(zhì)量的四要素,,缺乏對運作結(jié)果負責(zé)的責(zé)任主體,質(zhì)檢,采購生產(chǎn),開發(fā),中試,生產(chǎn),檢驗,包裝,出廠,計劃分解合同,,,,,,,,,,資料來源：訪談總結(jié),開發(fā)中心對開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)進度負責(zé),采購部對采購質(zhì)量和采購進度負責(zé),生產(chǎn)中心對產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度負責(zé),,,,,主管部門,主管部門,

31、主管部門,主管部門,誰對產(chǎn)品的質(zhì)量和進度負責(zé)？沒有最終明確部門！,合同的要求是影響產(chǎn)品質(zhì)量和進度的原因之一,資料來源：訪談?wù)?買方市場態(tài)勢,,需方,寧波三星,,,,,,,,,XX,河南金雀,溫州正泰,應(yīng)標(biāo),招標(biāo),應(yīng)標(biāo),招標(biāo),應(yīng)標(biāo),招標(biāo),應(yīng)標(biāo),招標(biāo),需方特殊要求較多,提出一些新功能要求或者時間進度等其它條件,為了獲取合同答應(yīng)條件,執(zhí)行合同中無法解決,,,,給工程的質(zhì)量和進度帶來影響,,,超過公司能力,問題,例子,品質(zhì)部,工 廠,采購

32、公司,最終否決權(quán) 有時失靈,質(zhì)量監(jiān)督制度與實施“兩張皮”,當(dāng)質(zhì)檢結(jié)果與工廠檢驗結(jié)果相反時，為了交貨而忽略質(zhì)量,制度很多很完善，但具體實施的較少，真正處罰更少。,重結(jié)果，輕過程,采購公司采購的原材料和工廠生產(chǎn)時的性能要求不一致,質(zhì)量相關(guān)部門的職責(zé)和權(quán)利都還處于紙面上，具體執(zhí)行中有缺陷，質(zhì)量連帶責(zé)任制需真正落實到位。,質(zhì)量相關(guān)部門權(quán)責(zé)不明確，其質(zhì)量連帶責(zé)任監(jiān)控作用沒能得到充分的發(fā)揮,,生產(chǎn),測試,,,,,,,有問題產(chǎn)生,自檢通過,為保證

33、產(chǎn)品質(zhì)量，測試應(yīng)該功能和性能并重測試達到的標(biāo)準(zhǔn)以GB標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)一般是測試通過后，再交用戶,XX的質(zhì)檢手段和設(shè)備不足DD58、LD68的直通率僅50%左右實際上以產(chǎn)品質(zhì)檢人員的經(jīng)驗來決定測試的程度為了趕進度，有時會以用戶使用代替測試,資料來源：訪談總結(jié),,特規(guī)品質(zhì)量檢測過程中，檢測的不足導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題,研發(fā)成本,管理成本,勞動力成本,生產(chǎn)成本,采購成本,,采購成本占其產(chǎn)品成本 88%-92%,XX常規(guī)品的生產(chǎn)

34、成本較低,研發(fā)經(jīng)費占其銷售收入的1.5%,管理人員較多管理費用較高,員工平均工資為三星的2~3倍,XX成本價值鏈分析——1,庫存成本,運輸成本,銷售成本,維修成本,庫存資金占用總額較大,運輸損壞加大運輸成本,開展網(wǎng)上銷售降低成本,提高產(chǎn)品質(zhì)量減少維修,XX成本價值鏈分析——2,,,XX的銷售、管理、財務(wù)等費用均比三星、正泰多許多。,價值工程：是以最低的壽命周期費用，可靠地實

35、現(xiàn)必要的功能，著重于產(chǎn)品或作業(yè)功能分析的有組織的活動。XX的價值工程強調(diào)的是性能價格比即：性價比,價值工程及費用對比,1999年三電能表企業(yè)費用對比表,XX的 產(chǎn)品成本比三星普遍貴2~5元主要電子表生產(chǎn)廠家的價格對比,電子式電能表的價格對比,,磁系統(tǒng)裝配,底磁固定,接線,固定回線,磁系統(tǒng)檢驗,中配庫,恒溫老化,裝磁鋼,預(yù)調(diào),裝轉(zhuǎn)盤,除塵,絕緣檢驗,緊固除塵,裝標(biāo)牌,嚙合檢驗,總裝檢驗,裝計度器,調(diào)整,檢驗,抽檢,常檢,最終放行,,,,

