xx集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略

1、洛陽(yáng)XXX集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略,卷首語(yǔ)：有效的制度比優(yōu)秀的人更重要,人才如珍珠，制度如線。人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項(xiàng)鏈。否則珠子再大再多還是一盤散沙。,導(dǎo)讀：人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),,人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),XXX公司人力資源戰(zhàn)略SWOT分析,XXX公司人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才,,,,,,吸引優(yōu)秀人才

2、保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,有清晰的招聘計(jì)劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進(jìn)工作，使XXX公司能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì),建立公平、公開(kāi)、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時(shí)以考核為主要的考慮因素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計(jì)劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計(jì)劃；公司培訓(xùn)應(yīng)該更具計(jì)劃性和針對(duì)性，以發(fā)展XXX公司所需技能,全面規(guī)范地建立績(jī)效評(píng)估和報(bào)酬體系

3、；有效的績(jī)效評(píng)估及報(bào)酬系統(tǒng)能公平、公正地評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵(lì)體制得到更好的體現(xiàn),,明確工作職責(zé)；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求,,人員招聘,績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬,崗位設(shè)計(jì)及工作分析,培訓(xùn)和發(fā)展,人員配置,總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者,直線經(jīng)理負(fù)責(zé)人員業(yè)績(jī)的管理,人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施并提出改進(jìn)建議,成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視和全員的積極參與,一個(gè)企業(yè)如果連包括目標(biāo)—

4、計(jì)劃—激勵(lì)—輔導(dǎo)—考核—薪酬在內(nèi)的基本的日常管理的運(yùn)作體系尚不完善，如何保障它去實(shí)現(xiàn)更大范圍的管理變革?,直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責(zé)分工,選拔、培訓(xùn)、考評(píng)、激勵(lì)下屬既是各級(jí)管理者的責(zé)任，也是評(píng)價(jià)各級(jí)管理者能力的重要因素!,重新界定人事部職能， “人事部”改名為“人力資源部”，與其說(shuō)是名稱的改變，不如說(shuō)是觀念的更新,制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長(zhǎng)期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合

5、理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說(shuō)明及有關(guān)人力資源管理制度；組織和實(shí)施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計(jì)劃并組織實(shí)施；了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作。對(duì)派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對(duì)分/子公司的高級(jí)管理人員制定績(jī)效評(píng)價(jià)體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計(jì)劃；推進(jìn)干部改革，實(shí)現(xiàn)與人才市場(chǎng)的接軌；并關(guān)注人力市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，定期組織調(diào)研，

6、并提供調(diào)研報(bào)告；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動(dòng)態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。,重新設(shè)計(jì)人力資源部科室職責(zé)－確保部門履行人力資源職能,確定公司培訓(xùn)需求負(fù)責(zé)公司員工培訓(xùn)工作的實(shí)施負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的立項(xiàng)、開(kāi)發(fā)教材和確定講師負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后的評(píng)估工作組織公司進(jìn)行關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理職稱管理，組織、申報(bào)各類人員的報(bào)名與評(píng)審，職稱統(tǒng)計(jì),負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃和開(kāi)發(fā)工作，為重大人事決策提供建議和支持負(fù)責(zé)公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃組織部門人員參與經(jīng)營(yíng)責(zé)

7、任制考核的設(shè)計(jì)和實(shí)施個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃員工關(guān)系管理,參與經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核的組織與方案設(shè)計(jì)工作負(fù)責(zé)績(jī)效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過(guò)程的監(jiān)督和檢查，計(jì)算考核結(jié)果處理各級(jí)人員績(jī)效考核申訴員工晉升和淘汰管理和后備人員管理,薪酬方案的設(shè)計(jì)薪酬管理，包括工資核定、獎(jiǎng)金分配以及各種月度、年度報(bào)表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺(tái)帳核定各項(xiàng)保險(xiǎn)基數(shù)，上報(bào)報(bào)表及審批單,了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員

8、工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作明確內(nèi)外部人力資源供給與需求，制定人力資源規(guī)劃，確定人員編制負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部招聘和甄選組織進(jìn)行組織設(shè)計(jì)工作，明確部門職責(zé)進(jìn)行崗位工作分析，明確崗位職責(zé)，撰寫職務(wù)說(shuō)明書,員工檔案管理負(fù)責(zé)員工福利管理和勞動(dòng)保險(xiǎn)管理工作負(fù)責(zé)勞動(dòng)紀(jì)律管理負(fù)責(zé)人員調(diào)配、退休和安置了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作,人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)：以服務(wù)客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境,以服務(wù)

9、客戶為中心：人力資源發(fā)揮作用的方向是提高客戶服務(wù)能力，5年內(nèi)的目標(biāo)是通過(guò)挖掘人力資源潛力以降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨期和創(chuàng)新；創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境：促使員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致，5年內(nèi)目標(biāo)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，培養(yǎng)優(yōu)秀專業(yè)人才和管理人才，提升員工職業(yè)素質(zhì),導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃三個(gè)階段：1、2002-2004年，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品；2、2005-2006年，逐步擴(kuò)張，成立兩家專業(yè)分廠，分離

10、部分產(chǎn)品；3、2007-2010年，總部成為控股型集團(tuán)公司，形成10家左右專業(yè)化分廠。,人力資源戰(zhàn)略：剝離非生產(chǎn)性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率；制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才；重點(diǎn)培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國(guó)際化人才。,任何戰(zhàn)略方案的實(shí)施必須通過(guò)優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來(lái)完成，換言之，沒(méi)有人力資源的合理配置方案再好也沒(méi)有辦法實(shí)施！,機(jī)電公司、運(yùn)輸公司剝離，公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司委派，工資自籌，則減少公

11、司支付薪酬人員840人,中學(xué)、小學(xué)、職工醫(yī)院全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪籌人員557人,非主業(yè)人員剝離計(jì)劃,現(xiàn)有人員總額：11285減非生產(chǎn)性人員：2721實(shí)業(yè)公司：470工程公司：385經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司：215+53=268生活服務(wù)公司；559物業(yè)公司：4+214=218招待所：29電訊站；36中學(xué)：22+157=179小學(xué)：11+145=156職工醫(yī)院：255其他工資自籌人員；15內(nèi)退托管人

