199畢馬威xx集團戰(zhàn)略匯報

1、2002年12月,XX集團管理咨詢項目第一部分項目總結(jié)報告,Page I - 1,,集團對下屬公司的管理模式,畢博管理咨詢于6月中旬啟動XX集團管理咨詢項目，協(xié)助XX集團實現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”,集團及控股公司的治理結(jié)構,集團本部的組織結(jié)構設計,集團的核心管理流程,集團本部管理功能定位,集團人力資源管理系統(tǒng),項目主要工作內(nèi)容,根據(jù)集團《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關于夯實集團管理基礎的要求，協(xié)助集團建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團的奠定管

2、理基礎,項目目標,,集團信息系統(tǒng)規(guī)劃,Page I - 2,,,目錄,集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構及崗位設置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議,Page I - 3,,項目組通過對集團管理特點的分析，認為集團本部應實現(xiàn)以下四個方面的管理功能,戰(zhàn)略管理,風險控制,運營協(xié)調(diào),職能支持,制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組合戰(zhàn)

3、略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團的政策和標準培育集團/板塊核心能力變革管理,財務風險控制運營風險控制政策風險控制,資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關系協(xié)調(diào),人力資源財務信息系統(tǒng)行政,解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力,解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量,解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率,解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的

4、最大化,Page I - 4,結(jié)合對各業(yè)務板塊情況的分析，項目組提出復合型的管理模式……,,,,,,運營者,戰(zhàn)略性控制者,戰(zhàn)略設計者,資金投資控制者,經(jīng)營管理,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略指導,投資控股,集團干預的程度,,相互關聯(lián)/整合的程度,,同一業(yè)務系統(tǒng),分立,共享技能,共享業(yè)務系統(tǒng),,,,,Page I - 5,,,……并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標及重點,經(jīng)營管理,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略指導,投資控股,集團干預的程度,,相互關

5、聯(lián)/整合的程度,,同一業(yè)務系統(tǒng),分立,共享技能,共享業(yè)務系統(tǒng),,,,,D效益監(jiān)控,C培育,B扶持,A指標管理,使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張,設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持,模式,集團管理的目標,集團管理的重點,指標管理,幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力,參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和

6、運營體系提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力,扶持,培育集團未來的支柱性產(chǎn)業(yè),決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務組合協(xié)助進行業(yè)務開拓和市場的開發(fā)參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險在技能和資源方面全力配合和支持,培育,減少虧損，提高資產(chǎn)價值,密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升盡可能避免對集團技能和資源的消耗,效益監(jiān)控,,XX集團復合型的管理

7、模式,,,,Page I - 6,在不同模式下，集團的管理重點不同，管理深度不一,很弱的管理力度,很強的管理力度,Page I - 7,,,目錄,集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構及崗位設置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議,Page I - 8,,,,為適應集團在“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項目組建議在集團的公司治理層面

8、，設立投資委員會及預算委員會,董事會,總經(jīng)理,投資委員會,預算委員會,審查、評估集團擬投資項目及控股公司限額以上投資項目的可行性，為董事會決策提供專業(yè)性的意見,,,,審核集團基于年度運營計劃的預算的合理性及可執(zhí)行性，為集團董事會審批年度預算提供決策支持；監(jiān)督集團預算執(zhí)行情況,Page I - 9,根據(jù)投資委員會的職能，項目組設計了其構成、審查項目范圍……,董事會,一般由董事會一名獨立董事負責某一專門委員會的工作鑒于集團目前無獨立董事

9、，且董事會人員較少，為避免董事會成員決策的重復性及投資委員會工作的獨立性，建議目前董事會成員不參加投資委員會,管理層,集團主管投資和業(yè)務拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務拓展部、運營管理部、及計劃財務部門負責人為投資委員會成員,專家,應根據(jù)集團的業(yè)務領域，選擇如下專家作為投資委員會的成員行業(yè)技術專家行業(yè)市場專家法律專家,投資委員會構成,,集團業(yè)務拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務領域，需由集團進行的投資項目集團根據(jù)戰(zhàn)略目標，對現(xiàn)有板塊結(jié)

10、構進行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購、重組項目,集團本部投資項目,下屬板塊控股公司主營業(yè)務范圍內(nèi)限額以上的投資項目（限額標準由集團討論決定）指標管理型： 2000 萬元及以上扶持型： 1000 萬元及以上培育型： 500 萬元及以上效益監(jiān)控型： 500 萬元及以上下屬板塊主營業(yè)務范圍以外，將對集團及各板塊企業(yè)的業(yè)務結(jié)構及資產(chǎn)結(jié)構產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項目,控股公司的投資項目,投資委員會審查項目范圍,,Page I - 10,,,,,……

