畢馬威xx集團(tuán)戰(zhàn)略匯報(bào) 78頁(yè)

1、,XX集團(tuán)管理咨詢(xún)項(xiàng)目第一部分項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告,Page I - 1,,集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理模式,畢博管理咨詢(xún)于6月中旬啟動(dòng)XX集團(tuán)管理咨詢(xún)項(xiàng)目，協(xié)助XX集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”,集團(tuán)及控股公司的治理結(jié)構(gòu),集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),集團(tuán)的核心管理流程,集團(tuán)本部管理功能定位,集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng),項(xiàng)目主要工作內(nèi)容,根據(jù)集團(tuán)《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關(guān)于夯實(shí)集團(tuán)管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團(tuán)的奠定管理基礎(chǔ),項(xiàng)目目標(biāo)

2、,,集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃,Page I - 2,,,目錄,集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議,Page I - 3,,項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)集團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能,戰(zhàn)略管理,風(fēng)險(xiǎn)控制,運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào),職能支持,制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)

3、的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板塊核心能力變革管理,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制,資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場(chǎng)協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào),人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政,解決發(fā)展問(wèn)題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力,解決發(fā)展的可持續(xù)性問(wèn)題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量,解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題，提高效率,解決協(xié)同性問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化,Page

4、 I - 4,結(jié)合對(duì)各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型的管理模式……,,,,,,運(yùn)營(yíng)者,戰(zhàn)略性控制者,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者,資金投資控制者,經(jīng)營(yíng)管理,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略指導(dǎo),投資控股,集團(tuán)干預(yù)的程度,,相互關(guān)聯(lián)/整合的程度,,同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),分立,共享技能,共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),,,,,Page I - 5,,,……并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類(lèi)型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn),經(jīng)營(yíng)管理,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略指導(dǎo),投資控股,集團(tuán)干預(yù)的程度,,相互關(guān)聯(lián)/整合的程度,

5、,同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),分立,共享技能,共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),,,,,D效益監(jiān)控,C培育,B扶持,A指標(biāo)管理,使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張,設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持,模式,集團(tuán)管理的目標(biāo),集團(tuán)管理的重點(diǎn),指標(biāo)管理,幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力,參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施協(xié)助開(kāi)展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供任

6、何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力,扶持,培育集團(tuán)未來(lái)的支柱性產(chǎn)業(yè),決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)拓和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)在技能和資源方面全力配合和支持,培育,減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值,密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時(shí)候，通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗,效益監(jiān)控,,XX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式,,,,Pa

7、ge I - 6,在不同模式下，集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一,很弱的管理力度,很強(qiáng)的管理力度,Page I - 7,,,目錄,集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議,Page I - 8,,,,為適應(yīng)集團(tuán)在“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目組建議在集團(tuán)的公司治理層面，設(shè)立投資委員會(huì)

8、及預(yù)算委員會(huì),董事會(huì),總經(jīng)理,投資委員會(huì),預(yù)算委員會(huì),審查、評(píng)估集團(tuán)擬投資項(xiàng)目及控股公司限額以上投資項(xiàng)目的可行性，為董事會(huì)決策提供專(zhuān)業(yè)性的意見(jiàn),,,,審核集團(tuán)基于年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團(tuán)董事會(huì)審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況,Page I - 9,根據(jù)投資委員會(huì)的職能，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了其構(gòu)成、審查項(xiàng)目范圍……,董事會(huì),一般由董事會(huì)一名獨(dú)立董事負(fù)責(zé)某一專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的工作鑒于集團(tuán)目前無(wú)獨(dú)立董事，且董事會(huì)人員較

9、少，為避免董事會(huì)成員決策的重復(fù)性及投資委員會(huì)工作的獨(dú)立性，建議目前董事會(huì)成員不參加投資委員會(huì),管理層,集團(tuán)主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營(yíng)管理部、及計(jì)劃財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員,專(zhuān)家,應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專(zhuān)家作為投資委員會(huì)的成員行業(yè)技術(shù)專(zhuān)家行業(yè)市場(chǎng)專(zhuān)家法律專(zhuān)家,投資委員會(huì)構(gòu)成,,集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)行的投資項(xiàng)目集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由此

10、產(chǎn)生的重大并購(gòu)、重組項(xiàng)目,集團(tuán)本部投資項(xiàng)目,下屬板塊控股公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項(xiàng)目（限額標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)討論決定）指標(biāo)管理型： 2000 萬(wàn)元及以上扶持型： 1000 萬(wàn)元及以上培育型： 500 萬(wàn)元及以上效益監(jiān)控型： 500 萬(wàn)元及以上下屬板塊主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍以外，將對(duì)集團(tuán)及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項(xiàng)目,控股公司的投資項(xiàng)目,投資委員會(huì)審查項(xiàng)目范圍,,Page I - 10,,,,,……以及投資委員會(huì)的

11、運(yùn)作方式,業(yè)務(wù)拓展部,總經(jīng)理,投資委員會(huì),董事會(huì),開(kāi)始,審查擬投資項(xiàng)目的投資方案，進(jìn)行市場(chǎng)分析/盡職調(diào)查，并完成項(xiàng)目的初步評(píng)估,審核初步評(píng)估,審核投資方案,批準(zhǔn)投資項(xiàng)目,進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施程序,是,是,是,否,否,否,業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會(huì)的表決規(guī)則并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)項(xiàng)目類(lèi)型選擇專(zhuān)家委員并負(fù)責(zé)召集和組織投資委員會(huì)的會(huì)議業(yè)務(wù)拓展部對(duì)專(zhuān)家委員是否盡職作出評(píng)價(jià)，并向董事會(huì)提出專(zhuān)家委員的調(diào)整建議,

