ctr%20流程改善--肖輝ppt

1、熱烈歡迎華潤(rùn)電力同事參加精益管理培訓(xùn),,跨功能流程圖制作指導(dǎo),肖輝 首席顧問(wèn)復(fù)卓咨詢(xún),2,內(nèi)容概要：作為企業(yè)的大多日常工作，都是通過(guò)流程的方式來(lái)完成。流程的效率高低，將直接影響到企業(yè)的各方面的成本。如采購(gòu)流程的效率低下將影響到生產(chǎn)效率，除了在采購(gòu)環(huán)節(jié)增加成本外，同時(shí)也增加了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本。世界典范的企業(yè)，都是通過(guò)不斷對(duì)流程的優(yōu)化和改善，最終使自身的流程在不斷的演變中超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并最終形成自己的工作規(guī)范，進(jìn)而演化為企業(yè)

2、文化。在這個(gè)演化的過(guò)程中，作為企業(yè)管理者的每一個(gè)人，都應(yīng)不斷地優(yōu)化與本部門(mén)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。優(yōu)秀的企業(yè)，其主要的流程，其演化的周期大約為一年，即一年后，其流程就會(huì)發(fā)生變化。但對(duì)大多企業(yè)來(lái)說(shuō)，很多流程，多年以后，還是一樣。,3,企業(yè)的運(yùn)營(yíng)是復(fù)雜的，是由若干復(fù)雜的流程構(gòu)成，但我們總可以通過(guò)一些方法，將復(fù)雜的流程繪制出來(lái)，大多時(shí)候，我們只選擇其中的某一段，并通過(guò)對(duì)其分析改善，達(dá)到提升效率，增加組織運(yùn)營(yíng)活力的目的。,4,大綱：CTR介紹

3、 定義、流程改善的必要性、CTR相關(guān)名詞解釋AS IS 圖繪制 繪制的準(zhǔn)備工作、AS IS 圖繪制AS IS 圖的分析 AS IS 圖的分析、分析的注意事項(xiàng)、信息鏈檢討Should Be 圖繪制 Should Be流程圖制作準(zhǔn)備、制作、分析擬訂與執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃4要素、行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行,,5,追求“世界級(jí)典范”,,這是由摩托羅拉公司制定，提

4、供給全體職員遵循的指導(dǎo)準(zhǔn)則,,,我們的基本目標(biāo)(每一個(gè)人的基本職責(zé))全方位顧客滿(mǎn)意,6,追求“世界級(jí)典范”,,,,,關(guān)鍵信念– 我們的行為準(zhǔn)則?永遠(yuǎn)尊重個(gè)人?誠(chéng)實(shí)正直，絕不妥協(xié)關(guān)鍵目標(biāo)– 我們必須實(shí)現(xiàn)?世界級(jí)典范—人員—營(yíng)銷(xiāo)—科技—產(chǎn)品: 軟件、硬件與系統(tǒng)—制造—服務(wù)?提升全球市場(chǎng)占有率?杰出的財(cái)務(wù)表現(xiàn)關(guān)鍵行動(dòng)– 我們的做法?六個(gè)希格瑪品質(zhì)?縮短總

5、循環(huán)時(shí)間?產(chǎn)品、制造與環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)力?利潤(rùn)改善?全員灌能，建立參與、合作與具有創(chuàng)造力的職場(chǎng)工作環(huán)境,7,縮短總循環(huán)時(shí)間,企業(yè)邁向全方位顧客滿(mǎn)意與質(zhì)量改善的主要驅(qū)動(dòng)力,8,總循環(huán)時(shí)間,總循環(huán)時(shí)間-從顧客表示需求到顧客需求獲得滿(mǎn)足所需時(shí)間,,,,,,,,,,,,,,,,,顧客需求,顧客所需的產(chǎn)品或服務(wù),,,,9,組織行為有如適應(yīng)性的系統(tǒng)運(yùn)作”(Organizations Behave as Adaptive

6、 Systems),10,設(shè)計(jì)/研發(fā)流程 為創(chuàng)造及新品上市所需的完整循環(huán)流程。從發(fā)掘?qū)π庐a(chǎn)品之需求到產(chǎn)品可以交運(yùn)所需的時(shí)間。受訂至付款流程 - 供應(yīng)顧客現(xiàn)有產(chǎn)品所需之完整流程。訂單處理總循環(huán)時(shí)間 = 填寫(xiě)訂單至收到帳款。策略規(guī)劃流程 從發(fā)掘新市場(chǎng)的潛力到實(shí)際進(jìn)行商業(yè)行為之完整流程。,11,任何企業(yè),企業(yè)（消費(fèi)者）,,客戶(hù),,,,經(jīng)銷(xiāo)商,,12,設(shè)計(jì)/研發(fā)流程 為創(chuàng)造及新品上市所需的完整循環(huán)流程。從發(fā)掘?qū)π庐a(chǎn)品之需