11、以及投資委員會的運作方式,業(yè)務拓展部,總經(jīng)理,投資委員會,董事會,開始,審查擬投資項目的投資方案，進行市場分析/盡職調(diào)查，并完成項目的初步評估,審核初步評估,審核投資方案,批準投資項目,進入項目實施程序,是,是,是,否,否,否,業(yè)務拓展部是投資委員會的工作機構業(yè)務拓展部應制定投資委員會的表決規(guī)則并經(jīng)董事會批準由業(yè)務拓展部根據(jù)項目類型選擇專家委員并負責召集和組織投資委員會的會議業(yè)務拓展部對專家委員是否盡職作出評價，并向董事會提出專家

12、委員的調(diào)整建議,流程,說明,對控股公司限額以上的投資項目，除非項目具有重大風險因素，總經(jīng)理一般不應直接否決，可要求業(yè)務拓展部會同控股公司進行更為深入的評估,投資委員會成員需進行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見并說明理由投資委員會成員的表決意見應記錄在案，作為評價該委員是否盡職的依據(jù),只有經(jīng)投資委員會表決通過的項目，才可進入董事會討論并表決董事長對是否批準投資項目擁有一票否決權董事會應根據(jù)業(yè)務拓展部對專家委員的表現(xiàn)做出評價并決

13、定是否調(diào)整專家委員,選擇專家委員，并組織投資委員會進行審核,復議或存檔,復議或存檔,復議或存檔,Page I - 11,同時，項目組對預算委員會的構成及運作方式也提出了建議,董事會,為避免董事會成員決策的重復性，建議除總經(jīng)理外，目前董事會成員不參加預算委員會,管理層,集團總經(jīng)理、財務總監(jiān)及計劃財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務拓展部、運營管理部等部門負責人為投資委員會成員,外部專家,可選擇一名預算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預算管理的企業(yè)的財務

14、負責人）為預算委員會的顧問,預算委員會構成,,工作機構,預算委員會的工作機構是集團計劃財務部，負責提名預算委員會的構成人員并召集、組織預算委員會開會,工作程序,計劃財務部會同有關部門制定集團的年度預算，由總經(jīng)理審核計劃財務部提請預算委員會審核年度預算，通過后報董事會批準計劃財務部定期向預算委員會提交預算執(zhí)行情況報告及預算修訂方案，由預算委員會審核后報董事會,預算委員會運作方式,,Page I - 12,集團下屬公司治理的核心問題，

15、是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實現(xiàn)集團的管理意圖,集團控股公司治理結(jié)構,股東會,監(jiān)事會,董事會,總經(jīng)理,,,隨著集團下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機構的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹嗟墓芾恚虼?，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實現(xiàn)集團的管理意圖,Page I - 13,集團應利用在控股公司股東會的控制地位，間接

16、控制控股公司董事會的構成，派出有關人員*,控股公司董事會構成,中華人民共和國公司法上市公司治理準則關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見集團海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機構對公司治理結(jié)構的要求,* 控股董事會的構成及董事的職現(xiàn)，應符合有關法律及法規(guī)的要求，包括,集團派出董事,董事長,總經(jīng)理**,財務總監(jiān)**,其他主要股東代表,中小投資者代表,非執(zhí)行董事,獨立董事,所有董事人選，均應經(jīng)股東單位提名，由集團控股公司的股東大會決定聘任

17、與否對非上市企業(yè)，可不設獨立董事,** 證監(jiān)會2002年1月發(fā)布實施的《上市公司治理準則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應獨立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財務負責人、營銷負責人和董事會秘書在控股股東單位不得擔任除董事以外的其他職務。關于控股股東與上市公司關系的有關規(guī)定請見附件,執(zhí)行董事：為董事會成員，同時擔任管理職務,非執(zhí)行董事：董事會成員，不擔任管理職務,Page I - 14,集團派出董事的任用方式及職責,執(zhí)行董事,任用方式,