36、,,,,二配庫,,,,XX集團單相電能表工藝流程圖,,,XX單相表的工藝流程比較長,配料,,XX電能表系列產(chǎn)品的工藝流程普遍比競爭對手長一些,,XX集團三相電能表主要工藝步驟,1）磁系統(tǒng)裝配 2）間隙檢查、貼標(biāo)簽 3）固定回線 4）電流接線 5）底座組合 6）底磁固定 7）電壓接線8）焊線整線 9）緊固除塵 10）裝轉(zhuǎn)盤 11）平衡預(yù)調(diào)12）裝磁鋼 13）裝計度器、標(biāo)牌 14）嚙合檢查

37、 15）總裝檢驗 16）絕緣檢查 17）緊固除塵 18）調(diào)整19）一檢 20）二檢 21）常檢 22）鉛封 23）發(fā)表 24）套尼龍袋 25）包裝盒蓋章 26）做包裝盒 27）放表、放說明書 28）插泡沫 29）蓋包裝盒蓋子30）做包裝箱 31）落箱 32）封箱、包裝箱蓋章 33）打包,XX三相表的工藝流程比較長,寧波三星的DD201、DD20

38、4 主要工藝步驟,1）電磁鐵芯加工采用沖次為400次/分的高速沖加工后自動疊鉚成形2）表面處理采用陰極電泳工藝3）主要零部件如：計度器、轉(zhuǎn)盤、上下軸承等均經(jīng)氟里昂清洗4）總裝合格半成品表和關(guān)鍵零部件如：磁軸均經(jīng)高溫老化處理5）成品表誤差處理采用全自動微機化誤差處理系統(tǒng),XX電子表工藝生產(chǎn)流程,元氣件篩選,SMT貼裝,線路板安裝,波峰焊接,外殼組裝,線路板安裝,計度器安裝,整機調(diào)試,高溫老化測試,走字試驗,檢測,出廠檢定

39、,包裝,運輸,整機調(diào)試,三星電子表工藝生產(chǎn)流程,元氣件篩選,波峰焊接,高溫老化,線路板在線檢測,外殼組裝,計度器安裝,包裝,出廠檢定,走字試驗,運輸,,從工藝流程看：XX多了線路板在線檢測和老化后的檢測,電子表工藝流程對比,,,銷售部,經(jīng)營計劃部,采購供應(yīng)部,總師辦,外協(xié)廠,,品質(zhì)部,1)銷售部門對客戶的具體技術(shù)性能要求不明確2）銷售部門與采購生產(chǎn)部門溝通不及時,1）計劃部門編制與修改計劃應(yīng)與各部門作好溝通工作2）計劃部

40、門應(yīng)對特規(guī)品的計劃作到切實可行,1）采購的原材料、零部件的質(zhì)量應(yīng)穩(wěn)定可靠2）采購的到貨及時率應(yīng)提高3）盡早實施網(wǎng)上采購工作采購信息共享，縮短采購周期,1）應(yīng)確保供應(yīng)的原材料、零部件及時供貨2）提高外協(xié)廠的產(chǎn)品質(zhì)量減少產(chǎn)品返修次數(shù)和更換替代品的時間,1）質(zhì)量檢驗人員應(yīng)提高業(yè)務(wù)技能，縮短檢驗時間2）盡早確定ISO9000的2000版的標(biāo)準(zhǔn)，以利于生產(chǎn)部門有權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)去貫標(biāo),1）新產(chǎn)品特規(guī)品技術(shù)會審時不能因一個

41、人的缺席而耽誤生產(chǎn)2）工藝定型應(yīng)及時確定下來,影響產(chǎn)品延期交貨部門的分析——1,研發(fā)中心,技術(shù)科,生產(chǎn)科,質(zhì)檢科,設(shè)備科,生產(chǎn)車間,,1）新產(chǎn)品特規(guī)品的設(shè)計應(yīng)一次到位，縮短中間實驗時間2）特規(guī)品的圖紙應(yīng)共享減少技術(shù)交流的路徑和磨合時間,1）加強與研發(fā)中心的協(xié)調(diào)2）對新工藝應(yīng)及早掌握3）應(yīng)加強特規(guī)品的技術(shù)儲備工作,1）對特規(guī)品的生產(chǎn)計劃應(yīng)適時控制2）特規(guī)品的生產(chǎn)也應(yīng)該逐步標(biāo)準(zhǔn)化,1）檢驗的設(shè)備應(yīng)更先進2）檢驗的方法