12、流程,說(shuō)明,對(duì)控股公司限額以上的投資項(xiàng)目，除非項(xiàng)目具有重大風(fēng)險(xiǎn)因素，總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決，可要求業(yè)務(wù)拓展部會(huì)同控股公司進(jìn)行更為深入的評(píng)估,投資委員會(huì)成員需進(jìn)行書(shū)面的表決，明確提出同意或不同意的意見(jiàn)并說(shuō)明理由投資委員會(huì)成員的表決意見(jiàn)應(yīng)記錄在案，作為評(píng)價(jià)該委員是否盡職的依據(jù),只有經(jīng)投資委員會(huì)表決通過(guò)的項(xiàng)目，才可進(jìn)入董事會(huì)討論并表決董事長(zhǎng)對(duì)是否批準(zhǔn)投資項(xiàng)目擁有一票否決權(quán)董事會(huì)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對(duì)專(zhuān)家委員的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)并決定是否調(diào)整專(zhuān)家委

13、員,選擇專(zhuān)家委員，并組織投資委員會(huì)進(jìn)行審核,復(fù)議或存檔,復(fù)議或存檔,復(fù)議或存檔,Page I - 11,同時(shí)，項(xiàng)目組對(duì)預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成及運(yùn)作方式也提出了建議,董事會(huì),為避免董事會(huì)成員決策的重復(fù)性，建議除總經(jīng)理外，目前董事會(huì)成員不參加預(yù)算委員會(huì),管理層,集團(tuán)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及計(jì)劃財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營(yíng)管理部等部門(mén)負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員,外部專(zhuān)家,可選擇一名預(yù)算管理的專(zhuān)家（如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）為預(yù)算委

14、員會(huì)的顧問(wèn),預(yù)算委員會(huì)構(gòu)成,,工作機(jī)構(gòu),預(yù)算委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu)是集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)提名預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委員會(huì)開(kāi)會(huì),工作程序,計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同有關(guān)部門(mén)制定集團(tuán)的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核計(jì)劃財(cái)務(wù)部提請(qǐng)預(yù)算委員會(huì)審核年度預(yù)算，通過(guò)后報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)計(jì)劃財(cái)務(wù)部定期向預(yù)算委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)董事會(huì),預(yù)算委員會(huì)運(yùn)作方式,,Page I - 12,集團(tuán)下屬公司治理的核心問(wèn)題，是如何通過(guò)對(duì)派出

15、執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖,集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu),股東會(huì),監(jiān)事會(huì),董事會(huì),總經(jīng)理,,,隨著集團(tuán)下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團(tuán)根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問(wèn)題，是如何通過(guò)派出董事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖,Page I - 13,集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事

16、會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*,控股公司董事會(huì)構(gòu)成,中華人民共和國(guó)公司法上市公司治理準(zhǔn)則關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)集團(tuán)海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求,* 控股董事會(huì)的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求，包括,集團(tuán)派出董事,董事長(zhǎng),總經(jīng)理**,財(cái)務(wù)總監(jiān)**,其他主要股東代表,中小投資者代表,非執(zhí)行董事,獨(dú)立董事,所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會(huì)決定聘任與否對(duì)非上市企

17、業(yè)，可不設(shè)獨(dú)立董事,** 證監(jiān)會(huì)2002年1月發(fā)布實(shí)施的《上市公司治理準(zhǔn)則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人和董事會(huì)秘書(shū)在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請(qǐng)見(jiàn)附件,執(zhí)行董事：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù),非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù),Page I - 14,集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé),執(zhí)行董事,任用方式,董事長(zhǎng),總經(jīng)理,

18、財(cái)務(wù)總監(jiān),由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)決定，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè),由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)決定,集團(tuán)人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)，由集團(tuán)董事會(huì)決定,,,職責(zé),擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負(fù)責(zé)控股公司董事會(huì)的工作向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，并經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見(jiàn),履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股公司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)常性地向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股

19、公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見(jiàn),負(fù)責(zé)控股公司的財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見(jiàn),,非執(zhí)行董事,由運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)同人力資源部提名，由集團(tuán)總經(jīng)理確定并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn),協(xié)助運(yùn)營(yíng)管理部實(shí)現(xiàn)對(duì)控股公司的管理（詳見(jiàn)下頁(yè)）,Page I - 15,集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的職責(zé),了解、跟蹤控股公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，尤其是大型項(xiàng)目的

20、執(zhí)行過(guò)程，及時(shí)督促控股公司有關(guān)部門(mén)向集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部報(bào)送控股公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各種報(bào)表及有關(guān)資料，供運(yùn)營(yíng)管理部分析控股公司的運(yùn)營(yíng)狀況經(jīng)控股公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理同意，向集團(tuán)有關(guān)部門(mén)報(bào)送需由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)的重大事項(xiàng)的材料，由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)根據(jù)集團(tuán)的審核結(jié)果，與集團(tuán)其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會(huì)就該事項(xiàng)提出表決意見(jiàn)根據(jù)集團(tuán)對(duì)控股公司指標(biāo)管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類(lèi)型下屬公司的管理功能，向集團(tuán)報(bào)批的主要事項(xiàng)有：控股公司的