18、董事長,總經(jīng)理,財務總監(jiān),由集團總經(jīng)理提名，經(jīng)集團董事會決定，董事長與總經(jīng)理分設,由集團總經(jīng)理提名，經(jīng)集團董事會決定,集團人力資源部會同財務部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認，由集團董事會決定,,,職責,擔任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負責控股公司董事會的工作向集團匯報控股公司的重大經(jīng)營事項，并經(jīng)集團授權，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見,履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責，主持控股公司的經(jīng)營經(jīng)常性地向集團匯報控股公司的經(jīng)營狀況經(jīng)

19、集團授權，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見,負責控股公司的財務管理與集團計劃財務部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時向集團匯報控股公司的財務狀況，及時發(fā)現(xiàn)并控制財務風險經(jīng)集團授權，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見,,非執(zhí)行董事,由運營管理部會同人力資源部提名，由集團總經(jīng)理確定并報董事會批準,協(xié)助運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理（詳見下頁）,Page I - 15,集團派出非執(zhí)行董事的職責,了解、跟蹤控股公司的運營過程，

20、尤其是大型項目的執(zhí)行過程，及時督促控股公司有關部門向集團運營管理部報送控股公司經(jīng)營過程的各種報表及有關資料，供運營管理部分析控股公司的運營狀況經(jīng)控股公司董事長、總經(jīng)理同意，向集團有關部門報送需由集團審批或核準的重大事項的材料，由集團審批或核準根據(jù)集團的審核結(jié)果，與集團其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會就該事項提出表決意見根據(jù)集團對控股公司指標管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能，向集團報批的主要事項

21、有：控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報戰(zhàn)略規(guī)劃部）控股公司年度經(jīng)營計劃（報運營管理部）控股公司年度預算（報計劃財務部）控股公司限額以上投資項目（報業(yè)務拓展部，組織結(jié)構過渡方案期間報相應運營管理部）控股公司其它需由集團審核的事項非執(zhí)行董事不干預控股公司的經(jīng)營活動。非執(zhí)行董事在控股公司董事會的任何意見，都必須經(jīng)集團授權,Page I - 16,集團派出董事的績效評價及報酬原則,派出董事,績效評價的要點,董事長,總經(jīng)理,財務總監(jiān),由集團評價

22、其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價績效評價的主要標準，是控股公司是否實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略要求,由控股公司董事會評價其績效由集團運營管理部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具績效評價的主要標準，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標,由控股公司董事會評價其績效由集團計劃財務部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由控股公司董事長及集

23、團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具該意見績效評價的主要標準是控股公司的財務狀況,,,薪酬決定及支付,由集團決定支付其薪酬薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤,由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤,如集團派出財務總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付如集團派出財務總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團決定并支付薪酬,,非執(zhí)行董事,由集團運營管理部會同人力

24、資源部評價其績效績效評價的主要標準，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理,由集團決定其薪酬水平并由集團支付,Page I - 17,,,目錄,集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構及崗位設置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議,Page I - 18,集團已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，

25、在“二次創(chuàng)業(yè)”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團系統(tǒng)地控制風險并形成合理有效的技能配置,隨著集團的規(guī)模擴張，風險控制逐漸成為集團管理的重點，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關鍵控制點進行風險監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機制流程的各個環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團進行優(yōu)化的技能配置,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務拓展,運營管理,績效管理,,本部的管理功能,按職能、流程部門化,板塊企業(yè)成為運營中心,集團本部,戰(zhàn)

26、略管理,風險控制,運營協(xié)調(diào),職能支持,人力資源、財務、信息等,,,房地產(chǎn),基礎設施,金融,高科技,酒店,貿(mào)易,其它,,,Page I - 19,集團組織結(jié)構調(diào)整的建議方案,董事會,總經(jīng)理,戰(zhàn)略規(guī)劃部Strategic Planning,業(yè)務拓展部Business Development,資產(chǎn)管理部Asset Management,審計部Auditing,計劃財務部Planning &Finance,人力資源部Hum

27、an Resources,基礎設施,金融,高科技,貿(mào)易,酒店,其它,專門委員會,監(jiān)事會,房地產(chǎn),辦公室Office,運營管理部Operation Management,公共關系部Public Relations,信息中心IT Center,Page I - 20,,集團本部部門設置的主要變化,業(yè)務拓展部,資產(chǎn)管理部,審計部,計劃財務部,人力資源部,辦公室,運營管理部,總經(jīng)理,研究發(fā)展部,實業(yè)管理部,資產(chǎn)管理部,審計法律部,計劃