42、應(yīng)更科學(xué)3）檢驗人員應(yīng)少而精,1）應(yīng)繼續(xù)加大質(zhì)量檢驗設(shè)備的投入2）提高設(shè)備維修能力，減少維修時間,1）對特規(guī)品的生產(chǎn)應(yīng)有技術(shù)儲備2）加強員工的生產(chǎn)技能提高對特規(guī)品的組裝能力,影響產(chǎn)品延期交貨部門的分析——2,,在生產(chǎn)過程中，需方往往提出新的要求，公司缺乏對這種變更的控制和事前的預(yù)見，影響了交貨期,生產(chǎn),出廠,研究開發(fā),產(chǎn)品設(shè)計,采購生產(chǎn),需方特殊要求,技術(shù)可以解決,,,,,NO,,YES,解決,由于需方的特殊要求較多，往往在

43、生產(chǎn)之前提出一些新的要求，XX基本上只能被動的接受這些要求，給產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品交貨期進度帶來了很大的負面影響,采購到貨及時率影響著生產(chǎn)進度,,資料來源：訪談總結(jié),物資定貨單完成情況表明：在總共2136次采購中，2019單及時完成，及時率為94.5%，與計劃標(biāo)準(zhǔn)有一定的差距。,風(fēng)險控制,成本控制,原材料占用資金較大，合同未經(jīng)確認前，不敢定貨,供貨期讓位于價格,重新尋價，需同時尋價，會降低生產(chǎn)效率,時間控制,人手緊張，對供貨商的情況了解不深,

44、特規(guī)品的交貨時間要求緊,到貨及時率低,缺乏相對穩(wěn)定、實力強大的象武鋼、 太鋼等這樣的供應(yīng)合作商渠道,合同產(chǎn)生的需求突發(fā)性較強有時間限制,及時、按質(zhì)到貨,評價的標(biāo)準(zhǔn),采購員職責(zé),以盡可能低的價格從200多家合作良好的供貨商中尋求符合規(guī)格、型號、品牌要求的供貨商,外協(xié)廠,A1、A2、A3B1、B2、B3C1、C2、C3,生產(chǎn)廠家,ABC,采購需求的特點,,采購的產(chǎn)品質(zhì)量不夠穩(wěn)定可靠,質(zhì)檢,采購,開發(fā),中試,生產(chǎn),檢驗

45、,包裝,出廠,計化分解合同,,,,,,,,,,工程質(zhì)量：受采購質(zhì)量、開發(fā)質(zhì)量、生產(chǎn)質(zhì)量三者的共同影響,特規(guī)品生產(chǎn)時間 = （采購時間 ? 開發(fā)時間） + 生產(chǎn)時間 + 檢驗時間,開發(fā)質(zhì)量采購質(zhì)量安裝質(zhì)量,質(zhì)量保證和進度控制是一對矛盾，這種矛盾貫穿于整個工程運作之中，影響著XX運作資源的分配和調(diào)整,資料來源：訪談總結(jié),運作過程中，產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度相互負面影響,對客戶特規(guī)品的生產(chǎn)響應(yīng)缺乏規(guī)范的管理程序,客戶

46、,公司領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠銷售公司研發(fā)中心計劃部門,使用需求,協(xié)調(diào),研究開發(fā),設(shè)計,組織生產(chǎn),建立檢驗檔案,研發(fā)人員,技術(shù)人員,生產(chǎn)人員,檢驗人員,？,？,？,？,？,層層申請，導(dǎo)致生產(chǎn)時間的延誤對客戶的特殊需求的產(chǎn)品無追蹤,關(guān)于產(chǎn)品的主要技術(shù)信息不全，給技術(shù)生產(chǎn)人員了解產(chǎn)品性能帶來難度,對新產(chǎn)品技術(shù)性能了解不夠，往往造成生產(chǎn)效率不高，解決問題不及時,生產(chǎn)進度、質(zhì)量控制不很嚴(yán)，交貨有時不及時,維護記錄上交不全，不及時，給產(chǎn)品維護檔