21、戰(zhàn)略規(guī)劃（報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃部）控股公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（報(bào)運(yùn)營(yíng)管理部）控股公司年度預(yù)算（報(bào)計(jì)劃財(cái)務(wù)部）控股公司限額以上投資項(xiàng)目（報(bào)業(yè)務(wù)拓展部，組織結(jié)構(gòu)過(guò)渡方案期間報(bào)相應(yīng)運(yùn)營(yíng)管理部）控股公司其它需由集團(tuán)審核的事項(xiàng)非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。非執(zhí)行董事在控股公司董事會(huì)的任何意見(jiàn)，都必須經(jīng)集團(tuán)授權(quán),Page I - 16,集團(tuán)派出董事的績(jī)效評(píng)價(jià)及報(bào)酬原則,派出董事,績(jī)效評(píng)價(jià)的要點(diǎn),董事長(zhǎng),總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),由集團(tuán)評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并參

22、考控股公司股東會(huì)對(duì)其業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是控股公司是否實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求,由控股公司董事會(huì)評(píng)價(jià)其績(jī)效由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)意見(jiàn)，并由董事長(zhǎng)及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會(huì)出具績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中貫徹了集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo),由控股公司董事會(huì)評(píng)價(jià)其績(jī)效由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)意見(jiàn)，并由控股公司董事長(zhǎng)及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事

23、代表集團(tuán)，在控股公司董事會(huì)出具該意見(jiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股公司的財(cái)務(wù)狀況,,,薪酬決定及支付,由集團(tuán)決定支付其薪酬薪酬的變動(dòng)部分與控股公司的績(jī)效掛鉤,由控股公司董事會(huì)決定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬與控股公司的業(yè)績(jī)掛鉤,如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會(huì)決定其薪酬水平并由控股公司支付如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團(tuán)決定并支付薪酬,,非執(zhí)行董事,由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)同人力資源部評(píng)價(jià)其績(jī)效

24、績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部實(shí)現(xiàn)對(duì)控股公司的管理,由集團(tuán)決定其薪酬水平并由集團(tuán)支付,Page I - 17,,,目錄,集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議,Page I - 18,集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過(guò)程，在“二次創(chuàng)業(yè)”階

25、段，按職能和流程部門(mén)化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險(xiǎn)并形成合理有效的技能配置,隨著集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)控制逐漸成為集團(tuán)管理的重點(diǎn)，以流程部門(mén)化，由不同的部門(mén)在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機(jī)制流程的各個(gè)環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門(mén)化有利于集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)化的技能配置,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)拓展,運(yùn)營(yíng)管理,績(jī)效管理,,本部的管理功能,按職能、流程部門(mén)化,板塊企業(yè)成為運(yùn)營(yíng)中心,集團(tuán)本部,戰(zhàn)略管理,風(fēng)險(xiǎn)控制

26、,運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào),職能支持,人力資源、財(cái)務(wù)、信息等,,,房地產(chǎn),基礎(chǔ)設(shè)施,金融,高科技,酒店,貿(mào)易,其它,,,Page I - 19,集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案,董事會(huì),總經(jīng)理,戰(zhàn)略規(guī)劃部Strategic Planning,業(yè)務(wù)拓展部Business Development,資產(chǎn)管理部Asset Management,審計(jì)部Auditing,計(jì)劃財(cái)務(wù)部Planning &Finance,人力資源部Human Resou

27、rces,基礎(chǔ)設(shè)施,金融,高科技,貿(mào)易,酒店,其它,專(zhuān)門(mén)委員會(huì),監(jiān)事會(huì),房地產(chǎn),辦公室Office,運(yùn)營(yíng)管理部Operation Management,公共關(guān)系部Public Relations,信息中心IT Center,Page I - 20,,集團(tuán)本部部門(mén)設(shè)置的主要變化,業(yè)務(wù)拓展部,資產(chǎn)管理部,審計(jì)部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,辦公室,運(yùn)營(yíng)管理部,總經(jīng)理,研究發(fā)展部,實(shí)業(yè)管理部,資產(chǎn)管理部,審計(jì)法律部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源

28、部,辦公室,金融管理部,戰(zhàn)略規(guī)劃部,現(xiàn)有部門(mén),建議部門(mén),公共關(guān)系部,信息中心,,,,重組前的部門(mén),重組后的部門(mén),新設(shè)的部門(mén),Page I - 21,集團(tuán)本部部門(mén)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵特征,優(yōu)點(diǎn),關(guān)鍵特征,,將金融管理部、實(shí)業(yè)管理部重組，設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理部,有利于集團(tuán)對(duì)各板塊企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程和運(yùn)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理,設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部，負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略決策的實(shí)施（聯(lián)盟、并購(gòu)、資本運(yùn)作），配合下屬板塊的具體項(xiàng)目的開(kāi)展和實(shí)施，為集團(tuán)對(duì)重大項(xiàng)目的投

29、資決策提供支持,該部門(mén)的設(shè)立在組織結(jié)構(gòu)上保證了或更利于集中集團(tuán)需要的業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作方面最優(yōu)秀的人才組織結(jié)構(gòu)上保證集團(tuán)本部重大項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)效率，而且能對(duì)下屬板塊的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)提供支持可以為集團(tuán)對(duì)下屬公司報(bào)批的投資項(xiàng)目提供建議，有利于集團(tuán)決策的科學(xué)性在業(yè)務(wù)的開(kāi)展過(guò)程中，該部門(mén)可以為集團(tuán)培育優(yōu)秀的人才,Page I - 22,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營(yíng)運(yùn)管理部門(mén)主要功能的劃分,戰(zhàn)略規(guī)劃部,業(yè)務(wù)拓展部,運(yùn)營(yíng)管理部,,,,部門(mén)主要職能,