7、求到產(chǎn)品可以交運(yùn)所需的時(shí)間。,？？？,,客戶(hù),,,,？？？,,13,受訂至付款流程 - 供應(yīng)顧客現(xiàn)有產(chǎn)品所需之完整流程。訂單處理總循環(huán)時(shí)間 = 填寫(xiě)訂單至收到帳款。,？？？,,客戶(hù),,,,？？？,,14,策略規(guī)劃流程 從發(fā)掘新市場(chǎng)的潛力到實(shí)際進(jìn)行商業(yè)行為之完整流程。,？？？,,客戶(hù),,,,？？？,,15,制作流程圖之目的透視整個(gè)流程搜集數(shù)據(jù)(循環(huán)時(shí)間、成本等)確認(rèn)流程的缺失及問(wèn)題點(diǎn)選擇改善項(xiàng)目溝通作為一種管理工具,1

8、6,生活中的總循環(huán)時(shí)間：5人到中餐廳的一次點(diǎn)菜晚餐？一起銀行的信用卡辦理？一次醫(yī)院的常規(guī)感冒看醫(yī)生？一次常規(guī)的汽車(chē)保養(yǎng)？,17,企業(yè)流程的演進(jìn),首先建立一個(gè)好的作業(yè)流程企業(yè)需要循序漸進(jìn)地改變流程企業(yè)文化會(huì)改變流程改變未必會(huì)更好流程演變成現(xiàn)在的情況并非誰(shuí)的錯(cuò)，每個(gè)人都已盡全力您們可能是第一群從頭到尾看到完整流程的人,18,不良的流程循環(huán),不良的流程循環(huán)將影響資源的優(yōu)先分配，資金與人員的使用效率循環(huán)時(shí)間越長(zhǎng)，下列情況越可

9、能發(fā)生... 資源配置的優(yōu)先級(jí)將改變預(yù)算將必須調(diào)整成本將增加預(yù)算會(huì)被刪減關(guān)鍵性人員可能必須重新分派工作人員的投入與激勵(lì)將更加困難,19,我們的工作內(nèi)容以及工作的理由,為了進(jìn)行改善,我們必須全盤(pán)了解:,20,名詞解釋,現(xiàn)行 (As Is)企業(yè)目前操作流程所能達(dá)到的績(jī)效水平應(yīng)該 (Should Be)企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)有資源可以達(dá)到的績(jī)效水平可行 (Could Be)競(jìng)爭(zhēng)者或其它執(zhí)行相似流程之公司所能達(dá)到的最佳水平…為達(dá)此

10、一績(jī)效水平，通常必須策略性增加新資源問(wèn)題 (Issue)任何可以改善的問(wèn)題、缺失或機(jī)會(huì)(被遺漏、不必要/沒(méi)有價(jià)值、或表現(xiàn)不佳的步驟),21,充分使用現(xiàn)有資源，即可大幅改善績(jī)效,,,,,,,,,,可行,應(yīng)該,現(xiàn)行,時(shí)間,9-12個(gè)月,增加新資源,使用現(xiàn)有資源,,,績(jī)效水平,22,典型的績(jī)效分配,,,,,,,x,,x,,x,,現(xiàn)行,應(yīng)該,可行,“現(xiàn)行” — 一般而言，低于潛在的績(jī)效水平，焦點(diǎn)模糊不清“應(yīng)該” — 績(jī)效水平明顯獲得改

11、善，結(jié)構(gòu)更加嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果可以預(yù)測(cè)“可行” — 世界級(jí)績(jī)效水平，不但可以預(yù)測(cè)，而且變異較小,循環(huán)時(shí)間,較短,較長(zhǎng),,,,發(fā)生機(jī)率,,,,,,,,,,,,,23,“現(xiàn)行”車(chē)輛采購(gòu)流程圖(I),假設(shè)：基本研究完成，車(chē)型及配件決定，購(gòu)車(chē)預(yù)算大致決定，經(jīng)銷(xiāo)車(chē)行有現(xiàn)貨,,,,,,,,,,,,,,,開(kāi)車(chē)到經(jīng)銷(xiāo)商處,顧客,營(yíng)業(yè)員,銷(xiāo)售主管,營(yíng)業(yè)經(jīng)理,循環(huán)時(shí)間,,研究新車(chē),瀏覽車(chē)型,討論可選擇的車(chē)型,協(xié)商價(jià)格,2小時(shí) - 48小時(shí),1小時(shí) - 3小時(shí),

12、營(yíng)業(yè)員 接待顧客,,,,,,,,,,,,,提供車(chē)型數(shù)據(jù),24,是,,,,,,,,,,,,,,請(qǐng)求主管核準(zhǔn),,,,顧客,營(yíng)業(yè)員,銷(xiāo)售主管,營(yíng)業(yè)經(jīng)理,,循環(huán)時(shí)間,,出價(jià),20分鐘 - 2小時(shí),,,,,討論顧客出價(jià),討論相對(duì)報(bào)價(jià),達(dá)成協(xié)議,檢討報(bào)價(jià),提出相對(duì)報(bào)價(jià),,銷(xiāo)案,B,A,,,,,否,,接受？,Yes,,“現(xiàn)行”車(chē)輛采購(gòu)流程圖(II),25,,,,,,顧客,銷(xiāo)售主管,A,,營(yíng)業(yè)員,,,,,帶顧客見(jiàn)營(yíng)業(yè)經(jīng)理,,,,,是,,否,,,,營(yíng)業(yè)經(jīng)