47、案的建立帶來難度,評 價,生產(chǎn)技術(shù)人員力量的不足是導(dǎo)致特規(guī)品生產(chǎn)拖后、延時的原因之一,生產(chǎn)任務(wù)突發(fā)性強,生產(chǎn)的交貨期緊,產(chǎn)品的質(zhì)量要求高,特規(guī)品工作量大人員綜合素質(zhì)需求高,生產(chǎn)人員數(shù)量有限,設(shè)計生產(chǎn)質(zhì)檢延期,,技術(shù)人員技能有限,生產(chǎn)運作管理問題總結(jié),運作結(jié)果缺乏責(zé)任主體運作過程中，各主管部門的監(jiān)控協(xié)調(diào)作用沒能得到充分的發(fā)揮柔性管理、變更管理做得不夠合同的要求和運作水平存在差距采購到貨及時率影響著工程

48、進度檢驗?zāi)芰百|(zhì)檢人員技能不足生產(chǎn)技術(shù)人員力量不足質(zhì)量管理缺乏規(guī)范的程序,報告內(nèi)容,,一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術(shù)管理診斷五、財務(wù)管理診斷,,技術(shù)創(chuàng)新管理,,技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理,預(yù)測評價選擇管理,研究與開發(fā)管理,新產(chǎn)品生產(chǎn)與營銷管理,技術(shù)轉(zhuǎn)移交易管理,信息知識產(chǎn)權(quán)管理,創(chuàng)新能力組織管理,“百年XX”的生命之源,技 術(shù) 創(chuàng) 新 管 理,知識產(chǎn)權(quán)

49、保護預(yù)期,知識產(chǎn)權(quán)保護現(xiàn)狀,資料來源：《知識產(chǎn)權(quán)法研究》,自有專利、技術(shù)受到保護應(yīng)用技術(shù)得到保護“竟業(yè)避止”規(guī)定的實施將會降低企業(yè)商業(yè)秘密流失的幾率技術(shù)合作成本可能上升軟件價值上升,國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)法律法規(guī)立法起步晚法律法規(guī)執(zhí)行不力應(yīng)用技術(shù)得不到保障技術(shù)人員流失導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)秘密大量流失,經(jīng)濟全球化，知識產(chǎn)權(quán)的地域性特征讓位于一體化進程WTO關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)保護條款中美知識產(chǎn)權(quán)回合談判,加快國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)保護進程,《儀表出版物管理

50、規(guī)定》,《電能表產(chǎn)品管理暫行管理辦法》,《關(guān)于以高新技術(shù)成果出資入股若干問題的規(guī)定》,《關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)的合作協(xié)定》,《反不正當(dāng)競爭法》,《專利法》,知識產(chǎn)權(quán)保護需求強烈,,企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度加快,知識產(chǎn)權(quán)保護趨向全球一體化，促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新,,,技術(shù)更新,技術(shù)傳播途徑,技術(shù)傳播速度,生存法則電能表行業(yè)最終在中國只能有十家可以生存,電能表業(yè)人才成熟周期一般在3—5年之間，且有持續(xù)縮短的趨勢,WTO加入，技術(shù)進出口壁壘降低,近年來 ，我國技術(shù)

51、進口中，呈現(xiàn)出兩方面的趨勢：關(guān)鍵設(shè)備進口在增加，成套設(shè)備進口額降低技術(shù)服務(wù)增加,全球范圍內(nèi)技術(shù)更新和淘汰速度加快，我國在關(guān)鍵技術(shù)進口上在在增加，我們的企業(yè)能否迅速消化引進技術(shù)，跟上世界發(fā)揮潮流，將是現(xiàn)階段的巨大挑戰(zhàn)，同時，結(jié)合技術(shù)發(fā)展潮流，積累自身技術(shù)創(chuàng)新的能力，將是企業(yè)長期發(fā)展的驅(qū)動力,,技術(shù)發(fā)展加速，XX緊跟技術(shù)的能力將是決定XX生存的重要條件,,,技術(shù)進步,技術(shù)對行業(yè)增長的貢獻率,,,,行業(yè)當(dāng)前增長方式,行業(yè)未來增長方式,成長