30、部門(mén)所需技能,示例,集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃集團(tuán)下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的監(jiān)測(cè)與評(píng)估,戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析能力產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的研究分析能力,研究分析是否進(jìn)入某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售,集團(tuán)重大并購(gòu)、重組、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的方案設(shè)計(jì)與實(shí)施集團(tuán)下屬板塊投資權(quán)限以上項(xiàng)目的可行性分析與評(píng)估集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的組織實(shí)施,重大項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與管理能力投融資分析與方案設(shè)計(jì)能力交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、盡職調(diào)查、談判定價(jià)的能力,集團(tuán)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的分

31、析與監(jiān)控集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的支持與協(xié)調(diào)集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營(yíng)過(guò)程的監(jiān)控與績(jī)效評(píng)價(jià),集團(tuán)所投產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)與行業(yè)背景與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力數(shù)據(jù)分析與報(bào)告能力,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)拓展,運(yùn)營(yíng)管理,績(jī)效管理,,,,戰(zhàn)略性管理流程,,,主要的運(yùn)營(yíng)功能在板塊企業(yè),設(shè)計(jì)方案：新建？合作？OEM？,實(shí)施方案：尋找并確定合作伙伴交易結(jié)構(gòu)談判盡職調(diào)查簽約完成交易,部門(mén),運(yùn)營(yíng)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程建設(shè)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售,運(yùn)營(yíng)過(guò)程與績(jī)效監(jiān)控

32、：是否有重大風(fēng)險(xiǎn)是否完成生產(chǎn)任務(wù)是否完成銷(xiāo)售任務(wù)運(yùn)營(yíng)支持,Page I - 23,根據(jù)與集團(tuán)的溝通，集團(tuán)認(rèn)為建議方案是集團(tuán)組織發(fā)展的方向，但目前實(shí)施有一定的難度，因此提出過(guò)渡方案,總經(jīng)理,運(yùn)營(yíng)管理一部,運(yùn)營(yíng)管理二部,業(yè)務(wù)拓展部,說(shuō)明：戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略制定，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)和審核業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行三項(xiàng)目主要職能中的兩項(xiàng)目，即：負(fù)責(zé)集團(tuán)新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)，重大重組及資本運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理一部和運(yùn)營(yíng)管理二部負(fù)責(zé)板塊管理職能，按

33、照板塊劃分，具體負(fù)責(zé)板塊的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、績(jī)效管理等，并負(fù)責(zé)板塊企業(yè)限額以下重大項(xiàng)目評(píng)審,過(guò)渡方案,,,,其它部門(mén),戰(zhàn)略規(guī)劃部,過(guò)渡方案設(shè)計(jì),,目的：實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的漸進(jìn)式調(diào)整，防止組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理模式轉(zhuǎn)變過(guò)大，造成集團(tuán)管理混亂，導(dǎo)致管理失控通過(guò)過(guò)渡方案的實(shí)施，逐步將集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式調(diào)整為建議方案要求：體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門(mén)化，加強(qiáng)部門(mén)間協(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)思想，又在一定程度上保留集團(tuán)目前分行業(yè)板塊管理的作法必須

34、體現(xiàn)運(yùn)營(yíng)中心下移至各板塊企業(yè)，同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)本部過(guò)程管理和風(fēng)險(xiǎn)管理職能的指導(dǎo)思想組織結(jié)構(gòu)和管理方式的調(diào)整幅度不應(yīng)過(guò)大，將對(duì)集團(tuán)管理和業(yè)務(wù)開(kāi)展的沖擊降低至最小過(guò)渡方案應(yīng)有利于向建議方案的調(diào)整,,Page I - 24,根據(jù)集團(tuán)復(fù)合型管理模式，建議運(yùn)營(yíng)管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個(gè)板塊，運(yùn)營(yíng)管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個(gè)板塊,,,,經(jīng)營(yíng)管理,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略指導(dǎo),投資控股,集團(tuán)干預(yù)的程度,,相互關(guān)聯(lián)/整合的程度,,同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),分立

35、,共享技能,共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),,,,,D效益監(jiān)控,C培育,B扶持,A指標(biāo)管理,XX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式,,,說(shuō)明,“二次創(chuàng)業(yè)”期間，集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)中心下移至板塊，集團(tuán)本部履行管理職能。因此為防止運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)過(guò)多介入下屬板塊的運(yùn)營(yíng)，建議每個(gè)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)管理兩個(gè)以上的板塊集團(tuán)采取的復(fù)合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集團(tuán)對(duì)不同的板塊管理深度不同。為保證管理效率和質(zhì)量，同一個(gè)管理部門(mén)中，對(duì)不同板塊的管理深度不應(yīng)當(dāng)相差過(guò)大。建議運(yùn)營(yíng)管理

36、一部和二部按照集團(tuán)對(duì)板塊的管理深度進(jìn)行分工在集團(tuán)的復(fù)合型管理模式中，集團(tuán)對(duì)效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對(duì)指標(biāo)管理型、扶持型板塊的管理深度相對(duì)較淺。建議:運(yùn)營(yíng)管理一部管理指標(biāo)管理型和扶持型板塊，即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊；運(yùn)營(yíng)管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊，即貿(mào)易、酒店、高科技根據(jù)集團(tuán)目前機(jī)構(gòu)狀況，金融板塊可以由證融國(guó)際或由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)管理,運(yùn)營(yíng)管理二部,運(yùn)營(yíng)管理一部,Page I - 25,條件成熟時(shí)，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)調(diào)整過(guò)渡方案