13、理,,循環(huán)時(shí)間,,15分鐘 - 1小時(shí),,,接受？,,,,,,,,B,接受報(bào)價(jià),會(huì)見(jiàn)營(yíng)業(yè)經(jīng)理,回去找營(yíng)業(yè)員,檢查新車(chē),開(kāi)車(chē)離開(kāi),,,5分鐘 - 30分鐘,會(huì)見(jiàn)顧客,,,填寫(xiě)表格,,填寫(xiě)表格,,,送回給營(yíng)業(yè)員,,,,總循環(huán)時(shí)間 = 3小時(shí) 40分鐘 ---- 54小時(shí) 30分鐘,“現(xiàn)行”車(chē)輛采購(gòu)流程圖(III),26,,,,,,,,,,,,,從網(wǎng)絡(luò)上找到經(jīng)銷(xiāo)商和價(jià)格,,,,,“應(yīng)該”車(chē)輛采購(gòu)流程圖,,,,,顧客,營(yíng)業(yè)員,銷(xiāo)售主管,營(yíng)業(yè)經(jīng)理

14、,循環(huán)時(shí)間,,20分鐘 - 1小時(shí),,,,上網(wǎng)研究汽車(chē)信息,,10分鐘 - 20分鐘,,總循環(huán)時(shí)間= 45分鐘 - 2小時(shí) 20分鐘,接到顧客的需求,,到經(jīng)銷(xiāo)商處,,接觸營(yíng)業(yè)員,交易接近完成,從系統(tǒng)中找回顧客的需求檔案,,,,離開(kāi)車(chē)行,完成文件作業(yè),檢查新車(chē),,,15分鐘 - 1小時(shí),27,為什么要制作跨功能流程圖？,縮短循環(huán)時(shí)間重新定義目前使用的流程簡(jiǎn)化流程- 消除浪費(fèi)及無(wú)附加價(jià)值活動(dòng)- 提升現(xiàn)行活動(dòng)效能降低成本發(fā)現(xiàn)錯(cuò)

15、誤的原因并予以消除 請(qǐng)勿自行找出錯(cuò)誤并加以修正,28,制作跨功能流程圖的目的,認(rèn)識(shí)附加價(jià)值活動(dòng)的主要工作順序認(rèn)識(shí)直接的附加價(jià)值活動(dòng)，那些人從事這些活動(dòng)，以及完成這些活動(dòng)所需時(shí)間區(qū)別直接的附加價(jià)值活動(dòng)與沒(méi)有附加價(jià)值 (支持)的活動(dòng)根據(jù)主要工作順序建立新的工作流程重新設(shè)計(jì)主要工作順序與支持活動(dòng)以建立新的工作流程─消除瓶頸，減少問(wèn)題等等標(biāo)示企業(yè)系統(tǒng)間(不同的功能或部門(mén)間等)為了增進(jìn)附加價(jià)值應(yīng)有的配合及其主要銜接點(diǎn),29,說(shuō)明

16、產(chǎn)品的流向，包括實(shí)體流向與信息流向說(shuō)明系統(tǒng)中，不同職能或個(gè)人的角色需求認(rèn)識(shí)沒(méi)有附加價(jià)值的流程步驟找出冗長(zhǎng)而多變的循環(huán)時(shí)間建立與時(shí)間有關(guān)的評(píng)量指標(biāo)發(fā)掘可以簡(jiǎn)化或縮短循環(huán)時(shí)間的地方找出不必要的公文旅行找出不連續(xù)的作業(yè)缺失找出多余的核準(zhǔn)或會(huì)簽步驟,跨功能流程圖的效益,,30,練習(xí)：流程圖繪制（60分鐘）1.請(qǐng)繪制一個(gè)典型的“感冒就醫(yī)流程圖”2.估計(jì)流程圖的各流程時(shí)間，計(jì)算總周期時(shí)間3.定義對(duì)“客戶(hù)（病人）”來(lái)說(shuō)，價(jià)值增

17、加的時(shí)間4.計(jì)算價(jià)值增加時(shí)間比例5.小組討論：實(shí)施哪些改善可以提升客戶(hù)價(jià)值？,31,組織的“獨(dú)善其身” —制作流程圖以前,,,,,,總經(jīng)理,32,跨功能小組制作跨功能流程圖,小組的成員:都是來(lái)自不同職能與部門(mén)的資深優(yōu)秀員工，彼等共聚一堂，繪制相關(guān)的流程步驟彼等較一般員工更了解，也更容易發(fā)掘企業(yè)操作系統(tǒng)間所存在的各類(lèi)問(wèn)題,,33,組織的“獨(dú)善其身” — 制作流程圖以后,,,,,,總經(jīng)理,,顧客訂單,34,縮短總循環(huán)時(shí)間— 提