12、員；151主業(yè)在崗人員合計(jì)：8564減機(jī)電公司人員：561減運(yùn)輸公司人員：279主業(yè)在崗人員剩余：7724藍(lán)色表示目前XXX公司發(fā)放工資人數(shù),實(shí)業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪酬人員267人,剝離步驟,資料來(lái)源：人事部02年5月份在冊(cè)人數(shù),減少工資保險(xiǎn)支付約300萬(wàn)元/年,,,,減少工資保險(xiǎn)支付約660萬(wàn)元/年,減少工資保險(xiǎn)支付約1200萬(wàn)元

13、/年,主業(yè)人員削減計(jì)劃-內(nèi)退：執(zhí)行當(dāng)年可減員251人，6年可減員828人,內(nèi)退計(jì)劃:方法：距退休年齡5年以內(nèi)（包括5年）所有人員一律全部?jī)?nèi)退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總?cè)藬?shù)20%）；退休年齡規(guī)定：男60歲退休；女干部55歲退休，女工人50歲退休。假設(shè)：內(nèi)退前平均工資1.1萬(wàn)元/年；內(nèi)退拿在崗工資的75%，返聘人員拿在崗工資100%。,單位：萬(wàn)元,注：主業(yè)人員包括機(jī)電公司和運(yùn)輸公司，共8564人,主業(yè)人員削減計(jì)劃—待崗培訓(xùn)和解除

14、勞動(dòng)合同,待崗培訓(xùn),解除勞動(dòng)合同,定員：集團(tuán)公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數(shù)的90%，各二級(jí)單位“增人不增資，減人不減資”,淘汰：根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行末位10%淘汰，淘汰比例根據(jù)部門和二級(jí)單位的不同有所調(diào)整,效果：使在崗人數(shù)減少800人左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出480萬(wàn)元左右（假設(shè)：培訓(xùn)工資每人300元/月，若其在崗工資每人800元/月,效果：當(dāng)合同到期時(shí)考核結(jié)果最差的5%人員解除勞動(dòng)合同將5年將減員9

15、0人，若是10%減員，則為178人（假設(shè)每人工資800元/月，保險(xiǎn)支出為工資的40%）,單位：萬(wàn)元,注：主業(yè)人員包括機(jī)電公司和運(yùn)輸公司，共8564人,關(guān)鍵人員培養(yǎng)方式：提升關(guān)鍵人員工資水平，嚴(yán)格根據(jù)考核結(jié)果來(lái)進(jìn)行晉升和淘汰和發(fā)放工資；建立上級(jí)對(duì)下級(jí)導(dǎo)師制度，加大對(duì)有潛力人員的培養(yǎng)；對(duì)中高級(jí)管理人員實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運(yùn)作和營(yíng)銷的全面人材；加大培訓(xùn)力度，進(jìn)行在崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)，注

16、重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)。,從關(guān)鍵人員開(kāi)始，制定完善的人力資源體系：包括制定職位說(shuō)明書，確定考核體系，薪酬方案，晉升體系，培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)生涯計(jì)劃,關(guān)鍵管理人才、專業(yè)人才的內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)劃—從關(guān)鍵人才開(kāi)始人力資源改革,XXX公司副處級(jí)以上干部平均年齡是45.4歲，而聯(lián)想只有31.5歲，海爾中層干部平均年齡是29歲！,讓年輕人有機(jī)會(huì)脫穎而出!,確定關(guān)鍵管理崗位：包括高層管理崗位和生產(chǎn)管理、銷售管理、技術(shù)管理、財(cái)務(wù)

17、管理、人力資源管理等中層管理崗位,確定關(guān)鍵專業(yè)崗位：包括工人技師崗位，生產(chǎn)計(jì)劃崗位，技術(shù)崗位,研發(fā)崗位,市場(chǎng)分析崗位，銷售崗位，財(cái)務(wù)管理崗位，質(zhì)量管理崗位，采購(gòu)崗位,外部稀缺人才引進(jìn)和激勵(lì)計(jì)劃,外部稀缺人才指支持XXX公司戰(zhàn)略發(fā)展，XXX公司急切需要，但是在短期內(nèi)不能內(nèi)部養(yǎng)的人才，主要包括：高級(jí)技術(shù)人才、高級(jí)管理人才、高級(jí)市場(chǎng)專家、資本運(yùn)營(yíng)專家、國(guó)際化人才等等,1、招聘：為了吸引和留住外部稀缺人才，XXX公司建立人才特區(qū)，對(duì)其采取特殊

18、的招聘制度；招聘時(shí)考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、國(guó)內(nèi)研究機(jī)構(gòu)和院校挖掘、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處挖掘等渠道。面試由總經(jīng)理和資深專業(yè)人士進(jìn)行面試。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才；2、考核和薪酬：在招聘時(shí)可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。合同期滿前2個(gè)月，對(duì)被聘用者組織考評(píng)。業(yè)績(jī)出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。,導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案－5年實(shí)施計(jì)劃,,人力資源戰(zhàn)略

19、實(shí)施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),5年實(shí)施計(jì)劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評(píng)審,工作分析,職業(yè)生涯管理,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源戰(zhàn)略簡(jiǎn)介—海亮集團(tuán),人力資源戰(zhàn)略目標(biāo),適應(yīng)企業(yè)實(shí)施多元化、國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)時(shí)代的國(guó)際化人才,人力資源體系,1、招聘與錄用：招聘時(shí)注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術(shù)骨干和國(guó)際化人才是目前招聘的重點(diǎn)。2、 培養(yǎng)與發(fā)展：為員工提供各類培訓(xùn)機(jī)會(huì)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，為

20、員工提供三職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，（1）經(jīng)營(yíng)管理人才（2）專業(yè)技術(shù)人才（3）普通工人，按各自的適應(yīng)方向發(fā)展。3、 報(bào)酬與待遇：海亮采用基本工資與獎(jiǎng)金相結(jié)合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪12-20萬(wàn)，制造部部長(zhǎng)年薪8-9萬(wàn)，技術(shù)骨干年薪4-6萬(wàn)，普通員工年薪6000-2.5萬(wàn)。4、 晉升與降格：海亮推行干部競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，干部的升遷不局限于資歷、級(jí)別，對(duì)有特殊才能或有特殊貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升，對(duì)不能勝任的干部實(shí)施降級(jí)、調(diào)崗等政策,XXX公