37、，實(shí)施建議方案,過(guò)渡方案,,調(diào)整到建議方案,,在調(diào)整后組織架構(gòu)下，集團(tuán)本部的管理理念逐步轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的管理模式，集團(tuán)對(duì)控股公司的管理水平和能力得到提升下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運(yùn)營(yíng)管理體系,自主決策能力增強(qiáng),,最終方案,,,職能調(diào)整,結(jié)構(gòu)調(diào)整,運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)在過(guò)渡期間應(yīng)強(qiáng)化對(duì)控股公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程及風(fēng)險(xiǎn)的管理，并逐漸淡化對(duì)控股公司限額以上投資項(xiàng)目評(píng)審的管理，最終將投資評(píng)審職能移交至業(yè)務(wù)拓展部業(yè)務(wù)拓展部在過(guò)渡期間，應(yīng)積累集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)的行

38、業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為板塊企業(yè)投資項(xiàng)目評(píng)審工作在組織上和人員上作好準(zhǔn)備，在過(guò)渡階段完成后，有效地承擔(dān)其三項(xiàng)目主要職能,過(guò)渡期不應(yīng)太長(zhǎng)，具備以下條件時(shí)，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整到建議方案：,,Page I - 26,集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的崗位在過(guò)渡期間的設(shè)置建議方案,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略規(guī)劃部,業(yè)務(wù)拓展部,戰(zhàn)略規(guī)劃助理,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理,運(yùn)營(yíng)管理一部,運(yùn)營(yíng)管理二部,板塊運(yùn)營(yíng)經(jīng)理,板塊運(yùn)營(yíng)經(jīng)理,資產(chǎn)管理部,投資項(xiàng)目經(jīng)理,資本項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目助理,公共關(guān)系部,資產(chǎn)管理經(jīng)理,公

39、關(guān)經(jīng)理,審計(jì)部,審計(jì)師,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,財(cái)務(wù)分析會(huì)計(jì)二,統(tǒng)計(jì)和產(chǎn)權(quán)會(huì)計(jì),帳務(wù)會(huì)計(jì),培訓(xùn)管理經(jīng)理,薪資管理經(jīng)理,績(jī)效管理經(jīng)理,信息中心,系統(tǒng)規(guī)劃工程師,辦公室,法律事務(wù)經(jīng)理,行政后勤,文秘,黨群工作,秘書(shū),人事管理經(jīng)理,系統(tǒng)維護(hù)工程師,制度建設(shè)經(jīng)理,計(jì)劃預(yù)算會(huì)計(jì),板塊運(yùn)營(yíng)助理,板塊運(yùn)營(yíng)助理,出納,財(cái)務(wù)分析會(huì)計(jì)一,人力資源規(guī)劃經(jīng)理,集團(tuán)黨委,,,黨群工作包括黨、團(tuán)、工會(huì)等工作，應(yīng)由集團(tuán)黨委根據(jù)上級(jí)部門(mén)的要求設(shè)置,Page I -

40、27,根據(jù)過(guò)渡期間的設(shè)置建議方案，集團(tuán)總部有42個(gè)崗位（不包括高層領(lǐng)導(dǎo)），項(xiàng)目組建議人員配備49人，在目前基礎(chǔ)上增加20人，二五規(guī)劃末期人員配備60人,Page I - 28,,,目錄,集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議,Page I - 29,項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了核心的管理流程體系,

41、戰(zhàn)略目標(biāo),集團(tuán)的使命、目標(biāo)和策略,戰(zhàn)略規(guī)劃,項(xiàng)目投資管理,企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理（重大項(xiàng)目跟蹤）（運(yùn)營(yíng)計(jì)劃）（運(yùn)營(yíng)過(guò)程監(jiān)控）,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理）,企業(yè)運(yùn)營(yíng) 績(jī)效,審計(jì)管理（年度審計(jì)，離任審計(jì)）,,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略和財(cái)務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時(shí)，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供了人力的保障，財(cái)務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門(mén)為集團(tuán)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)

42、險(xiǎn)和合規(guī)經(jīng)營(yíng)提供了服務(wù)。所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,Page I - 30,管理流程的執(zhí)行與集團(tuán)各部門(mén)、各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門(mén)間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo),?,★,流程負(fù)責(zé)部門(mén),參與部門(mén),Page I - 31,核心管理流程清單,戰(zhàn)略管理流程集團(tuán)本部指標(biāo)管理型企業(yè)扶持型企業(yè)培育型企業(yè)效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程集團(tuán)業(yè)務(wù)控股子公司－限額以上控股子公司－限額以下,審計(jì)流程*內(nèi)部審計(jì)

43、流程離任審計(jì)流程裁決管理流程,運(yùn)營(yíng)管理流程重大項(xiàng)目跟蹤流程運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理與考核運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理/監(jiān)控財(cái)務(wù)管理流程*預(yù)算管理流程－控股公司預(yù)算管理流程－集團(tuán)各部門(mén)資金管理流程－集團(tuán)本部資金管理流程－控股公司,* 財(cái)務(wù)管理和審計(jì)流程僅供參考，以普華永道項(xiàng)目為主,Page I - 32,,,目錄,集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求

44、意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議,Page I - 33,控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔(dān)心或顧慮……,擔(dān)心或顧慮,總體方案是否和集團(tuán)的實(shí)際情況相結(jié)合，如何認(rèn)并延續(xù)對(duì)集團(tuán)過(guò)去的優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn),新的組織架構(gòu)中，集團(tuán)本部部門(mén)較多，是否會(huì)造成管理環(huán)節(jié)過(guò)多，降低效率,對(duì)三級(jí)公司如何管理,金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理,,項(xiàng)目組的意見(jiàn),在方案制定的過(guò)程中，項(xiàng)目組充