18、升競(jìng)爭(zhēng)力的利器,因應(yīng)市場(chǎng)與顧客需求顧客訂單適時(shí)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品降低成本增加利潤(rùn)降低庫(kù)存改進(jìn)應(yīng)收帳款減少薪資與間接成本提升固定資產(chǎn)使用效率增進(jìn)顧客滿(mǎn)意,35,“浪費(fèi)”的定義,,為了增進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)的附加價(jià)值所需的最低資源限度，包括原料、設(shè)備、與人力等; 超過(guò)這個(gè)限度，就是浪費(fèi),36,縮短總循環(huán)時(shí)間的一般經(jīng)驗(yàn),就制造流程而言：縮短65-70%就行政與服務(wù)機(jī)能而言：縮短80-95%,37,傲人的成果,摩托羅拉呼叫器(Page

19、rs),40天,不到1小時(shí),,38,縮短總循環(huán)時(shí)間的成功范例,Advanced Cardiovascular Systems為加州一家專(zhuān)門(mén)制造冠狀動(dòng)脈導(dǎo)管的公司，母公司為營(yíng)業(yè)額高達(dá)8億6千2百萬(wàn)美元之醫(yī)療設(shè)備產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者Guidant公司。ACS公司于僅僅一年內(nèi)，已成功地將其中一項(xiàng)事業(yè)的營(yíng)運(yùn)流程縮短了54%,39,CSR Wood Panels 隸屬于CSR有限公司，為年?duì)I業(yè)額8億美元之澳洲木材商，主要營(yíng)業(yè)項(xiàng)目從伐木至木制品以供制作家具。

20、他們已成功地將其短期性新品開(kāi)發(fā)的循環(huán)時(shí)間縮短74-80%。,縮短總循環(huán)時(shí)間的成功范例1,40,Pilkington Barnes Hind (PBH) 位于加州，為提供隱形眼鏡相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)之公司。它的母公司Pilkinton Plc. 是全球玻璃及相關(guān)產(chǎn)品制造業(yè)之龍頭，年?duì)I業(yè)額達(dá)50億美元。PBH公司已在其新品開(kāi)發(fā)流程時(shí)間上縮減了70%。,縮短總循環(huán)時(shí)間的成功范例2,41,Alcoa采礦運(yùn)輸公司已將國(guó)際交運(yùn)文件制作流程時(shí)間從8天縮短至

21、2天。 。,縮短總循環(huán)時(shí)間的成功范例3,42,FUJO的客戶(hù)：IACP將以前的換線(xiàn)流程時(shí)間從120分鐘在第一次降低到60分鐘后，再次降低到42分鐘現(xiàn)在，他們向30分鐘發(fā)起挑戰(zhàn),縮短總循環(huán)時(shí)間的成功范例4,43,華潤(rùn)電力河南分公司工程項(xiàng)目合同簽字流轉(zhuǎn)天數(shù)從52天，降低到9天,縮短總循環(huán)時(shí)間的成功范例5,44,跨功能流程圖符號(hào),45,制作流程圖概述,選擇關(guān)鍵性流程選派發(fā)起人或指導(dǎo)委員會(huì)成立跨功能流程圖制作小組制作 “現(xiàn)行“

22、 流程圖改善小組核查流程圖，并在現(xiàn)場(chǎng)繼續(xù)搜集其它相關(guān)問(wèn)題點(diǎn)/機(jī)會(huì)點(diǎn)制作“應(yīng)該”流程圖準(zhǔn)備并執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃定期檢討以監(jiān)控執(zhí)行進(jìn)度每18 – 36個(gè)月重做一次以確保持續(xù)改善效果,46,引導(dǎo)員:提出問(wèn)題制作 “現(xiàn)行” 與 “應(yīng)該” 流程圖引導(dǎo)并記錄問(wèn)題點(diǎn)引導(dǎo)成員針對(duì)流程進(jìn)行深入分析探討挑戰(zhàn)自滿(mǎn)者確保項(xiàng)目小組遵循正確的方法來(lái)進(jìn)行改善,,相關(guān)人員的職責(zé),47,小組成員協(xié)助繪制流程圖并發(fā)掘問(wèn)題點(diǎn)重新檢視自己的工作方法及自己扮

23、演的角色適時(shí)關(guān)注正確的流程步驟(現(xiàn)行與應(yīng)該)坦白誠(chéng)實(shí)避免個(gè)人判斷，進(jìn)行信息分享保持專(zhuān)注貢獻(xiàn)自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí);若有任何疑問(wèn)，亦應(yīng)隨時(shí)發(fā)問(wèn)協(xié)助掌控研討過(guò)程，并遵守基本活動(dòng)規(guī)則表達(dá)對(duì)進(jìn)度的觀(guān)感保持輕松愉快的心情！觀(guān)察員支持活動(dòng)聆聽(tīng)與觀(guān)摩學(xué)習(xí)僅能在引導(dǎo)員之認(rèn)可下發(fā)問(wèn)不需要全程參與流程制作,,相關(guān)人員的職責(zé)(續(xù)),48,大綱：CTR介紹 定義、流程改善的必要性、CTR相關(guān)名詞解釋AS IS 圖繪制