52、期,成熟期,轉(zhuǎn)型期,轉(zhuǎn)型期,超額利潤期,追加技術(shù)應(yīng)用費用的投入,新技術(shù)開發(fā)的投入,利潤率降低,行業(yè)快速增長,創(chuàng)造市場,資本對行業(yè)增長貢獻率高,技術(shù)對行業(yè)增長貢獻率高,資本向戰(zhàn)略方向積累,資料來源：北大縱橫,生產(chǎn)行業(yè)所處階段劃分標(biāo)準(zhǔn)：利潤水平、產(chǎn)品規(guī)模、生產(chǎn)成本,,電能表,低壓電器,勞動密集型行業(yè)對技術(shù)的依賴,,,技術(shù)對行業(yè)增長的貢獻率,技術(shù)開發(fā)活動基本上以客戶臨時的、局部的需求為導(dǎo)向進行，對市場前景及競爭對手技術(shù)發(fā)展方向的了解不夠,銷售

53、部門注重銷售業(yè)績，以客戶為中心，對市場的理解讓位于對客戶的理解,無專門的市場研究部門來開展市場研究工作，為開發(fā)中心提供市場發(fā)展信息,無部門專門負責(zé)新技術(shù)跟蹤研究,開發(fā)中心,銷售部門,以客戶導(dǎo)向進行開發(fā),,,,,,XX集團,西門子蘭吉爾,GE公司,寧波三星,技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,,一般,齊全,較齊全,欠缺,技術(shù)預(yù)測與選擇,,較好,較好,較好,研究與開發(fā),,較弱,先進,差,新產(chǎn)品生產(chǎn),,較好,多樣化,尚好,新產(chǎn)品營銷,,較好,死板,較好,技術(shù)轉(zhuǎn)移,

54、,一般,較多且穩(wěn)定,很少,技術(shù)交易,,買技術(shù),賣技術(shù),偷技術(shù),信息與產(chǎn)權(quán),,尚好,較多,很少,能力與組織,,一般,較刻板,不完善,最多,發(fā)達,領(lǐng)先,很多,先進,靈活,靈活實用,最多,XX技術(shù)創(chuàng)新管理與世界先進水平對比圖表,技術(shù)項目管理,,新產(chǎn)品管理,技術(shù)引進管理,工藝改造管理,XX集團的創(chuàng)造之源,技 術(shù) 項 目 管 理,開發(fā)人員撲在具體產(chǎn)品之上，無暇考慮技術(shù)方向，公司整體開發(fā)實力呈下降趨勢,對一個向社會提供以電為核心產(chǎn)品的企業(yè)

55、來說，沒有一定的技術(shù)力量來跟蹤技術(shù)發(fā)展的方向，這是一件很危險的事情,,,,,特規(guī)品服務(wù)任務(wù)增加,技術(shù)發(fā)展研究能力下降,產(chǎn)品穩(wěn)定性不高,開發(fā)中心目前的技術(shù)人員基本上撲在具體的項目之中，與 讓公司 最強 的技術(shù)力量從事新技術(shù)研究的設(shè)想有一定距離,低壓電器,配電自動化,以電為核心競爭力,電能表,XX的持續(xù)發(fā)展,,,,,XX還沒有最終形成自己的核心競爭力,精細化工銅箔板房地產(chǎn),,XX缺乏技術(shù)核心力,,,,,配電自動化市場

56、剛啟動，前景光明，但未知變數(shù)多；XX的技術(shù)水平尚未形成優(yōu)勢,低壓電器行業(yè)競爭慘烈，早已形成行業(yè)寡頭,XX具有一定技術(shù)優(yōu)勢。但電能表在今后將日趨飽和，利潤將趨于微 薄,非核心產(chǎn)業(yè),技術(shù)界面管理,研發(fā)與市場營銷,工藝設(shè)計與生產(chǎn)制造,XX集團的“柔性”之源,研發(fā)與生產(chǎn)制造,,,,,技 術(shù) 界 面 管 理,生產(chǎn)制造部門和研發(fā)中心技術(shù)共享程度低,產(chǎn)品開發(fā),生產(chǎn)人員盡管參加開發(fā)小組，但生產(chǎn)技術(shù)人員基本上不參與共同開發(fā)

57、,規(guī)模生產(chǎn),生產(chǎn)人員在具體生產(chǎn)之前，沒有時間和技術(shù)開發(fā)人員充分交流技術(shù)問題，,產(chǎn)品質(zhì)量,開發(fā)人員解決了生產(chǎn)人員解決不了的問題，但不能及時將結(jié)果反饋給生產(chǎn)技術(shù)人員,生產(chǎn)技術(shù)人員的技術(shù)能力沒有得到提升,生產(chǎn)技術(shù)人員對開發(fā)的技術(shù)缺乏了解,生產(chǎn)人員仍然沒有很好的機會了解技術(shù),缺乏交互作用缺乏溝通缺乏對對方的積極評價缺少對市場競爭者的深入研究各部門的信息資料共享不夠,,原 因,難以挖掘客戶的潛在需求對市場情況變化了解不夠不能及時