45、分分析了集團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對(duì)管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)方案中延續(xù)了“放權(quán)式”管理等有效的經(jīng)驗(yàn)和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計(jì)了過(guò)渡方案，保證管理變革的順利實(shí)施,集團(tuán)此次以職能、流程部門(mén)化，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理，力求在風(fēng)險(xiǎn)控制與效率之間取得平衡,本次方案設(shè)計(jì)，只涉及到板塊，三級(jí)公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團(tuán)對(duì)板塊企業(yè)的管理模式可作為參考,金融板塊暫不歸入運(yùn)營(yíng)管理部，由于金融板塊的特殊

46、性，如何進(jìn)行有效的管理，需由集團(tuán)進(jìn)一步研究項(xiàng)目組建議可由證融國(guó)際代集團(tuán)管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過(guò)渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項(xiàng)目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)金融板塊的管理，具體方案由集團(tuán)研究決定,,由于控股公司負(fù)責(zé)人在較短的時(shí)間內(nèi)，尚未對(duì)集團(tuán)管理變革的方案有充分的理解，在方案的實(shí)施過(guò)程中，還需要進(jìn)行大量的溝通工作,,Page I - 34,……并提出了一些具體意見(jiàn),控股公司負(fù)責(zé)人的意見(jiàn),對(duì)運(yùn)營(yíng)管理部，提出了三種具有

47、代表性的意見(jiàn)運(yùn)營(yíng)管理部的職能確定需要加強(qiáng)，并作到人員的能力與其職能相匹配運(yùn)營(yíng)管理部不應(yīng)分設(shè)兩個(gè)部門(mén)，原方案建議一個(gè)部門(mén)是合理的運(yùn)營(yíng)管理部的職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用，上傳下達(dá)，不承擔(dān)具體的管理職能,關(guān)于控股公司董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)，董事長(zhǎng)由集團(tuán)高層管理人員兼任，控股公司負(fù)責(zé)人均表示贊同，并強(qiáng)調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組建管理團(tuán)隊(duì),,項(xiàng)目組的意見(jiàn),運(yùn)營(yíng)管理部是項(xiàng)目組為適集團(tuán)對(duì)板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理和過(guò)程管理的要求而設(shè)的部門(mén)，在集團(tuán)對(duì)

48、控股公司的管理中承擔(dān)重要職責(zé)并發(fā)揮重要作用為使集團(tuán)逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過(guò)渡，運(yùn)營(yíng)管理部在過(guò)渡期間劃分為一部和二部，在過(guò)渡期完成后，合并為一個(gè)部門(mén),與項(xiàng)目組方案設(shè)計(jì)意見(jiàn)一致,,部分負(fù)責(zé)人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應(yīng)成為獨(dú)立的部門(mén)，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部,公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨(dú)立的部門(mén)，由集團(tuán)決策決定基于信息化管理對(duì)集團(tuán)的重要性，集團(tuán)的信息化已被提上議事目日程，建議設(shè)立信息中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系

49、統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè),Page I - 35,,,目錄,集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議,Page I - 36,目標(biāo),在充分分析集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團(tuán)向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過(guò)渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以人力資源規(guī)劃為中心，實(shí)現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能,,企

50、業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,使命,目標(biāo),策略,,,,戰(zhàn)略性人力資源管理體系,人力資源規(guī)劃,,選拔招聘,培訓(xùn)發(fā)展,績(jī)效管理,薪酬激勵(lì),人力資源管理的信息系統(tǒng),企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃,引導(dǎo)、塑造員工的行為，增強(qiáng)員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),選,育,用,留,Page I - 37,集團(tuán)本部人力資源管理的功能定位,政策中心,管理中心,服務(wù)中心,擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實(shí)施,以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行

51、為核心，實(shí)現(xiàn)“選”“育”“用”“留”的戰(zhàn)略性管理職能,面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控股公司，提供共享的和專(zhuān)業(yè)的人力資源服務(wù),XX集團(tuán)人力資源管理,,在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團(tuán)的人力資源管理功能將更加多元化，并對(duì)專(zhuān)業(yè)化的管理提出了更高的要求,Page I - 38,戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對(duì)人力資源部實(shí)現(xiàn)其職能的專(zhuān)業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級(jí)管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的參與,人力資源戰(zhàn)略的價(jià)值

52、取向及目標(biāo)核心崗位的人員配置與培養(yǎng)對(duì)中層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià),職責(zé)范圍內(nèi)崗位職責(zé)的確定分析技能差距和需求，提出招聘和培訓(xùn)需求直接下屬的績(jī)效評(píng)價(jià),員工自身技能發(fā)展,高層管理人員,中層管理人員,基層員工,人力資源管理要參與集團(tuán)戰(zhàn)略的制定，應(yīng)具有前瞻性，要求人力資源管理部門(mén)在人力資源專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域具有很強(qiáng)的研究能力、分析能和預(yù)測(cè)能力人力資源職能范圍內(nèi)的績(jī)效管理、培訓(xùn)管理、招聘管理等是專(zhuān)業(yè)性和技技巧性很強(qiáng)的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學(xué)習(xí)

53、并接收專(zhuān)業(yè)的訓(xùn)練,戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與……,……同時(shí)對(duì)人力資源管理提出了更專(zhuān)業(yè)化的要求,,,Page I - 39,,集團(tuán)人力資源管理與控股公司的關(guān)系,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排,XX集團(tuán),集團(tuán)控股公司董事會(huì),集團(tuán)控股公司總經(jīng)理,控股公司人力資源部,集團(tuán)人力資源管理,指導(dǎo)服務(wù)支持,政策中心,管理中心,服務(wù)中心,管理,組織及職能關(guān)系,,集團(tuán)對(duì)控股公司人力資源管理的職能,,管理中心,政策中心,服務(wù)中心,集團(tuán)人