24、 繪制的準(zhǔn)備工作、AS IS 圖繪制AS IS 圖的分析 AS IS 圖的分析、分析的注意事項(xiàng)、信息鏈檢討Should Be 圖繪制 Should Be流程圖制作準(zhǔn)備、制作、分析擬訂與執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃4要素、行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行,,49,“As Is”研討會(huì)的目標(biāo),,在 “As Is” 研討會(huì)中，改善小組將應(yīng)用跨功能流程圖制作的理論與方法，選擇流程改善對(duì)象，認(rèn)

25、識(shí)流程的現(xiàn)行工作方法/步驟，并發(fā)掘相關(guān)的問(wèn)題點(diǎn),50,準(zhǔn)備制作“As Is”流程圖,1.針對(duì)關(guān)鍵性企業(yè)問(wèn)題以及所欲檢討的流程給予清楚的敘述2.針對(duì)流程的起點(diǎn)，給予清楚的敘述3.針對(duì)流程的終點(diǎn)，給予清楚的敘述4.使用跨功能的流程制作表格5.找出所有與流程相關(guān)的功能6.確認(rèn)在場(chǎng)的人員都是最適當(dāng)?shù)娜诉x,51,制作“As Is”流程圖,7.標(biāo)示流程的第一個(gè)步驟(參考步驟2)8.逐步發(fā)展完整流程下一步驟是什么?為什

26、么?決策點(diǎn)(應(yīng)有“是”與“否”兩種發(fā)展方向)流程完成時(shí)，劃上結(jié)束點(diǎn)(參考步驟3)基本原則:所考慮的步驟必須是在工作上，至少花費(fèi)20%以上的時(shí)間確認(rèn)/強(qiáng)調(diào)流程步驟可能需要等待的時(shí)間,52,練習(xí)：14:00—17:00 1.每個(gè)小組選擇一個(gè)流程，進(jìn)行AS IS 圖的繪制。2.需要深入繪制的環(huán)節(jié)，是小組希望改善的環(huán)節(jié)，如果有的環(huán)節(jié)小組不希望改善，或無(wú)法控制，請(qǐng)把它當(dāng)做“一個(gè)環(huán)節(jié)”來(lái)處理,53,大綱：CTR介紹

27、 定義、流程改善的必要性、CTR相關(guān)名詞解釋AS IS 圖繪制 繪制的準(zhǔn)備工作、AS IS 圖繪制AS IS 圖的分析 AS IS 圖的分析、分析的注意事項(xiàng)、信息鏈檢討Should Be 圖繪制 Should Be流程圖制作準(zhǔn)備、制作、分析擬訂與執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃4要素、行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行,,54,評(píng)價(jià)昨天的工作,當(dāng)我們完成一次討論（會(huì)議）之后，我

28、們需要在下次討論（會(huì)議）開(kāi)始前，評(píng)價(jià)我們上次的小組情況我們將小組好的表現(xiàn)列在“+”的行列，將小組欠缺的地方列在“-”的行列“+”表示對(duì)討論有幫助，“-”表示可能會(huì)對(duì)討論產(chǎn)生負(fù)面的影響評(píng)價(jià)不受局限，可以是任何的內(nèi)容,55,56,分析 “As Is” 流程圖,1.建立機(jī)會(huì)點(diǎn)/問(wèn)題點(diǎn)的清單缺少相關(guān)知識(shí)知道某些問(wèn)題需要解決沒(méi)有附加價(jià)值的步驟任何如果加以解決或改變即可改善現(xiàn)況的問(wèn)題問(wèn)題點(diǎn)應(yīng)留待“Should be”解決，而不是在

29、“As Is”期間急于解決所有問(wèn)題點(diǎn)不論大小或重要性，均應(yīng)加以發(fā)掘?qū)ふ?，避免任何遺漏,57,分析 “As Is” 流程圖(續(xù)),2.估算 “As Is“ 流程圖的循環(huán)時(shí)間流程圖上的每一個(gè)符號(hào)都要計(jì)算時(shí)間小組成員應(yīng)一致認(rèn)同估算的時(shí)間把時(shí)間加總并與實(shí)際現(xiàn)況比較 –– 是否相去不遠(yuǎn)?檢討相關(guān)計(jì)量指標(biāo)3.完成 “As Is“ 流程圖4.與你的同事、主管或公司其它人員共同檢討“As Is” 的活動(dòng)成果此一流程圖能否真正反映“