21、司如何通過(guò)人力資源工作，引導(dǎo)員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致,個(gè)人努力,個(gè)人績(jī)效,組織獎(jiǎng)賞,個(gè)人目標(biāo),目標(biāo)引導(dǎo)行為,管理期望理論,A,B,C,A,B,C,目標(biāo)明確：可行、明確的目標(biāo)，是企業(yè)目標(biāo)的分解，體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上；個(gè)人要具備企業(yè)要求的能力：通過(guò)甄選和培訓(xùn)來(lái)選擇和培養(yǎng),薪酬方案和晉升淘汰制度和業(yè)績(jī)、能力掛鉤,內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬職業(yè)生涯管理,D,D,企業(yè)目標(biāo)貫穿始終保持制度的嚴(yán)肅性和一貫性，強(qiáng)化組織獎(jiǎng)賞和目標(biāo)個(gè)人的聯(lián)系創(chuàng)造優(yōu)秀人才

22、發(fā)展的良好環(huán)境,明確約束條件，在限制范圍內(nèi)制定XXX公司人力資源戰(zhàn)略－漸進(jìn)式的改革方案,政府限制：維持社會(huì)穩(wěn)定－不能裁員文化限制：“不患寡而患不均”－收入差距不能拉開(kāi)過(guò)大歷史限制：收入剛性，長(zhǎng)期非競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境造成員工行為的慣性－浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的比例要逐步拉大制度限制：國(guó)有企業(yè)不可能采取完全支持利潤(rùn)最大化的人力資源模式－保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源配置,在戰(zhàn)略高度，明確輕重緩急，采取漸進(jìn)式的人力資源改革方案，在體制內(nèi)通過(guò)一

23、系列的人力資源職能最大限度的發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力,XXX公司人力資源重要性－緊迫性矩陣分析：考核、薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問(wèn)題,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,個(gè)人考核/薪酬,,工作分析/職務(wù)說(shuō)明書,職業(yè)生涯指導(dǎo),部門考核,培訓(xùn),職務(wù)評(píng)審,,,人員配置,,內(nèi)部招聘和甄選,,外部招聘,,,,,,,,,,,,,,,,,,,最差,最好,最重要,最不重要,,,重要性,,緊迫性,人力資源戰(zhàn)略5年工作推進(jìn)計(jì)劃,2002年,2003年

24、,2004年,2005年,2006年,考核,,部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確立，關(guān)鍵員工考核體系確立,所有部門和員工的考核,加大考核力度，進(jìn)一步完善,完善,完善,薪酬,,關(guān)鍵部門薪酬改革,所有部門薪酬改革,加大浮動(dòng)工資比例，完善,完善,完善,,定崗定編,削減人員.制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開(kāi)始實(shí)施,所有方案實(shí)施,加大淘汰比例，完善,完善,完善,人員配置,,崗位培訓(xùn),管理人員培訓(xùn),完善,完善,完善,培訓(xùn),人力資源戰(zhàn)略5年工作推進(jìn)計(jì)劃（續(xù)）,20

25、02年,2003年,2004年,2005年,2006年,職務(wù)評(píng)審,,職務(wù)評(píng)審方案的制定,和薪酬方案結(jié)合,完善,完善,完善,工作分析,,關(guān)鍵崗位工作分析和職務(wù)說(shuō)明書的制定,完善,完善,所有崗位,完善,,,,建立導(dǎo)師制度,三條晉升通道,關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理,職業(yè)生涯,,內(nèi)部招聘流程和甄選方法,完善,外部招聘流程和甄選,完善,完善,招聘,導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案－考核,,人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),5年

26、實(shí)施計(jì)劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評(píng)審,工作分析,職業(yè)生涯管理,考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的重中之重，目前考核最重要的問(wèn)題是沒(méi)有個(gè)人考核,現(xiàn)有考核方案是部門實(shí)行月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，大部分二級(jí)單位個(gè)人沒(méi)有考核：優(yōu)點(diǎn)：解決二級(jí)單位單位之間的激勵(lì)和公平性問(wèn)題；讓二級(jí)單位和個(gè)人承擔(dān)企業(yè)損益的風(fēng)險(xiǎn)；減少現(xiàn)金支出壓力；作為沒(méi)有個(gè)人考核方案的權(quán)宜之計(jì)。 缺點(diǎn)：最致命的缺陷是個(gè)人沒(méi)有考核，導(dǎo)致二級(jí)單位內(nèi)部大鍋飯，薪酬和

27、晉升、淘汰沒(méi)有依據(jù)，個(gè)人其實(shí)沒(méi)有激勵(lì)；部門考核指標(biāo)本身尚待改進(jìn)；每個(gè)部門都進(jìn)行月度考核不必要而且時(shí)間成本太高；考核指標(biāo)導(dǎo)向不明確，員工不了解考核指標(biāo)。,除了分廠工人，其他二級(jí)單位個(gè)人基本上沒(méi)有什么考核！,考核方案改革建議,引進(jìn)個(gè)人考核，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核指標(biāo)：優(yōu)點(diǎn)：解決個(gè)人激勵(lì)問(wèn)題，為浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學(xué)依據(jù)，激發(fā)XXX公司人力資源活力，解決XXX公司人力資源的根本問(wèn)題；改進(jìn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，通過(guò)制度使各單位的行

28、為支持公司戰(zhàn)略；可以通過(guò)季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金使公司利潤(rùn)和個(gè)人收入一致。 缺點(diǎn)：科學(xué)的個(gè)人考核方案制定工程浩大；開(kāi)始實(shí)施階段會(huì)有阻力。,機(jī)關(guān)部室業(yè)績(jī)短期無(wú)法體現(xiàn)，建議采取季度考核。,部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)最大的改革是從現(xiàn)在的產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴唵螌?dǎo)向,目前的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制是產(chǎn)量導(dǎo)向：原因：工廠產(chǎn)量占浮動(dòng)工資的30%，內(nèi)部利潤(rùn)占浮動(dòng)工資的20－25％，由于內(nèi)部利潤(rùn)＝產(chǎn)量×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格－成本，產(chǎn)量對(duì)于收入影響作用最大；弊端：1、即使