54、力資源管理政策及制度體系對(duì)下屬公司有指導(dǎo)意義由于集團(tuán)控股公司業(yè)務(wù)的多元性，集團(tuán)不直接干預(yù)控股公司人力資源政策制定，但可對(duì)控股公司人力資源管理政策體系的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持,為集團(tuán)決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持控股公司總經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)及薪酬水平由控股公司董事會(huì)決定，集團(tuán)人力資源部會(huì)同運(yùn)營(yíng)管理部提出決策意見(jiàn)控股公司副總的設(shè)置由控股公司總經(jīng)理提出，集團(tuán)人力資源審核并出具意見(jiàn)，交由控股公司董事會(huì)表決集團(tuán)派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬

55、水平，由控股公司董事會(huì)決定，集團(tuán)人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部提出決策意見(jiàn)集團(tuán)對(duì)控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進(jìn)行評(píng)估，為控股公司董事會(huì)決定上述事項(xiàng)提出決策意見(jiàn),服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團(tuán)的服務(wù)能力，在下述方面的服務(wù)可為控股公司創(chuàng)造價(jià)值政策及制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與支持共享的招聘與培訓(xùn)服務(wù)，專(zhuān)業(yè)技能的培訓(xùn)和指導(dǎo)指導(dǎo)、協(xié)助控股公司進(jìn)行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè),,,Page I - 40,平衡記分卡把戰(zhàn)

56、略放在其管理過(guò)程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，沒(méi)有向公司管理層傳達(dá)未來(lái)業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過(guò)對(duì)技術(shù)革新等方面的投資來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值,戰(zhàn)略管理體系,,管理控制體系,,項(xiàng)目組建議集團(tuán)逐步實(shí)施以平衡計(jì)分卡（BSC）方法為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系,Page I - 41,績(jī)效管理的運(yùn)作過(guò)程是一個(gè)不斷循環(huán)、完善和提高的過(guò)程,第一

57、步：簽定績(jī)效合同,第二步：績(jī)效考核,第三步：總結(jié)與反饋,工作內(nèi)容,董事會(huì)、管理層：確立集團(tuán)的戰(zhàn)略及績(jī)效目標(biāo)標(biāo)。各部門(mén)：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及績(jī)效目標(biāo)制定出本部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值。人力資源部：匯總部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)、形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)初步方案并經(jīng)管理層核準(zhǔn)各部門(mén)-與主管副總討論部門(mén)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和權(quán)重。各部門(mén)-負(fù)責(zé)與員工討論部門(mén)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。人力資源部-負(fù)責(zé)匯總，經(jīng)管理層審定后制作績(jī)效考核的表格,人力資源部-發(fā)放考核表，組織考

58、核工作，控制考核流程，管理考核程序。財(cái)務(wù)部-提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行定量分析。人力資源部-匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算形成考核結(jié)果各部門(mén)-將考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行確認(rèn)控股公司財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核，在年度財(cái)務(wù)報(bào)表完成后即可進(jìn)行，如此后的審計(jì)發(fā)現(xiàn)報(bào)表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績(jī)效考核結(jié)果,管理層、各部門(mén)員工進(jìn)行績(jī)效結(jié)果分析和總結(jié)，找出差距，提出改進(jìn)方案人力資源部、戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析提出可能的改進(jìn)方法?？?jī)效考核與晉升和獎(jiǎng)勵(lì)制度相關(guān)聯(lián)決定培訓(xùn)和職業(yè)

59、發(fā)展計(jì)劃討論、修訂下一考核周期的績(jī)效指標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,一月初,二月初,二月中,二月中,三月初,時(shí)間,步驟,Page I - 42,集團(tuán)本部部門(mén)負(fù)責(zé)人內(nèi)部客戶(hù)方面指標(biāo)的考評(píng)辦法建議,部門(mén)負(fù)責(zé)人常規(guī)的360度考評(píng)法,集團(tuán)本部部門(mén)負(fù)責(zé)人,主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績(jī)效指標(biāo)體系的考核,直接下屬的評(píng)價(jià),同級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià),相關(guān)控股公司負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià),,集團(tuán)部門(mén)考核辦法的建議,,由于集團(tuán)的績(jī)效管理體系處于初步建立的過(guò)程中，考評(píng)辦法應(yīng)簡(jiǎn)單并

60、易于操作在績(jī)效管理體系尚不成熟的企業(yè)，360度考評(píng)法容易引起部門(mén)之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用因此，建議集團(tuán)部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考評(píng)，初期以主管領(lǐng)導(dǎo)的考核為主，不安排同級(jí)部門(mén)及下屬的考評(píng)對(duì)于集團(tuán)直接參與管理板塊企業(yè)的部門(mén)，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運(yùn)營(yíng)管理部及計(jì)劃財(cái)務(wù)部，可安排板塊企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)，但該評(píng)價(jià)在總的評(píng)價(jià)體系中的權(quán)重不宜過(guò)高，以10%左右為宜,,Page I - 4

61、3,控股公司負(fù)責(zé)人的績(jī)效指標(biāo)體系建議,控股公司負(fù)責(zé)人,集團(tuán)對(duì)控股公司的考核指標(biāo),控股公司中層以上管理人員對(duì)控股公司負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià),從集團(tuán)的角度，主要關(guān)注控股公司財(cái)務(wù)方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面的指標(biāo)由運(yùn)營(yíng)管理部提供考核意見(jiàn)本部分指標(biāo)應(yīng)在控股公司負(fù)責(zé)人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權(quán)重應(yīng)為80%-90%,為使對(duì)控股公司負(fù)責(zé)人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)