28、財務部,人力資源部,辦公室,金融管理部,戰(zhàn)略規(guī)劃部,現(xiàn)有部門,建議部門,公共關系部,信息中心,,,,重組前的部門,重組后的部門,新設的部門,Page I - 21,集團本部部門組織結(jié)構設計的關鍵特征,優(yōu)點,關鍵特征,,將金融管理部、實業(yè)管理部重組，設立運營管理部,有利于集團對各板塊企業(yè)的運營過程和運營績效進行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理,設立業(yè)務拓展部，負責重大戰(zhàn)略決策的實施（聯(lián)盟、并購、資本運作），配合下屬板塊的具體項目的開展和實施，為集

29、團對重大項目的投資決策提供支持,該部門的設立在組織結(jié)構上保證了或更利于集中集團需要的業(yè)務拓展、資本運作方面最優(yōu)秀的人才組織結(jié)構上保證集團本部重大項目的開發(fā)效率，而且能對下屬板塊的業(yè)務開發(fā)提供支持可以為集團對下屬公司報批的投資項目提供建議，有利于集團決策的科學性在業(yè)務的開展過程中，該部門可以為集團培育優(yōu)秀的人才,Page I - 22,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務拓展、營運管理部門主要功能的劃分,戰(zhàn)略規(guī)劃部,業(yè)務拓展部,運營管理部,,,

30、,部門主要職能,部門所需技能,示例,集團發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃集團下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核集團競爭環(huán)境的監(jiān)測與評估,戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力對宏觀經(jīng)濟環(huán)境的研究分析能力產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力,研究分析是否進入某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售,集團重大并購、重組、項目開發(fā)的方案設計與實施集團下屬板塊投資權限以上項目的可行性分析與評估集團國際化戰(zhàn)略的組織實施,重大項目開發(fā)與管理能力投融資分析與方案設計能力交易結(jié)構設計、盡職調(diào)查、談判定價的能力,

31、集團運營績效的分析與監(jiān)控集團下屬板塊運營活動的支持與協(xié)調(diào)集團下屬板塊運營過程的監(jiān)控與績效評價,集團所投產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力數(shù)據(jù)分析與報告能力,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務拓展,運營管理,績效管理,,,,戰(zhàn)略性管理流程,,,主要的運營功能在板塊企業(yè),設計方案：新建？合作？OEM？,實施方案：尋找并確定合作伙伴交易結(jié)構談判盡職調(diào)查簽約完成交易,部門,運營：產(chǎn)品設計工程建設產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售,運

32、營過程與績效監(jiān)控：是否有重大風險是否完成生產(chǎn)任務是否完成銷售任務運營支持,Page I - 23,根據(jù)與集團的溝通，集團認為建議方案是集團組織發(fā)展的方向，但目前實施有一定的難度，因此提出過渡方案,總經(jīng)理,運營管理一部,運營管理二部,業(yè)務拓展部,說明：戰(zhàn)略規(guī)劃部負責集團戰(zhàn)略制定，業(yè)務板塊戰(zhàn)略制定的指導和審核業(yè)務拓展部執(zhí)行三項目主要職能中的兩項目，即：負責集團新業(yè)務的開發(fā)，重大重組及資本運作項目運營管理一部和運營管理二部負責

33、板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負責板塊的運營監(jiān)控、績效管理等，并負責板塊企業(yè)限額以下重大項目評審,過渡方案,,,,其它部門,戰(zhàn)略規(guī)劃部,過渡方案設計,,目的：實現(xiàn)組織結(jié)構和管理模式的漸進式調(diào)整，防止組織結(jié)構設計和管理模式轉(zhuǎn)變過大，造成集團管理混亂，導致管理失控通過過渡方案的實施，逐步將集團的組織結(jié)構和管理模式調(diào)整為建議方案要求：體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強部門間協(xié)調(diào)的設計思想，又在一定程度上保留集團目前分行業(yè)板塊

34、管理的作法必須體現(xiàn)運營中心下移至各板塊企業(yè)，同時加強集團本部過程管理和風險管理職能的指導思想組織結(jié)構和管理方式的調(diào)整幅度不應過大，將對集團管理和業(yè)務開展的沖擊降低至最小過渡方案應有利于向建議方案的調(diào)整,,Page I - 24,根據(jù)集團復合型管理模式，建議運營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎設施兩個板塊，運營管理二部負責高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊,,,,經(jīng)營管理,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略指導,投資控股,集團干預的程度,,相互關聯(lián)/整合的程度,,同