58、向市場推出新產(chǎn)品不能掌握主要的競爭對手的特點和采取的措施不能及時反映客戶對產(chǎn)品的需求變化,結(jié) 果,研發(fā)中心與銷售部門的隔閡,XX的生產(chǎn)制造--依靠計劃,生產(chǎn)人員按照計劃去被動生產(chǎn)為生產(chǎn)而生產(chǎn)，較少考慮效益客戶一旦改換需求，措手不及二者目標(biāo)一致以及時交貨為導(dǎo)向以產(chǎn)品直通率為考核指標(biāo)質(zhì)量讓位于獲取合同和及時交貨,工藝設(shè)計--立足于公司利益整體,戰(zhàn)略—關(guān)注顧客需求產(chǎn)品利益導(dǎo)向提高生產(chǎn)柔性提高制造效率提高產(chǎn)品精度

59、降低制造成本質(zhì)量是所有方面都要考慮的問題,,工藝設(shè)計與生產(chǎn)制造溝通不暢,日常技術(shù)管理,,技術(shù)網(wǎng)絡(luò)管理,技術(shù)信息管理,技術(shù)人才管理,技術(shù)檔案管理,技術(shù)成果管理,XX集團的發(fā)展之源,技 術(shù) 日 常 管 理,研發(fā)、技術(shù)文檔、圖紙管理混亂,技術(shù)人員經(jīng)常找不到所需技術(shù)資料，對此意見極大。,技術(shù)支持,研究開發(fā),生產(chǎn),質(zhì)量檢驗,開發(fā)文檔的形成、收集、整理、送交存檔過程無專人負責(zé)軟件版本送交軟件管理員存檔過程無專人

60、負責(zé),技術(shù)支持單往往未提交用戶使用代替測試，修改后沒有及時提供修改版本,外部技術(shù)支持技術(shù)人員離去丟失資料,生產(chǎn)人員往往直接從開發(fā)人員手中拿圖紙或修改程序，沒有記錄相應(yīng)原圖紙的版本號,難以將生產(chǎn)計劃與相應(yīng)研發(fā)圖紙版本對應(yīng)起來,有時會發(fā)生多重同時修改一個問題的修改沒有傳遞到所有相關(guān)的版本中,質(zhì)量版本管理不太規(guī)范,技術(shù)管理復(fù)合型人才不足,中心主管級以上管理層均是技術(shù)出身,技術(shù)人員干了一段時間，就提拔到管理者的位置上,缺乏復(fù)合型人才缺

61、乏項目負責(zé)人缺乏職業(yè)經(jīng)理,很少直接從外部招聘管理人員,內(nèi)部培養(yǎng)方式,外部招聘比例,現(xiàn)有人員組成結(jié)構(gòu),XX仍沿用前蘇聯(lián)的總工程師制：強調(diào)技術(shù)權(quán)威性應(yīng)采用跨國公司的技術(shù)總監(jiān)制：著重于技術(shù)管理協(xié)調(diào)性,,技術(shù)人員隊伍的發(fā)展缺乏長期規(guī)劃,,對技術(shù)發(fā)展方向的預(yù)見性不強,難以確定需要哪方面的技術(shù)人員,無法制定明確的技術(shù)隊伍發(fā)展規(guī)劃和培訓(xùn)計劃,銷售為導(dǎo)向來開發(fā)產(chǎn)品,開發(fā)人員配置以合同開發(fā)為中心,人員配置無長期性和缺少產(chǎn)業(yè)工程師的培養(yǎng),近幾年，

62、技術(shù)開發(fā)中心組織結(jié)構(gòu)變動頻繁，但開發(fā)中心各部門人員數(shù)量的變化并沒有呈現(xiàn)出明顯的趨勢，這也反映了開發(fā)中心隊伍的發(fā)展無長期規(guī)劃,,技術(shù)人員的薪酬激勵不足,個人收入相對穩(wěn)定,和為貴，薪酬收入差距不大,員工認為獎勵短期效益較多，無長期工作的恒心,員工公平,內(nèi)部公平,外部公平,長期激勵,內(nèi)部工作的相對價值,個人業(yè)績水平,外部工作的相對價值,個人業(yè)績與公司將來業(yè)績掛鉤,沒有政策連續(xù)性,考慮因素,實際情況,效果,在行業(yè)中處于中等偏上的位置,還可以,員