29、沒(méi)有訂單也會(huì)生產(chǎn)，以產(chǎn)定銷，造成庫(kù)存積壓；2、對(duì)客戶最重要的東西關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠：交貨期、質(zhì)量,訂單導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核：改革方向：1、嚴(yán)格劃分成本、利潤(rùn)、收入、費(fèi)用中心；2、工廠考核成本、訂單履約率和質(zhì)量，規(guī)模的實(shí)現(xiàn)通過(guò)訂單來(lái)實(shí)現(xiàn)，真正做到以產(chǎn)定銷，又可以解決交貨期和庫(kù)存資金占用問(wèn)題；前提：流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產(chǎn)計(jì)劃和市場(chǎng)預(yù)測(cè)；實(shí)施方案：1、取消產(chǎn)量考核指標(biāo)，增加訂單履約率指標(biāo)；2、改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個(gè)部門

30、的每一位員工都知道部門考核指標(biāo)是什么和如何計(jì)算！3、部門將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)層層分解直到崗位。,根據(jù)XXX公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)和客戶導(dǎo)向，提高對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度，轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵和開(kāi)始是部門和個(gè)人考核指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。,考核工作的組織保證,領(lǐng)導(dǎo)小組,策劃部、人事部、財(cái)務(wù)部,進(jìn)出口公司,銷售公司,技術(shù)中心,機(jī)電公司,管棒廠,,,,,,,,,…,人事部,,…,審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng),建立部門

31、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建議部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定及分解追蹤部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)執(zhí)行效果，并及時(shí)修正不當(dāng)之處收集各種考核指標(biāo)資料來(lái)源,計(jì)算部門考核結(jié)果處理部門和個(gè)人考核申訴組織制定并審核各部門內(nèi)部考核方案根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算工資,,職能部門,,直線部門,直接上級(jí),被考核人,根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解制定下一級(jí)單位考核方案和工資方案，計(jì)算出工資,分解本單位考核指標(biāo)到個(gè)人，與下級(jí)確定目標(biāo)，并保持持續(xù)溝通考核結(jié)果的反饋和業(yè)績(jī)改進(jìn)的建議,與上級(jí)討論確定

32、階段目標(biāo)溝通業(yè)績(jī)情況,間接上級(jí),,,,審核監(jiān)督直接上級(jí)對(duì)被考核人的考核情況,XXX公司部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)（KPI）指標(biāo)制定,生命指標(biāo)：決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標(biāo)密切相關(guān)，考核的目標(biāo)是確保基本任務(wù)的完成健康指標(biāo)：向上浮動(dòng)，在達(dá)到或超出目標(biāo)時(shí)給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)部門不斷進(jìn)步異常指標(biāo)：向下浮動(dòng)，未達(dá)標(biāo)時(shí)扣除，鼓勵(lì)部門在安全和穩(wěn)定的范圍內(nèi)進(jìn)行運(yùn)作,,,,,,生命指標(biāo)得分,健康指標(biāo)得分,異常指標(biāo)得分,綜合指標(biāo)得分,＋,－,＝,采購(gòu)環(huán)

33、節(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)—成本中心,注：以下所有表格權(quán)重根據(jù)任務(wù)的重要程度可以進(jìn)行調(diào)整,銷售部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)—收入中心,收入中心考核的要點(diǎn)在于：在既定銷貨成本及相關(guān)費(fèi)用之下，使銷售業(yè)績(jī)能產(chǎn)生最高的貨幣產(chǎn)出值，以爭(zhēng)取最大的收益,沒(méi)有銷售權(quán)和采購(gòu)權(quán)的分廠關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－成本中心,成本中心考核的特征在于：只參與材料、人工與制造關(guān)系等資源及生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)決策，以達(dá)成以最低成本生產(chǎn)符合銷售要求品質(zhì)產(chǎn)品，但無(wú)權(quán)決定產(chǎn)品售價(jià)及生產(chǎn)量之多寡,有銷售權(quán)和采購(gòu)權(quán)的分廠（

34、鋁鎂、冶煉）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－利潤(rùn)中心,利潤(rùn)中心考核的特征在于：如果利潤(rùn)中心無(wú)法使資金應(yīng)用達(dá)到預(yù)期效率，如果有過(guò)多多應(yīng)收帳款，影響企業(yè)財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)時(shí)，必須有利息負(fù)擔(dān),技術(shù)中心考核應(yīng)從以生產(chǎn)為重點(diǎn)轉(zhuǎn)向以研發(fā)為重點(diǎn)，－費(fèi)用中心,費(fèi)用中心考核的特征在于：要求部門能有效使用各項(xiàng)費(fèi)用以達(dá)到費(fèi)用最有效利用，以合理的成本完成預(yù)期的各項(xiàng)任務(wù)。由于研發(fā)工作短期無(wú)法見(jiàn)效，建議一年考核一次,職能部門考核－費(fèi)用中心,注：權(quán)重根據(jù)任務(wù)重要程度可以進(jìn)行調(diào)整,,,,分廠內(nèi)部

35、考核初探—基于工序的新型考核方案,生產(chǎn)車間,輔助車間,職能科室,機(jī)組一,機(jī)組二,…,,,,,,,,,,,,舉例:管棒廠一車間,,配置：從生產(chǎn)車間抽取 操作工人，輔助車間抽取電工和工具工，從職能車間抽取相應(yīng)人員如計(jì)劃、技術(shù)人員等,考核：每月考核該機(jī)組的計(jì)劃執(zhí)行率、工序廢品率和噸加工成本進(jìn)行考核,分配：根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)整個(gè)機(jī)組進(jìn)行獎(jiǎng)懲，根據(jù)崗位重要性進(jìn)行分配，比如機(jī)長(zhǎng)為整個(gè)機(jī)組平均工資的1.5倍,定員：根據(jù)產(chǎn)量對(duì)機(jī)組定員，富余人

36、員進(jìn)行培訓(xùn)，作為后備人員，關(guān)鍵崗位包括機(jī)長(zhǎng)，主操作手進(jìn)行競(jìng)聘,優(yōu)點(diǎn),打破科室車間之間的條塊分割，讓所有人都對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)每個(gè)人的業(yè)績(jī)可以在工序和最終結(jié)果中直接體現(xiàn)，考核科學(xué)，有激勵(lì)性而且成本低鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神,缺點(diǎn),既要對(duì)機(jī)長(zhǎng)負(fù)責(zé)，又要對(duì)本部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)只適用于分廠，不適用于其他二級(jí)單位,部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有效性的關(guān)鍵在于通過(guò)目標(biāo)管理將指標(biāo)層層分解到個(gè)人，確定崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),讓每一個(gè)員工都清楚自己的考核指標(biāo)和計(jì)算方法！,目