35、一業(yè)務系統(tǒng),分立,共享技能,共享業(yè)務系統(tǒng),,,,,D效益監(jiān)控,C培育,B扶持,A指標管理,XX集團復合型的管理模式,,,說明,“二次創(chuàng)業(yè)”期間，集團的運營中心下移至板塊，集團本部履行管理職能。因此為防止運營管理部門過多介入下屬板塊的運營，建議每個運營管理部門應當管理兩個以上的板塊集團采取的復合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集團對不同的板塊管理深度不同。為保證管理效率和質(zhì)量，同一個管理部門中，對不同板塊的管理深度不應當相差過

36、大。建議運營管理一部和二部按照集團對板塊的管理深度進行分工在集團的復合型管理模式中，集團對效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對指標管理型、扶持型板塊的管理深度相對較淺。建議:運營管理一部管理指標管理型和扶持型板塊，即房地產(chǎn)和基礎設施板塊；運營管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊，即貿(mào)易、酒店、高科技根據(jù)集團目前機構狀況，金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務拓展部負責管理,運營管理二部,運營管理一部,Page I - 25,條件成熟時，集團

37、應當調(diào)整過渡方案，實施建議方案,過渡方案,,調(diào)整到建議方案,,在調(diào)整后組織架構下，集團本部的管理理念逐步轉(zhuǎn)變，適應新的管理模式，集團對控股公司的管理水平和能力得到提升下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運營管理體系,自主決策能力增強,,最終方案,,,職能調(diào)整,結(jié)構調(diào)整,運營管理部門在過渡期間應強化對控股公司運營過程及風險的管理，并逐漸淡化對控股公司限額以上投資項目評審的管理，最終將投資評審職能移交至業(yè)務拓展部業(yè)務拓展部在過渡期間，應積累集

38、團各板塊業(yè)務的行業(yè)經(jīng)驗，為板塊企業(yè)投資項目評審工作在組織上和人員上作好準備，在過渡階段完成后，有效地承擔其三項目主要職能,過渡期不應太長，具備以下條件時，集團的組織結(jié)構應調(diào)整到建議方案：,,Page I - 26,集團組織結(jié)構的崗位在過渡期間的設置建議方案,集團領導,戰(zhàn)略規(guī)劃部,業(yè)務拓展部,戰(zhàn)略規(guī)劃助理,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理,運營管理一部,運營管理二部,板塊運營經(jīng)理,板塊運營經(jīng)理,資產(chǎn)管理部,投資項目經(jīng)理,資本項目經(jīng)理,項目助理,公共關系部,

39、資產(chǎn)管理經(jīng)理,公關經(jīng)理,審計部,審計師,計劃財務部,人力資源部,財務分析會計二,統(tǒng)計和產(chǎn)權會計,帳務會計,培訓管理經(jīng)理,薪資管理經(jīng)理,績效管理經(jīng)理,信息中心,系統(tǒng)規(guī)劃工程師,辦公室,法律事務經(jīng)理,行政后勤,文秘,黨群工作,秘書,人事管理經(jīng)理,系統(tǒng)維護工程師,制度建設經(jīng)理,計劃預算會計,板塊運營助理,板塊運營助理,出納,財務分析會計一,人力資源規(guī)劃經(jīng)理,集團黨委,,,黨群工作包括黨、團、工會等工作，應由集團黨委根據(jù)上級部門的要求設置,Pa

40、ge I - 27,根據(jù)過渡期間的設置建議方案，集團總部有42個崗位（不包括高層領導），項目組建議人員配備49人，在目前基礎上增加20人，二五規(guī)劃末期人員配備60人,Page I - 28,,,目錄,集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構及崗位設置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議,Page I - 29,項目組設計了核心

41、的管理流程體系,戰(zhàn)略目標,集團的使命、目標和策略,戰(zhàn)略規(guī)劃,項目投資管理,企業(yè)運營管理（重大項目跟蹤）（運營計劃）（運營過程監(jiān)控）,人力資源管理,財務管理（預算管理，資金管理）,企業(yè)運營 績效,審計管理（年度審計，離任審計）,,集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導而制定。同時，人力資源管理為企業(yè)運營提供了人力的保障，財務管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門

42、為集團防范經(jīng)營風險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務。所有經(jīng)營活動的目標就是要最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。,Page I - 30,管理流程的執(zhí)行與集團各部門、各控股公司有密切關系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標,?,★,流程負責部門,參與部門,Page I - 31,核心管理流程清單,戰(zhàn)略管理流程集團本部指標管理型企業(yè)扶持型企業(yè)培育型企業(yè)效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程集團業(yè)務控股子公司－限額以上控股子公司－限額以下,審計