30、現(xiàn)行”的流程?有沒(méi)有任何其它問(wèn)題點(diǎn)?,58,小組長(zhǎng),是本流程制作/執(zhí)行改善小組的成員之一可以經(jīng)由成員推舉或上級(jí)指派，但必須得到兩者的認(rèn)同在“Should Be”之后，負(fù)責(zé)掌握計(jì)劃的執(zhí)行應(yīng)具備:溝通技巧會(huì)議技巧教練技巧項(xiàng)目管理技巧能夠從現(xiàn)場(chǎng)職責(zé)中抽出50%的時(shí)間,59,兩個(gè)研討會(huì)之間的指定工作,打印會(huì)議記錄分送所有成員— CBI;流程；起點(diǎn)/終點(diǎn)；假設(shè)前題；問(wèn)題點(diǎn)張貼“As Is“ 流程圖，邀請(qǐng)你的同事參觀(guān)采取下列行

31、動(dòng):與你的同事進(jìn)行個(gè)別會(huì)議，就已完成的任務(wù)進(jìn)行討論與他們交換意見(jiàn)聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn) — 他們同意嗎? — 有沒(méi)有什么遺漏之處?思考所完成的流程圖及所發(fā)掘的問(wèn)題點(diǎn)檢討問(wèn)題點(diǎn)，思考并搜集可能的解決方法思考不同的工作方法，俾可能解決若干有關(guān)的問(wèn)題點(diǎn)跳出框框來(lái)定義問(wèn)題—需要?jiǎng)×业淖兏飭?,60,指定工作 (續(xù)),不要舉行任何正式會(huì)議，企圖做 “Should Be”應(yīng)該做的事 — 你可能扼殺許多很好的意見(jiàn)，這些意見(jiàn)應(yīng)該在制作“Shou

32、ld Be”流程圖時(shí)提出討論根據(jù)你從“As Is“流程圖所學(xué)開(kāi)始進(jìn)行重大變革— 你應(yīng)該等到 “Should Be”之后才開(kāi)始變革指派任何人 “調(diào)查” 由 “As Is“研討會(huì)發(fā)掘的問(wèn)題點(diǎn)，除非這項(xiàng)指派是在研討會(huì)中進(jìn)行—問(wèn)題點(diǎn)可能在完成“Should Be”流程圖后迅速發(fā)生變化因任何人在研討會(huì)中提出令人感到不悅的問(wèn)題而加以責(zé)備—你將自縛手腳，限制改善活動(dòng)的效果,61,指定工作(續(xù)),小組長(zhǎng)搜集所有新的問(wèn)題點(diǎn)并加以打印，編號(hào)順序應(yīng)連

33、接 “As Is”研討會(huì)中使用的編號(hào)順序?qū)⒋蛴〉男略鰡?wèn)題點(diǎn)帶來(lái) “Should Be”研討會(huì)(每人一份)“As Is” 的問(wèn)題點(diǎn)無(wú)須重新整理匯編(這是沒(méi)有附加價(jià)值的工作),請(qǐng)保持耐心，讓我們按部就班，遵守游戲規(guī)則. CTR手法在許多知名國(guó)際公司都曾采用，并獲得良好成效. 我們應(yīng)該信任專(zhuān)家，走正確的路，避免掉入陷阱,62,檢討流程的“信息鏈”,每一個(gè)流程，都是由一系列的信息鏈構(gòu)成流程的輸入，輸出，大多表現(xiàn)為帶有信息的紙張將每個(gè)流程

34、的輸入、輸出的“紙張”文件清晰的列出，有利于對(duì)流程的思考和改善“紙張”文件需要有明確的“文件名”或“文件編號(hào)，并將實(shí)際的文件收集起來(lái)，使用一定的序號(hào)，在文件的空白處注明這是哪個(gè)流程環(huán)節(jié)的文件,,63,先繼續(xù)完成“腦力激蕩法”的學(xué)習(xí)，然后回來(lái)練習(xí)：10:00—12:00 CBI檢討 1.根據(jù)AS IS 圖，描述流程的關(guān)鍵問(wèn)題點(diǎn)CBI（Critical Business Issue）2.檢討流程的“信息鏈”，明確輸入輸出3.

35、對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的Issue（問(wèn)題）進(jìn)行頭腦風(fēng)暴挖掘，請(qǐng)注意：千萬(wàn)不要討論解決方法！,64,腦力激蕩法,簡(jiǎn)介腦力激蕩法最早由Alex Osborne在1930年代推薦使用。這是一種利用群體集會(huì)，大量搜集創(chuàng)意思考的簡(jiǎn)易手法。經(jīng)由腦力激蕩法群體可以發(fā)掘原本深藏不露的主意或點(diǎn)子。何時(shí)采用當(dāng)你需要發(fā)掘一連串可能的問(wèn)題解決方法時(shí)，即可采用腦力激蕩法。,65,腦力激蕩法(續(xù)),如何使用腦力激蕩法有兩種使用方式:1.結(jié)構(gòu)式使用此法時(shí)，群體的