37、標(biāo)管理的具體步驟：制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在部門之間分配主要的目標(biāo)各單位管理者和其上級(jí)一起設(shè)定本部門的目標(biāo)部門所有成員參與設(shè)定自己的目標(biāo)管理者和下級(jí)共同協(xié)商如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),3,2,1,職能人員,技術(shù)人員、采購(gòu)人員、工人,中高層管理人員、銷售人員、其他關(guān)鍵崗位人員,個(gè)人考核是激發(fā)XXX公司人力資源活力的關(guān)鍵，是賽馬的比賽規(guī)則。通

38、過(guò)重要性－緊迫性分析，得出個(gè)人考核方案推進(jìn)計(jì)劃的順序,,考核應(yīng)該從上至下進(jìn)行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),相對(duì)差,相對(duì)好,相對(duì)重要,相對(duì)不重要,個(gè)人考核體系設(shè)計(jì)的原則,客觀性原則,全面性原則,相關(guān)性原則,效率性原則,針對(duì)性原則,能夠定量的指標(biāo)盡量量化，不能定量的指標(biāo)通過(guò)詳細(xì)、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低,通過(guò)不同的考核人員（上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)），全面反映考核對(duì)象的情況,

39、每類考核人員只針對(duì)熟悉并有密切關(guān)系的部分對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行考核，例如同級(jí)部門管理者考核周邊績(jī)效，同事考核合作精神，下級(jí)考核管理能力等,在較少的時(shí)間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結(jié)果,對(duì)于不同職位、不同部門的考核對(duì)象，各考核主體（上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自身）評(píng)價(jià)結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)）所占比例不同,總經(jīng)理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評(píng)維度,中層及以上管理人員,績(jī)效,能力,任務(wù)績(jī)效,周邊績(jī)效,管理績(jī)效,,,,,,

40、,,,,一般員工,績(jī)效,能力,態(tài)度,,,,,,,總經(jīng)理,績(jī)效,能力,任務(wù)績(jī)效,管理績(jī)效,,,,,,,,,考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同,總經(jīng)理由董事會(huì)和下級(jí)考核,,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,董事會(huì),,考評(píng),考評(píng),,業(yè)務(wù)指導(dǎo),主要維度：績(jī)效,主要維度：能力,考評(píng)結(jié)果應(yīng)用：決定獎(jiǎng)金的的發(fā)放,考評(píng)頻率：年底一次,總經(jīng)理的考核指標(biāo),對(duì)中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評(píng)價(jià)采取360度的考評(píng)方法，考評(píng)主體的考評(píng)維度及權(quán)重各有不同,,,相關(guān)

41、部門,副總/部門經(jīng)理,相關(guān)部門,下級(jí)人員,上級(jí),,業(yè)務(wù)配合,業(yè)務(wù)配合,考評(píng),考評(píng),,,,考評(píng),考評(píng),業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo),業(yè)務(wù)指導(dǎo),主要維度：績(jī)效（任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效、管理績(jī)效），能力（能力素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)技能）,主要維度：績(jī)效（周邊績(jī)效）,主要維度：能力素質(zhì),考評(píng)結(jié)果應(yīng)用：中層季度績(jī)效考評(píng)與每月績(jī)效工資掛鉤，年底整體考評(píng)與獎(jiǎng)金、晉升/晉級(jí)和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤,考評(píng)頻率：中層每季一次，高層年底一次,高層管理人員考核舉例：生產(chǎn)副總考核指標(biāo),一般員工考

42、核包括業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力（不同人員考核指標(biāo)和權(quán)重應(yīng)有不同）,續(xù)表,工作能力,工作業(yè)績(jī),銷售額回款率銷售費(fèi)用重點(diǎn)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)開(kāi)拓正確作出市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)市場(chǎng)銷售建議的有效性 市場(chǎng)分析報(bào)告質(zhì)量/上交及時(shí)性 庫(kù)存,＋,人際交往能力影響力溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行客戶服務(wù),一般員工考核方案設(shè)計(jì)舉例：對(duì)銷售人員考核,工作態(tài)度,＋,工作積極性工作協(xié)作性工作責(zé)任性工作紀(jì)律性,由直接上級(jí)考核、評(píng)價(jià)銷售人員每季月對(duì)銷售人員進(jìn)行工作

43、業(yè)績(jī)、職責(zé)、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果采取相應(yīng)的指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵(lì)措施每年對(duì)銷售人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，決定淘汰、晉升及年終獎(jiǎng)分配,考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用之一：引入績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，使個(gè)人考核結(jié)果和收入緊密相關(guān),上級(jí)考核分?jǐn)?shù),=,考核分?jǐn)?shù),+,×,權(quán)重,同級(jí)考核分?jǐn)?shù),+,×,權(quán)重,下級(jí)考核分?jǐn)?shù),×,權(quán)重,能力指標(biāo),+,×,權(quán)重,態(tài)度指標(biāo),+,×,權(quán)重,業(yè)績(jī)指標(biāo),×,權(quán)重,,考核結(jié)

44、果實(shí)行強(qiáng)制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象,績(jī)效工資＝績(jī)效工資基數(shù)×考核系數(shù),,,考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用之二：考評(píng)結(jié)果作為人事變動(dòng)的主要依據(jù),可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力等特有品質(zhì),,,,高,表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展,,,,,,,,,,,,,,,,,中,低,業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持,失敗者淘汰出局,表現(xiàn)一般者保留原位,低,中,高,,中堅(jiān)力量: 進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì),中堅(jiān)力量:計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo),超級(jí)明星:

45、 多方向快速提升,業(yè)績(jī),能力潛力,導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案－薪酬,,人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),5年實(shí)施計(jì)劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評(píng)審,工作分析,職業(yè)生涯管理,薪酬結(jié)構(gòu)的改革：逐步采取與崗位價(jià)值和個(gè)人業(yè)績(jī)緊密相關(guān)的工資制度,月收入,=,收入,崗位固定工資,+,學(xué)歷/工齡津貼,+,特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng),崗位浮動(dòng)工資,+,,+,年底獎(jiǎng)金,根據(jù)年度公司經(jīng)營(yíng)狀況、部門和個(gè)人考核結(jié)果獲得,崗位固定工