43、流程*內(nèi)部審計流程離任審計流程裁決管理流程,運營管理流程重大項目跟蹤流程運營計劃管理與考核運營過程管理/監(jiān)控財務管理流程*預算管理流程－控股公司預算管理流程－集團各部門資金管理流程－集團本部資金管理流程－控股公司,* 財務管理和審計流程僅供參考，以普華永道項目為主,Page I - 32,,,目錄,集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構及崗位設置集團的管理流程

44、集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議,Page I - 33,控股公司負責人總體上認可集團管理模式、組織結(jié)構的調(diào)整方案，但也表示出一些擔心或顧慮……,擔心或顧慮,總體方案是否和集團的實際情況相結(jié)合，如何認并延續(xù)對集團過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗,新的組織架構中，集團本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率,對三級公司如何管理,金融板塊業(yè)務構成，股權關系等較為復雜，如何管理,,項目組的意見,在方案制定的

45、過程中，項目組充分分析了集團一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點方案中延續(xù)了“放權式”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設計了過渡方案，保證管理變革的順利實施,集團此次以職能、流程部門化，強調(diào)風險管理，力求在風險控制與效率之間取得平衡,本次方案設計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務及股權結(jié)構確定，集團對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考,金融板塊暫不歸入運營管理部，由

46、于金融板塊的特殊性，如何進行有效的管理，需由集團進一步研究項目組建議可由證融國際代集團管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務拓展部不負責板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務拓展部負責金融板塊的管理，具體方案由集團研究決定,,由于控股公司負責人在較短的時間內(nèi)，尚未對集團管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進行大量的溝通工作,,Page I - 34,……并提出了一些具體意見,控股公司負責人的意見,對運營管理部

47、，提出了三種具有代表性的意見運營管理部的職能確定需要加強，并作到人員的能力與其職能相匹配運營管理部不應分設兩個部門，原方案建議一個部門是合理的運營管理部的職能應虛化，只起到溝通作用，上傳下達，不承擔具體的管理職能,關于控股公司董事長與總經(jīng)理分設，董事長由集團高層管理人員兼任，控股公司負責人均表示贊同，并強調(diào)應由總經(jīng)理負責組建管理團隊,,項目組的意見,運營管理部是項目組為適集團對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風險管理和過程管理的要求而設

48、的部門，在集團對控股公司的管理中承擔重要職責并發(fā)揮重要作用為使集團逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門,與項目組方案設計意見一致,,部分負責人提出，公共關系及信息中心目前不應成為獨立的部門，公關職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部,公共關系是否在現(xiàn)段成為獨立的部門，由集團決策決定基于信息化管理對集團的重要性，集團的信息化已被提上議事目日程，建議設立信息中心

49、，負責集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設,Page I - 35,,,目錄,集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構及崗位設置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議,Page I - 36,目標,在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等

50、戰(zhàn)略性職能,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,使命,目標,策略,,,,戰(zhàn)略性人力資源管理體系,人力資源規(guī)劃,,選拔招聘,培訓發(fā)展,績效管理,薪酬激勵,人力資源管理的信息系統(tǒng),企業(yè)組織架構及發(fā)展規(guī)劃,引導、塑造員工的行為，增強員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標的實現(xiàn),選,育,用,留,Page I - 37,集團本部人力資源管理的功能定位,政策中心,管理中心,服務中心,擬定集團統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施,以人力資源戰(zhàn)略

51、規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實現(xiàn)“選”“育”“用”“留”的戰(zhàn)略性管理職能,面向集團管理層、集團本部員工及集團控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務,XX集團人力資源管理,,在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求,Page I - 38,戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔人力資源管理的職責，以及全體員工的參與,人

52、力資源戰(zhàn)略的價值取向及目標核心崗位的人員配置與培養(yǎng)對中層管理人員的績效評價,職責范圍內(nèi)崗位職責的確定分析技能差距和需求，提出招聘和培訓需求直接下屬的績效評價,員工自身技能發(fā)展,高層管理人員,中層管理人員,基層員工,人力資源管理要參與集團戰(zhàn)略的制定，應具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領域具有很強的研究能力、分析能和預測能力人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理、培訓管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強的工作，需要人力資源管