36、每一位成員必須輪流發(fā)言或放棄發(fā)言，直到下一輪為止。如此往往可以強(qiáng)迫生性?xún)?nèi)向的成員發(fā)言，但也可能帶來(lái)某種程度的壓力2.非結(jié)構(gòu)式使用此法時(shí)，群體成員自由發(fā)言提供改善建議。雖然在創(chuàng)造自由輕松的氣氛，但也有形成少數(shù)人主導(dǎo)發(fā)言的風(fēng)險(xiǎn),66,腦力激蕩法(續(xù)),一般原則 不論采用何種腦力激蕩法，一般公認(rèn)的指導(dǎo)原則是:在白報(bào)紙上寫(xiě)下所有改善建議;確定所有成員都可以看到，避免有所遺漏或誤解，并希望藉此激發(fā)更多新的主意嚴(yán)禁批評(píng)或評(píng)估他人意見(jiàn)

37、 — 留待稍后再來(lái)做這件事記錄改善建議時(shí)，應(yīng)忠于發(fā)言人的發(fā)言?xún)?nèi)容，勿擅加詮釋動(dòng)作要快盡量制造大量發(fā)言雖然不是所有建議都可以直接采用，但仍可提供未來(lái)評(píng)估與執(zhí)行的參考可以將發(fā)言?xún)?nèi)容依不同主題或標(biāo)題重新分類(lèi)匯整，引導(dǎo)Should Be 流程圖的制作,,67,何以全員的溝通極為重要,唯一比發(fā)掘改善機(jī)會(huì)點(diǎn)更重要的事情就是讓改善真正落實(shí)在工作崗位上…這件事只有經(jīng)由充分溝通才會(huì)發(fā)生!,68,建立團(tuán)隊(duì),有效的會(huì)議技巧,有效的簡(jiǎn)報(bào)

38、技巧,傾聽(tīng)與回饋,問(wèn)題解決工具與技巧,未來(lái)的技能發(fā)展,69,大綱：CTR介紹 定義、流程改善的必要性、CTR相關(guān)名詞解釋AS IS 圖繪制 繪制的準(zhǔn)備工作、AS IS 圖繪制AS IS 圖的分析 AS IS 圖的分析、分析的注意事項(xiàng)、信息鏈檢討Should Be 圖繪制 Should Be流程圖制作準(zhǔn)備、制作、分析擬訂與執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃

39、 行動(dòng)計(jì)劃4要素、行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行,,70,“Should Be” 研討會(huì)的目標(biāo),在“Should Be” 研討會(huì)中，改善小組將應(yīng)用跨功能流程圖制作的理論與方法，發(fā)掘流程的改善機(jī)會(huì)，并建立行動(dòng)項(xiàng)目，以便落實(shí)改善行動(dòng),,71,準(zhǔn)備制作“Should Be”流程圖,1.復(fù)習(xí) “As Is”流程圖，如有需要的話(huà)2.有沒(méi)有其它人發(fā)現(xiàn)任何新的問(wèn)題點(diǎn)?3.進(jìn)行腦力激蕩以發(fā)掘可能的解決方法問(wèn)題點(diǎn)我們目前的工作方法可能的解決方法提出改

40、善建議設(shè)法跳出傳統(tǒng)模式優(yōu)先考慮對(duì)關(guān)鍵性企業(yè)問(wèn)題影響最大的改善意見(jiàn),72,制作“Should Be”流程圖,4.復(fù)習(xí)流程的起點(diǎn)，終點(diǎn)，流程圖的制作對(duì)象及相關(guān)的功能.是否需要做任何調(diào)整?5.標(biāo)示第一個(gè)步驟6.建立完整的流程為什么需要此一步驟?此一步驟對(duì)顧客而言有何價(jià)值存在?可以做得更好嗎?提出在制作“As Is” 流程圖時(shí)所發(fā)掘的有關(guān)問(wèn)題點(diǎn)下一步應(yīng)該怎么辦?為什么?7.估計(jì)Should Be流程圖中每一步驟所需

41、循環(huán)時(shí)間,73,分析 Should Be 流程圖,8.訂定行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)該做什么?由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)?9.完成 Should Be流程圖10.檢討問(wèn)題點(diǎn)，確認(rèn)所有問(wèn)題點(diǎn)均已納入討論11.訂定行動(dòng)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)12.決定流程的評(píng)量項(xiàng)目與評(píng)量方法，以利監(jiān)控改善進(jìn)度,74,練習(xí)：14:00—17:00 Should Be 圖繪制 1.根據(jù)前面的AS IS圖，以及小組檢討的CBI，設(shè)計(jì)Should Be圖2.根據(jù)AS IS圖，

42、CBI，Should Be圖，討論需要執(zhí)行的改善，并記錄下來(lái)，在后面我們將要制定行動(dòng)計(jì)劃,75,大綱：CTR介紹 定義、流程改善的必要性、CTR相關(guān)名詞解釋AS IS 圖繪制 繪制的準(zhǔn)備工作、AS IS 圖繪制AS IS 圖的分析 AS IS 圖的分析、分析的注意事項(xiàng)、信息鏈檢討Should Be 圖繪制 Should Be流程圖制作準(zhǔn)備、制作、分析擬