46、資固定發(fā)放，崗位浮動(dòng)工資根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，二者共同構(gòu)成了崗位工資對(duì)于只有季度考核的人員，上季度考核的結(jié)果/3即本季度每月崗位浮動(dòng)工資,國(guó)有企業(yè)最大的弊端在于讓一個(gè)人承擔(dān)努力的成本，讓所有人分享努力的收益管理有效性的關(guān)鍵在于權(quán)責(zé)利對(duì)稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半,年底獎(jiǎng)金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績(jī)效和個(gè)人表現(xiàn),確定公司獎(jiǎng)金總額,,,核定各部門的年終獎(jiǎng)金總額,各部門完成工作目標(biāo)的情況年度考核,根據(jù)公司整體效益確定,年度

47、個(gè)人績(jī)效考核,,,各部門獎(jiǎng)金總額,個(gè)人獎(jiǎng)金,個(gè)人獎(jiǎng)金,個(gè)人獎(jiǎng)金,核定個(gè)人獎(jiǎng)金,,∑個(gè)人工資總額×個(gè)人考核結(jié)果,,個(gè)人工資總額×個(gè)人考核結(jié)果,部門獎(jiǎng)金總額,×,=,崗位工資的確定：通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，平衡內(nèi)部縱向公平,所謂崗位評(píng)價(jià)，就是由熟悉公司情況的專家小組，運(yùn)用一套完整科學(xué)的指標(biāo)體系，對(duì)公司所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定各個(gè)崗位之間的相對(duì)價(jià)值,什么是崗位評(píng)價(jià)？,XXX公司以前根據(jù)勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、技術(shù)難度和勞動(dòng)環(huán)境

48、、安全保障程度確定了工人的崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒(méi)有根據(jù)。XXX公司需要一套可以真實(shí)反映崗位重要性的手段，平衡XXX公司內(nèi)部縱向公平，留住對(duì)XXX公司有價(jià)值的人才,XXX公司為什么要再進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)？,崗位評(píng)價(jià)的三大特點(diǎn)決定了它的可行性,合法性,合理性,客觀性,崗位評(píng)價(jià)需要群體決策，增加打分結(jié)果的可接受程度。崗位評(píng)價(jià)前要從公司高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進(jìn)行培訓(xùn)。評(píng)價(jià)時(shí)根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書和崗位評(píng)價(jià)表進(jìn)行打分，決定

49、崗位價(jià)值。實(shí)踐結(jié)果表明：與沒(méi)有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設(shè)計(jì)與管理常令人滿意且能長(zhǎng)期有效,28因素崗位評(píng)價(jià)方法在國(guó)際上通用，權(quán)重可以根據(jù)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)整，將崗位價(jià)值分解成責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度和工作環(huán)境四部分，共28個(gè)因素，全面而深刻,每個(gè)指標(biāo)分成5個(gè)級(jí)別進(jìn)行打分，描述細(xì)致，從而打分結(jié)果更加客觀；一般由咨詢公司的咨詢顧問(wèn)主持，由于不涉及個(gè)人利益，打分結(jié)果更加可信,崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,責(zé)任因素,知識(shí)技能因素,努力

50、程度因素,工作環(huán)境因素,風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任成本控制的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任外部協(xié)調(diào)的責(zé)任工作結(jié)果的責(zé)任組織人事的責(zé)任法律上的責(zé)任決策的層次,最低學(xué)歷要求知識(shí)多樣性熟練期工作復(fù)雜性工作經(jīng)驗(yàn)工作的靈活性語(yǔ)文知識(shí)數(shù)學(xué)知識(shí)綜合能力,工作壓力精力集中程度體力要求創(chuàng)新與開(kāi)拓工作緊張程度工作均衡性,職業(yè)病工作時(shí)間特征 環(huán)境舒適性 危險(xiǎn)性,崗位評(píng)價(jià)的工作流程,專家對(duì)照職位說(shuō)明

51、書進(jìn)行評(píng)價(jià),宣讀職位說(shuō)明書,收集專家的評(píng)價(jià)結(jié)果,去掉一個(gè)最高分，一個(gè)最低分,對(duì)同一組數(shù)據(jù)在兩臺(tái)電腦上進(jìn)行錄入統(tǒng)計(jì),,,,,對(duì)所有的崗位在完成評(píng)價(jià)后進(jìn)行排序討論,確定各個(gè)崗位崗位評(píng)價(jià)結(jié)果,如果結(jié)果一致認(rèn)為不合理，則重新打分,對(duì)其余的數(shù)據(jù)求平均值和標(biāo)準(zhǔn)差,專家組成員對(duì)該崗位的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行討論,,,,,,管理人員的職稱不再?zèng)Q定管理人員的崗位工資，改變現(xiàn)在收入和責(zé)任不對(duì)稱的現(xiàn)狀,現(xiàn)狀：管理人員的崗位工資由管理職務(wù)和職稱孰者為高決定，出現(xiàn)承擔(dān)較

52、高管理責(zé)任的管理者收入還沒(méi)有其下級(jí)高的情況；管理系列技術(shù)職稱泛濫，職稱評(píng)定論資排輩，并不能反映其對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)。,建議：技術(shù)工程人員和銷售人員職稱評(píng)定仍然和崗位工資掛鉤，評(píng)審要更加嚴(yán)格，并打破年齡限制；管理人員職稱評(píng)定不再和崗位工資掛鉤，改變目前責(zé)任和收入不對(duì)稱的現(xiàn)狀，為了鼓勵(lì)管理系列員工參加國(guó)家技能考試，可以用津貼加以補(bǔ)償。,,,高層管理人員實(shí)行年薪制,月收入,=,年薪,崗位工資,學(xué)歷/工齡津貼,+,利潤(rùn)獎(jiǎng)金,+,,+,年終浮動(dòng)

53、收入,*,12,年薪總額：由董事會(huì)確定，建議總經(jīng)理年薪20萬(wàn)元，其他高層管理人員根據(jù)崗位評(píng)價(jià)在12萬(wàn)左右浮動(dòng)；總經(jīng)理60%年薪浮動(dòng)，副總經(jīng)理50%年薪浮動(dòng)月收入=年薪*固定比例/12+學(xué)歷、工齡等津貼年終浮動(dòng)收入=年薪*浮動(dòng)比例*考核系數(shù)利潤(rùn)獎(jiǎng)金=利潤(rùn)增長(zhǎng)額*分配系數(shù)（由董事會(huì)決定）年終浮動(dòng)工資和利潤(rùn)獎(jiǎng)金發(fā)放形式為現(xiàn)金和股權(quán)，現(xiàn)金比例至少在50%以上,過(guò)渡期通過(guò)內(nèi)在報(bào)酬彌補(bǔ)外在報(bào)酬與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，使員工知覺(jué)企業(yè)對(duì)于優(yōu)秀員工的