63、工間相互競爭不強,員工認為：干好干壞一個樣,研發(fā)人員的晉升不具備應(yīng)有的激勵效果,電能表行業(yè)人才成熟期一般在5年左右,開發(fā)中心規(guī)?；疚醋?缺少競爭,XX面臨技術(shù)人員單獨設(shè)計的需求壓力,工資中增設(shè)能力系數(shù),借“外腦”,現(xiàn) 狀,解決方式,,技術(shù)人員得不到業(yè)務(wù)上成熟的成就感,,效果,評系數(shù)“含金量”不高，激勵效果降低,技術(shù)管理問題總結(jié),開發(fā)文檔、軟件版本管理混亂缺乏核心競爭力技術(shù)共享程度低開發(fā)活動以客戶導(dǎo)向為主，對市場和競爭

64、對手了解不夠開發(fā)的整體技術(shù)能力趨向降低技術(shù)人才結(jié)構(gòu)不合理隊伍的發(fā)展缺乏長期規(guī)劃技術(shù)人員的激勵不夠科學(xué)和缺乏長期性晉升效果不佳及缺乏專業(yè)水平成就感技術(shù)力量流失率高，缺乏技術(shù)項目負責(zé)人,報告內(nèi)容,,一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術(shù)管理診斷五、財務(wù)管理診斷,,集權(quán)型財務(wù)管理體制,主管總裁,資財部,,,,,,,,,股份公司,尼斯科公司,XX達公司,進出口公司,華泰公司,儀表銷售公司,,,各工廠,各

65、銷售公司,,董事會,,決策層,,執(zhí)行層,,優(yōu)點：管理效率較高，利于發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效益。缺點： 1、不利于調(diào)動子公司參與管理的積極性 2、不利于母公司從事戰(zhàn)略管理以及企業(yè)整體的長遠規(guī)劃和發(fā)展。 3、不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。 4、子公司的財務(wù)經(jīng)理實質(zhì)上只是起到母公司“監(jiān)工”的角色。,,異地工廠,供應(yīng)公司,房地產(chǎn)

66、公司,科技公司,,,,,,,,,資財部：職能分割，管理不暢,主管總裁,資財部,,,內(nèi)部管理,融 資,會計核算,,,,,,,,,,股份公司,尼斯科公司,XX達公司,進出口公司,華泰公司,儀表銷售公司,,,各工廠,各銷售公司,,,,房地產(chǎn)公司,研發(fā)中心,,,,,科技公司,董事會,,,,,,供應(yīng)公司,,異地工廠,,,資財部部長不能掌握部門的全部業(yè)務(wù),財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)急需提升,教育水平構(gòu)成,職稱水平,,,50%,59%,26%,高級,中

67、層,員工,受教育水平,50%,41%,60%,14%,,初中,高中,大專以上,財務(wù)人員,,,財務(wù)人員以高中文化程度為主，知識結(jié)構(gòu)難以支持XX集團未來的高速發(fā)展需要。,,,4人,17人,70人,XX集團財務(wù)管理各職能發(fā)揮不充分,職能 各職能應(yīng)具備的職責(zé),企業(yè)經(jīng)營運作,財務(wù),審計,稅務(wù),會計,投資,,宏觀經(jīng)濟預(yù)測,公司資金供需預(yù)測,調(diào)度資金,資金使用分析,監(jiān)督資金使

68、用,,調(diào)查投資環(huán)境,制定投資報告,分析投資效益,投資事項處理,投資方向預(yù)測,,制定會計制度,調(diào)整內(nèi)部利潤,合并報表,會計分析,考核經(jīng)濟效益,,稅法分析掌握,交稅納稅,稅務(wù)效益分析,稅務(wù)事項處理,…...,,財務(wù)審計,預(yù)算審計,投資審計,會計審計,…...,稅務(wù)審計,注： 表示XX財務(wù)目前已具備的職責(zé),,資產(chǎn)管理部與資財部的部分職能重疊,資財部財務(wù)分析,資產(chǎn)管理部財務(wù)分析,各子公司上報財務(wù)報表,各子公司上報財務(wù)報表,總裁班子