43、訂與執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃4要素、行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行,,76,1.行動(dòng)內(nèi)容2.行動(dòng)責(zé)任人3.行動(dòng)完成期限4.行動(dòng)結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn),行動(dòng)計(jì)劃四要素,,,,77,1.安排檢討/追蹤會(huì)議以便掌控最新情況2. 將 Should Be 跨功能流程圖打印分發(fā)3. 將行動(dòng)計(jì)劃納入 “項(xiàng)目管理”系統(tǒng)，全力協(xié)助推動(dòng)落實(shí)4. 召募其它員工參加行動(dòng)項(xiàng)目，形成小組活動(dòng)5.傳播有關(guān)消息6.熱烈慶賀,執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃,,,,78,行

44、動(dòng)計(jì)劃范例,,,,,項(xiàng)目,說(shuō)明,負(fù)責(zé)人,優(yōu)先級(jí),,1,建立積極活躍的項(xiàng)目管理系統(tǒng)，以確?？绻δ芰鞒痰母纳菩袆?dòng)能夠真正落實(shí),小組長(zhǎng),AAA,2,制訂溝通計(jì)劃，將本次跨功能流程活動(dòng)的成果現(xiàn)狀及其它相關(guān)信息與公司內(nèi)其它員工溝通,AAA,,小組長(zhǎng),79,行動(dòng)計(jì)劃范例(續(xù)),,,,,項(xiàng)目,說(shuō)明,負(fù)責(zé)人,優(yōu)先級(jí),,3,建立一套制度，并立即開(kāi)始針對(duì)流程的循環(huán)時(shí)間進(jìn)行評(píng)量工作.此項(xiàng)工作應(yīng)包括每月編制統(tǒng)計(jì)報(bào)表以顯示執(zhí)行成果與改善進(jìn)度.,小組長(zhǎng),AAA,,

45、小組長(zhǎng),AAA,4,針對(duì)“容易執(zhí)行并看到成果”的行動(dòng)項(xiàng)目，進(jìn)行協(xié)調(diào)并迅速辦理競(jìng)賽活動(dòng),80,其它角色與職責(zé),發(fā)起人針對(duì)指定項(xiàng)目提供資源并排除障礙給予鼓勵(lì)與支持以確保項(xiàng)目執(zhí)行向上級(jí)提出報(bào)告指導(dǎo)委員會(huì)由高階主管 (經(jīng)理級(jí), 6-10人)組成，針對(duì)特定項(xiàng)目提供資源并排除障礙每一位指導(dǎo)委員會(huì)的成員負(fù)責(zé)指導(dǎo)若干行動(dòng)項(xiàng)目的小組長(zhǎng),81,其它角色與職責(zé)(續(xù)),小組長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理整體改善活動(dòng)的執(zhí)行管理行動(dòng)計(jì)劃下之行動(dòng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人運(yùn)用項(xiàng)目管理

46、技巧管理本項(xiàng)目安排并主持行動(dòng)項(xiàng)目檢討會(huì)議確認(rèn)組織內(nèi)的信息交流協(xié)調(diào)相互關(guān)聯(lián)的行動(dòng)項(xiàng)目編制評(píng)量報(bào)告祝賀項(xiàng)目成功,82,其它角色與職責(zé)(續(xù)),行動(dòng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承接行動(dòng)項(xiàng)目(在 Should Be 研討會(huì)中決定的工作項(xiàng)目)的組員組成并領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)項(xiàng)目小組引導(dǎo)小組執(zhí)行行動(dòng)項(xiàng)目召集并主持小組會(huì)議以利追蹤計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度在檢討會(huì)議中提出執(zhí)行進(jìn)度報(bào)告行動(dòng)項(xiàng)目小組成員參加小組會(huì)議提供信息，建設(shè)性建議與主意準(zhǔn)時(shí)完成所有被指派的工作,83,

47、第一次會(huì)議前行動(dòng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)完成的工作,1.成立改善小組跨功能跨地區(qū)4-8 人2.草擬小組使命3.訂定詳細(xì)計(jì)劃你要如何完成你的行動(dòng)項(xiàng)目,84,第一次會(huì)議前行動(dòng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)完成的工作(續(xù)),4.訂定評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)5.檢討被指派的問(wèn)題點(diǎn)，確定你將承擔(dān)相關(guān)責(zé)任假定不是你的責(zé)任，請(qǐng)移交給更合適的行動(dòng)項(xiàng)目小組小組長(zhǎng)應(yīng)檢討所有 “已不存在及跨越范圍”的問(wèn)題點(diǎn)6.準(zhǔn)備下次會(huì)議每一位行動(dòng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都必須參照1, 2,

48、3, 4, 及 5 提出報(bào)告,85,每月召開(kāi)小組檢討會(huì)議的目的,檢討團(tuán)隊(duì)進(jìn)度研商重要問(wèn)題點(diǎn)增進(jìn)團(tuán)員的了解消除任何障礙或逆流確定使用正確的評(píng)量指標(biāo)相互挑戰(zhàn)—我們是否思慮周延?是否步上變革的正途?產(chǎn)生“認(rèn)同”與共識(shí)肯定團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)建立團(tuán)隊(duì)士氣,86,,,,Stick to it !,Let us sail!,“Through the business improvement, we obtain growth.As we g