53、理人員持續(xù)地學習并接收專業(yè)的訓練,戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與……,……同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求,,,Page I - 39,,集團人力資源管理與控股公司的關系,應符合控股公司治理結(jié)構的制度安排,XX集團,集團控股公司董事會,集團控股公司總經(jīng)理,控股公司人力資源部,集團人力資源管理,指導服務支持,政策中心,管理中心,服務中心,管理,組織及職能關系,,集團對控股公司人力資源管理的職能,,管理中心,政策中心,

54、服務中心,集團人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導意義由于集團控股公司業(yè)務的多元性，集團不直接干預控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設提供指導和支持,為集團決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持控股公司總經(jīng)理的績效評價及薪酬水平由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同運營管理部提出決策意見控股公司副總的設置由控股公司總經(jīng)理提出，集團人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會表決集團派出的財務總監(jiān)

55、的績效評價和薪酬水平，由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同財務部提出決策意見集團對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進行評估，為控股公司董事會決定上述事項提出決策意見,服務范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團的服務能力，在下述方面的服務可為控股公司創(chuàng)造價值政策及制度建設、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導與支持共享的招聘與培訓服務，專業(yè)技能的培訓和指導指導、協(xié)助控股公司進行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設,,,Page I - 40

56、,平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值,戰(zhàn)略管理體系,,管理控制體系,,項目組建議集團逐步實施以平衡計分卡（BSC）方法為基礎的績效管理體系,Page I - 41,績效管理的運作過程是一個不斷循環(huán)、完善和

57、提高的過程,第一步：簽定績效合同,第二步：績效考核,第三步：總結(jié)與反饋,工作內(nèi)容,董事會、管理層：確立集團的戰(zhàn)略及績效目標標。各部門：根據(jù)集團戰(zhàn)略及績效目標制定出本部門的績效指標及目標值。人力資源部：匯總部門的績效指標、形成關鍵績效指標初步方案并經(jīng)管理層核準各部門-與主管副總討論部門指標、標準、考核辦法和權重。各部門-負責與員工討論部門的指標標準和考核辦法。人力資源部-負責匯總，經(jīng)管理層審定后制作績效考核的表格,人力資源部-發(fā)

58、放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。財務部-提供財務數(shù)據(jù)進行定量分析。人力資源部-匯總數(shù)據(jù)，計算形成考核結(jié)果各部門-將考核結(jié)果與被考核人進行確認控股公司財務性指標的考核，在年度財務報表完成后即可進行，如此后的審計發(fā)現(xiàn)報表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績效考核結(jié)果,管理層、各部門員工進行績效結(jié)果分析和總結(jié)，找出差距，提出改進方案人力資源部、戰(zhàn)略和財務部門對績效結(jié)果進行分析提出可能的改進方法。績效考核與晉升和獎勵制度相關聯(lián)

59、決定培訓和職業(yè)發(fā)展計劃討論、修訂下一考核周期的績效指標,,,,,,,,,,,,,,,,,一月初,二月初,二月中,二月中,三月初,時間,步驟,Page I - 42,集團本部部門負責人內(nèi)部客戶方面指標的考評辦法建議,部門負責人常規(guī)的360度考評法,集團本部部門負責人,主管領導根據(jù)績效指標體系的考核,直接下屬的評價,同級部門負責人的評價,相關控股公司負責人的評價,,集團部門考核辦法的建議,,由于集團的績效管理體系處于初步建立的過程中，

60、考評辦法應簡單并易于操作在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)，360度考評法容易引起部門之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用因此，建議集團部門負責人的績效考評，初期以主管領導的考核為主，不安排同級部門及下屬的考評對于集團直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運營管理部及計劃財務部，可安排板塊企業(yè)負責人對部門負責人的綜合評價，但該評價在總的評價體系中的權重不宜過高，以10%左右為宜,,Pag

61、e I - 43,控股公司負責人的績效指標體系建議,控股公司負責人,集團對控股公司的考核指標,控股公司中層以上管理人員對控股公司負責人的綜合評價,從集團的角度，主要關注控股公司財務方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關的內(nèi)部運營指標財務性指標由集團計劃財務部提供相關數(shù)據(jù)，內(nèi)部運營方面的指標由運營管理部提供考核意見本部分指標應在控股公司負責人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權重應為80%-90%,為使對控股公司負責人的考核更為全面，由控股公司中層