54、高度重視,激勵(lì),內(nèi)在報(bào)酬,外在報(bào)酬,公開(kāi)表?yè)P(yáng),更大的責(zé)任和自主權(quán)利,榮譽(yù)和獎(jiǎng)品,晉升和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),直接,間接,基本工資部分,津貼,績(jī)效工資,股權(quán),項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì),福利,排憂解難,保險(xiǎn),宿舍,,,,,,根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整，適用全體人員,針對(duì)不同的職務(wù)或崗位確定，體現(xiàn)一定的差異性,周期性業(yè)績(jī)考核結(jié)果，適用全體人員,長(zhǎng)期考查結(jié)果，適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷售人員、技術(shù)人員,針對(duì)研發(fā)和工程技術(shù)人員,主管的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和一定的制度保障

55、，具體的形式可采取與總經(jīng)理/相關(guān)上級(jí)共進(jìn)晚餐，樹立學(xué)習(xí)標(biāo)兵，培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以優(yōu)秀人員的名字命名產(chǎn)品等,一定費(fèi)用內(nèi)盡量提高滿意度,銷售提成,針對(duì)銷售人員,年底獎(jiǎng)金,多倍月薪的方式或年薪剩余補(bǔ)足,導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案－人員配置,,人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),5年實(shí)施計(jì)劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評(píng)審,工作分析,職業(yè)生涯管理,XXX公司富余人員問(wèn)題的漸進(jìn)式解決方案：嚴(yán)進(jìn)、寬出，加強(qiáng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

56、，建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng),,,嚴(yán)進(jìn),寬出,競(jìng)爭(zhēng),通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)、自立的企業(yè)文化宣傳，打破“鐵飯碗”觀念，增強(qiáng)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的自覺(jué)性，鼓勵(lì)自謀職業(yè)。,招聘：5年內(nèi)除公司內(nèi)部沒(méi)有并且不能培養(yǎng)的極需的中高級(jí)人才通過(guò)外部招聘之外，其他人員一律嚴(yán)格限制進(jìn)入，從而實(shí)現(xiàn)公司規(guī)模擴(kuò)大，人員不增反減,定編：進(jìn)一步開(kāi)展“三定”工作，明確部門編制，崗位定員，人員編制應(yīng)該是現(xiàn)有人員的90％左右，不同部門和二級(jí)單位比例可以有所調(diào)整。競(jìng)聘：清崗之后，崗位進(jìn)行競(jìng)聘，被淘汰人員

57、逐級(jí)向下競(jìng)聘，最后有10％人員被淘汰，參加培訓(xùn)。淘汰：完善考核制度，每年將業(yè)績(jī)最差的10％員工淘汰，進(jìn)行培訓(xùn)，流出空缺崗位。競(jìng)爭(zhēng)上崗：通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，50％的待崗培訓(xùn)人員重新上崗，連續(xù)三次不能上崗人員被辭退。,可以選擇的方法有：內(nèi)退：距法定退休年齡5年人員全部?jī)?nèi)退，關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人員重新反聘（占20%左右）。解除勞動(dòng)合同：當(dāng)合同到期時(shí)考核結(jié)果最差的5-10%人員解除勞動(dòng)合同。限制流出的人員包括：考核優(yōu)良的人員，關(guān)鍵崗位的人員，流入

58、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人員,通過(guò)人力資源活力曲線，建立企業(yè)績(jī)效文化,,,,,,優(yōu),良,不合格,A類員工：最好的20%,B類員工：中間的70%,C類員工：最差的的10%,A類員工：考核中最好的20％，在本專業(yè)領(lǐng)域業(yè)績(jī)突出或能夠激勵(lì)別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，能夠堅(jiān)持不懈地實(shí)施并實(shí)現(xiàn)自身的承諾；是晉升的首選對(duì)象。B類員工：考核中中間的70％，是培訓(xùn)和扶持的主要對(duì)象，目的是幫助員工明確自身水平提高的方向，如何成為最優(yōu)秀的20％。C類員工：考核中最差的10%，

59、不能勝任自己的工作，需要被淘汰和進(jìn)一步安置。,合格,人員配置方案：建立公平、公開(kāi)、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。在升降職時(shí)以考核結(jié)果作為主要考慮因素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”機(jī)制,,,,改革目標(biāo),建立公平、公開(kāi)、公正的干部培養(yǎng)、提升淘汰系統(tǒng)。在升降職時(shí)以考核結(jié)果作為主要考慮因素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”機(jī)制,現(xiàn)有狀況,提升體系不健全提升的計(jì)劃性及整體統(tǒng)籌性不強(qiáng)。沒(méi)有考核，所以和能力業(yè)績(jī)不相關(guān)論資排輩，能干的人不能被更快提升沒(méi)有

60、真正建立淘汰機(jī)制沒(méi)有建立淘汰體系難以打破情面關(guān)、關(guān)系關(guān)管理人員只升不降未能有效運(yùn)用淘汰方法未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系對(duì)干部有計(jì)劃的培養(yǎng)不夠沒(méi)有建立崗位后備制度,,重新設(shè)計(jì)特點(diǎn),以委員會(huì)方式?jīng)Q定升降職和輪換，使決定更為客觀以考核結(jié)果為基礎(chǔ)，建立淘汰制度建立崗位后備制度增加干部力量，同時(shí)進(jìn)一步向干部提供發(fā)展機(jī)會(huì),,人員配置的目標(biāo),具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權(quán)，推動(dòng)組織學(xué)習(xí)和發(fā)展精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo)班子。具備全局觀念、較強(qiáng)專業(yè)管

61、理能力和綜合分析能力，創(chuàng)造性執(zhí)行命令和并能調(diào)動(dòng)下屬積極性有業(yè)務(wù)專長(zhǎng)、敬業(yè)、服從指揮，對(duì)局部工作有獨(dú)創(chuàng)見(jiàn)解的具體工作人員,目標(biāo)：吸引最優(yōu)秀的人才到最合適的位置上體現(xiàn)：淘汰不合格的員工和干部，為優(yōu)秀人才提供空位將最有潛力的優(yōu)秀員工提升到重要位置上去，讓每個(gè)級(jí)別每個(gè)職位都有最優(yōu)秀的人才,改變科級(jí)以上管理人員晉升流程,人力資源部和用人部門對(duì)現(xiàn)有空缺進(jìn)行討論并決定是否提升干部,用人部門擬定詳細(xì)職位要求,人力資源部發(fā)掘人選并要求相關(guān)部門提供推