62、《控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)表》（附后）對(duì)該負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，由集團(tuán)人力資源部組織本部分評(píng)價(jià)結(jié)果在控股公司負(fù)責(zé)人最終考考核結(jié)果中的權(quán)重以10%-20%為宜,根據(jù)集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)的安排，集團(tuán)管理層根據(jù)上述兩個(gè)方面的指標(biāo)系統(tǒng)，對(duì)控股公司的負(fù)責(zé)人作出綜合評(píng)價(jià)，由集團(tuán)的派出董事代表集團(tuán)，在控股公司的董事會(huì)上提出績(jī)效考評(píng)意見(jiàn)，并據(jù)此決定控股公司負(fù)責(zé)人的變動(dòng)收入,,Page I - 44,集團(tuán)績(jī)效管理指標(biāo)制定的原則,財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)源于戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)

63、結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)從上向下分解到全部單元或個(gè)別單元非財(cái)務(wù)性指標(biāo)從下向上匯總或同時(shí)單列到總部非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要來(lái)源于流程的控制點(diǎn)集團(tuán)各部門(mén)偏重于非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，板塊則偏重于財(cái)務(wù)性指標(biāo)及關(guān)鍵的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)指標(biāo)量化計(jì)算要簡(jiǎn)單，數(shù)據(jù)獲取要相對(duì)比較容易，不易引進(jìn)非議，盡量客觀指標(biāo)是可以通過(guò)努力完成的，是在被考核人的具體執(zhí)行范圍或被考核人可直接影響的為避免集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)交叉評(píng)價(jià)的復(fù)雜性，本次設(shè)計(jì)不涉及內(nèi)部客戶(hù)面的指標(biāo),項(xiàng)目組根據(jù)平衡計(jì)

64、分法的方法體系及上述原則，基于集團(tuán)“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了一套參考性的指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)在每一個(gè)考核周期內(nèi)，都要根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)及各單元的關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)定，或?qū)ι弦恢芷诘闹笜?biāo)進(jìn)行調(diào)整績(jī)效考核期初，應(yīng)由戰(zhàn)略規(guī)劃部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及人力資源部提出各部門(mén)、各控股公司的指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的方案，由直接主管與下屬進(jìn)行溝通，簽定績(jī)效合同,指標(biāo)制定原則,,,指標(biāo)制定過(guò)程,,Page I - 45,,,集團(tuán)本部的績(jī)效指標(biāo)—財(cái)務(wù)和客戶(hù)面,Page

65、 I - 46,,,,,,,,,,,集團(tuán)本部的績(jī)效指標(biāo)—內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面,Page I - 47,控股公司績(jī)效指標(biāo)—房地產(chǎn)板塊,Page I - 48,控股公司績(jī)效指標(biāo)—基礎(chǔ)設(shè)施板塊,Page I - 49,控股公司績(jī)效指標(biāo)—金融板塊,控股公司績(jī)效指標(biāo)—高科技板塊,控股公司績(jī)效指標(biāo)—酒店板塊,控股公司績(jī)效指標(biāo)—貿(mào)易板塊,Page I - 53,控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)表,Page I - 54,控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)表

66、（續(xù)）,Page I - 55,控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)表（續(xù)）,Page I - 56,績(jī)效管理過(guò)程涉及集團(tuán)所有部門(mén)及員工，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定及考評(píng)期間，應(yīng)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的工作機(jī)構(gòu),領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程,主管副總,人力資源部績(jī)效經(jīng)理,戰(zhàn)略規(guī)劃部工作人員,運(yùn)營(yíng)管理部工作人員,財(cái)務(wù)部工作人員,人力資源部部門(mén)經(jīng)理,績(jī)效管理的工作機(jī)構(gòu),,績(jī)效管理的工作機(jī)構(gòu),,負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理計(jì)劃協(xié)調(diào)各部門(mén)制定績(jī)效指標(biāo)組織績(jī)效考核過(guò)程、績(jī)效總結(jié)與反饋，以及績(jī)效

67、指標(biāo)的調(diào)整根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，提出變動(dòng)收入的發(fā)放方案,負(fù)責(zé)制作各種績(jī)效考核表格與文件組織各部門(mén)填報(bào)表格，收集有關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行指標(biāo)的計(jì)算承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作,負(fù)責(zé)整理、收集、提供績(jī)效考核過(guò)程需的各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作,協(xié)助確定績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，及績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作,協(xié)助組織控股公司的績(jī)效考核，收集有關(guān)控股公司運(yùn)營(yíng)性績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作,Page I - 57,,建議集

68、團(tuán)采取“以崗位和績(jī)效表現(xiàn)為基礎(chǔ)“的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績(jī)效表現(xiàn)確定員工的薪酬級(jí)別,目前集團(tuán)中高層崗位剛性很強(qiáng)，員工崗位晉升的難度很大，采取以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，容易造成優(yōu)秀人才的流失以績(jī)效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系，對(duì)于績(jī)效考核體系要求很高，同時(shí)容易忽略員工崗位差異，不利于體現(xiàn)崗位價(jià)值采取以崗位為基礎(chǔ)確定薪酬級(jí)別的浮動(dòng)范圍，以員工的績(jī)效表現(xiàn)確定員工的具體薪酬級(jí)別的薪酬體系，既能充分體現(xiàn)崗位的價(jià)值（相對(duì)重要性），又能充分體現(xiàn)員工績(jī)效