62、以上管理人員根據(jù)《控股企業(yè)負責人的綜合評價表》（附后）對該負責人進行評價，由集團人力資源部組織本部分評價結(jié)果在控股公司負責人最終考考核結(jié)果中的權重以10%-20%為宜,根據(jù)集團控股公司治理結(jié)構的安排，集團管理層根據(jù)上述兩個方面的指標系統(tǒng)，對控股公司的負責人作出綜合評價，由集團的派出董事代表集團，在控股公司的董事會上提出績效考評意見，并據(jù)此決定控股公司負責人的變動收入,,Page I - 44,集團績效管理指標制定的原則,財務指標來源

63、于戰(zhàn)略方向、財務結(jié)構、風險控制財務指標從上向下分解到全部單元或個別單元非財務性指標從下向上匯總或同時單列到總部非財務指標主要來源于流程的控制點集團各部門偏重于非財務性指標，板塊則偏重于財務性指標及關鍵的內(nèi)部運營面指標指標量化計算要簡單，數(shù)據(jù)獲取要相對比較容易，不易引進非議，盡量客觀指標是可以通過努力完成的，是在被考核人的具體執(zhí)行范圍或被考核人可直接影響的為避免集團內(nèi)部各部門交叉評價的復雜性，本次設計不涉及內(nèi)部客戶面的指標,

64、項目組根據(jù)平衡計分法的方法體系及上述原則，基于集團“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標，提出了一套參考性的指標體系績效指標在每一個考核周期內(nèi)，都要根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標及各單元的關鍵戰(zhàn)略任務設定，或?qū)ι弦恢芷诘闹笜诉M行調(diào)整績效考核期初，應由戰(zhàn)略規(guī)劃部、計劃財務部及人力資源部提出各部門、各控股公司的指標及其標準、權重的方案，由直接主管與下屬進行溝通，簽定績效合同,指標制定原則,,,指標制定過程,,Page I - 45,,,集團本部的績效指標—財務和

65、客戶面,Page I - 46,,,,,,,,,,,集團本部的績效指標—內(nèi)部運營與學習成長面,Page I - 47,控股公司績效指標—房地產(chǎn)板塊,Page I - 48,控股公司績效指標—基礎設施板塊,Page I - 49,控股公司績效指標—金融板塊,控股公司績效指標—高科技板塊,控股公司績效指標—酒店板塊,控股公司績效指標—貿(mào)易板塊,Page I - 53,控股企業(yè)負責人的綜合評價表,Page I - 54,控股企業(yè)負

66、責人的綜合評價表（續(xù)）,Page I - 55,控股企業(yè)負責人的綜合評價表（續(xù)）,Page I - 56,績效管理過程涉及集團所有部門及員工，在績效目標設定及考評期間，應設立專門的工作機構,領導績效管理的實施過程,主管副總,人力資源部績效經(jīng)理,戰(zhàn)略規(guī)劃部工作人員,運營管理部工作人員,財務部工作人員,人力資源部部門經(jīng)理,績效管理的工作機構,,績效管理的工作機構,,負責制定績效管理計劃協(xié)調(diào)各部門制定績效指標組織績效考核過程、績效總結(jié)

67、與反饋，以及績效指標的調(diào)整根據(jù)績效考核結(jié)果，提出變動收入的發(fā)放方案,負責制作各種績效考核表格與文件組織各部門填報表格，收集有關數(shù)據(jù)，進行指標的計算承擔績效考核過程的具體工作,負責整理、收集、提供績效考核過程需的各種財務數(shù)據(jù)承擔績效考核過程的具體工作,協(xié)助確定績效指標及標準，及績效指標的調(diào)整承擔績效考核過程的具體工作,協(xié)助組織控股公司的績效考核，收集有關控股公司運營性績效指標的數(shù)據(jù)承擔績效考核過程的具體工作,Page I -

68、 57,,建議集團采取“以崗位和績效表現(xiàn)為基礎“的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績效表現(xiàn)確定員工的薪酬級別,目前集團中高層崗位剛性很強，員工崗位晉升的難度很大，采取以崗位為基礎的薪酬體系，容易造成優(yōu)秀人才的流失以績效表現(xiàn)為基礎的薪酬體系，對于績效考核體系要求很高，同時容易忽略員工崗位差異，不利于體現(xiàn)崗位價值采取以崗位為基礎確定薪酬級別的浮動范圍，以員工的績效表現(xiàn)確定員工的具體薪酬級別的薪酬體系，既能充分體現(xiàn)崗位的價值（相對重要性），又能