62、薦文件,平時(shí)的考核結(jié)果占主要權(quán)重,根據(jù)甄選情況進(jìn)行審批,當(dāng)選干部在新職位上掛職3－6個(gè)月，工資待遇與以前相同,人力資源部、用人部門對(duì)試用期作評(píng)估決定是否提升,部門根據(jù)考核結(jié)果在在職員工中推薦有潛力的人選,從管理人員開(kāi)始，創(chuàng)造“能者上，庸者下，無(wú)功便是過(guò)”的績(jī)效文化,分析具體情況,,改變員工淘汰流程,發(fā)現(xiàn)不合格員工/干部,無(wú)需進(jìn)一步行動(dòng),觀察后再考核,建立明確目標(biāo),轉(zhuǎn)入觀察期,調(diào)換部門,降級(jí)/職,待崗培訓(xùn),立即離開(kāi),淘汰情況審查,,,,,

63、,,,,,,,,,,,,,,,,強(qiáng)制分布法，根據(jù)比例找出排名最低的12％左右的員工和管理人員,將明顯不需要淘汰的員工排除,根據(jù)績(jī)效、態(tài)度和能力 進(jìn)行分析,部門優(yōu)秀，員工不需要淘汰,有高能力或原因不清，再給一次機(jī)會(huì),能力和潛力不適合現(xiàn)有部門,能力不足，業(yè)績(jī)差，存在適合的崗位,能力不足，業(yè)績(jī)差，沒(méi)有合適的崗位,能力低下，業(yè)績(jī)差，品德不好，留下對(duì)XXX公司有負(fù)面影響,人力資源部嚴(yán)格控制在10％左右,按總數(shù) 10％控制不合格人數(shù),導(dǎo)讀：人力資源

64、戰(zhàn)略實(shí)施方案－培訓(xùn),,人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),5年實(shí)施計(jì)劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評(píng)審,工作分析,職業(yè)生涯管理,培訓(xùn)主要分為待崗培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)，人力資源部要擔(dān)負(fù)起在崗培訓(xùn)的組織職責(zé),在崗培訓(xùn),,政治思想培訓(xùn),在崗培訓(xùn),態(tài)度培訓(xùn),管理培訓(xùn),專項(xiàng)培訓(xùn),崗位技能培訓(xùn),企業(yè)文化培訓(xùn),行為規(guī)范培訓(xùn),公司戰(zhàn)略培訓(xùn),職業(yè)道德培訓(xùn),,,,,,,管理知識(shí)培訓(xùn),管理理念培訓(xùn),管理技能培訓(xùn),,,,,產(chǎn)

65、品知識(shí)培訓(xùn),行業(yè)發(fā)展培訓(xùn),銷售技能培訓(xùn),技術(shù)知識(shí)培訓(xùn),操作技能培訓(xùn),,,,,,,上級(jí)對(duì)下級(jí)培訓(xùn),同級(jí)之間培訓(xùn),專家培訓(xùn),,,,,團(tuán)隊(duì)發(fā)展培訓(xùn),,待崗培訓(xùn),崗位技能差距性培訓(xùn)；學(xué)歷培訓(xùn)（學(xué)歷證書只在XXX公司內(nèi)部得到承認(rèn)）,人力資源部：根據(jù)考核結(jié)果提供待崗人員名單，培訓(xùn)結(jié)果的考核，頒發(fā)上崗證培訓(xùn)中心：待崗培訓(xùn)計(jì)劃的制定和組織實(shí)施,人力資源部：在崗培訓(xùn)的需求調(diào)查，培訓(xùn)計(jì)劃制定、組織實(shí)施和效果調(diào)查,類別：,組織：,內(nèi)容：,,,,由人事部統(tǒng)

66、一組織管理培訓(xùn)，改變?nèi)耸虏繉?duì)二級(jí)單位自己組織的培訓(xùn)一無(wú)所知的現(xiàn)狀,鼓勵(lì)XXX公司內(nèi)部?jī)?yōu)秀人員傳授崗位技能，擔(dān)任培訓(xùn)講師，同時(shí)借助外部培訓(xùn)力量,在內(nèi)部，建立內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對(duì)所有可以授課的人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗，授予很高榮譽(yù)；提高講課收入，一半講課收入講課前支付，另一半講課收入根據(jù)學(xué)員打分情況支付，一堂效果顯著的授課收入應(yīng)當(dāng)對(duì)授課人來(lái)說(shuō)很有吸引力。從企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的培訓(xùn)師，有著從外面聘請(qǐng)的培訓(xùn)師無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)在外部，與相

67、關(guān)大學(xué)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、咨詢公司建立起外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)注重上級(jí)對(duì)下級(jí)的培訓(xùn)：一個(gè)好的企業(yè)管理者同時(shí)也應(yīng)該是一個(gè)好的培訓(xùn)師,他懂得并知道如何將好的技能教給員工,,經(jīng)常鼓勵(lì)職工積極參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn) 預(yù)先制定培訓(xùn)后希望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn) 積極指導(dǎo)員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí) 培訓(xùn)和學(xué)習(xí)應(yīng)該是主動(dòng)的而不是被動(dòng)的 參加培訓(xùn)的人要能從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感 采用適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法 培訓(xùn)方式要多樣化 對(duì)不同層次、不同類別的培訓(xùn)對(duì)象要采用不同的培訓(xùn)方法

68、,員工培訓(xùn)必須遵循幾項(xiàng)基本原則,制定培訓(xùn)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程,選定培訓(xùn)方法,準(zhǔn)備培訓(xùn)條件,制定培訓(xùn)人員,實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃,分析評(píng)估效果,評(píng)價(jià)培訓(xùn)的有效性,評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效益性,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,培訓(xùn)工作程序,培訓(xùn)需求分析,在崗培訓(xùn)的組織,組織實(shí)施,人力資源部負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)的組織，每年年初根據(jù)XXX公司培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)工作計(jì)劃及其相應(yīng)的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)后組織實(shí)施。凡接受過(guò)XXX公司培訓(xùn)的員