企業(yè)戰(zhàn)略管理——李寧定位謀變

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè) ——李寧定位謀變,,李寧發(fā)展史,1990-1992年-------創(chuàng)立階段1993-1995年-------高速發(fā)展階段1996-1998年-------經營發(fā)展階段1999-2001年-------二次發(fā)展階段2002-2008年-------品牌重塑階段一2009年至今---------品牌重塑階段二,李寧發(fā)展史,1989年，李寧先生開始籌備李寧的設計方案，同年四月，正式注冊

2、“李寧牌”商標。1990年5月，李寧公司在廣東三水起步，從事“李寧牌”服裝的生產經營。1990年8月，“李寧牌”運動服裝被選為第十一屆亞運會圣火傳遞指定服裝、中國國家代表隊參加亞運會領獎服及中外記者的指定服裝，“李寧牌”服裝伴隨亞運圣火傳遍全國。1991年李寧公司開始全面經營李寧牌運動服裝、運動鞋。1992年李寧被選為巴塞羅那奧運會中國代表團指定領獎服裝、領獎鞋。結束了中國運動員在奧運會上使用外國體育用品的歷史。,李寧發(fā)展史,1993年

3、，李寧公司遷至北京，并在同一年率先在全國建立特許專賣營銷體系。1995年，李寧公司參加天津“中國體育用品博覽會”，訂貨量占總成交額的一半，成為中國體育用品行業(yè)的領跑者。1996年李寧公司贊助中國體育代表團參加亞特蘭大奧運會。1997年李寧在全國建立起自營分銷網絡。1998年北京李寧體育用品有限公司成立，并與美國杜邦公司（現英威達公司）合作。1999年，李寧與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品

4、企業(yè)。2000年，李寧贊助的“龍服”、“蝶鞋”被各國記者評為悉尼奧運會的最嘉陵江裝備。2001年，李寧與意大利及法國著名設計師簽約，產品設計走上專業(yè)化和國際化道路。,李寧發(fā)展史,2002年李寧確定品牌全新定位：李寧，一切皆有可能。全年營業(yè)額達到約9.58億元人民幣。在2003年營業(yè)額更是達到約12.76億元人民幣。2004年，李寧有限公司在香港聯交主板成功上市，這是第一家內地公司在香港上市。并與美國Exeter研發(fā)公司Ned Frede

5、rick博士合作共同致力于李寧運動鞋核心技術的研發(fā)。在九月份，第一款李寧牌專業(yè)籃球鞋Free jumper問世，標志著李寧進入專業(yè)籃球產品。2005年，李寧與世界上最大的切個水晶制造商施華洛世奇你公司達成戰(zhàn)略合作。2006年，李寧進軍NBA成功，成為第一個出現在NBA賽場上的中國體育品牌。2007年李寧與阿根廷國家籃球隊和西班牙奧委會簽約贊助08年奧運會。,“轉型戰(zhàn)略”,李寧以“空中飛人”的方式點燃2008年北京奧運圣火的場景相信在國人

6、心中久久不會抹去。也正是借助于奧運會的強大營銷攻勢，李寧公司的產品在接下來的一年中扶搖直上，并將國 際強勁對手阿迪達斯拉下馬來，坐上了國內市場營銷額的頭把交椅。,奧運的精彩表演之后更大規(guī)模的改變也在李寧公司發(fā)生。在2010年6月李寧公司20歲生日慶典上，李寧發(fā)布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內容 的轉型戰(zhàn)略。,,,1.目標人群的改變：人們看到，不僅李寧公司的宣傳口號由先前的“一切皆有可能””(Anything is possibl

7、e)更改為“讓改變發(fā)生”(Make the change)，而且“別老拿我跟別人比較”、“你們?yōu)槲野才诺穆房偸亲屛颐月贰钡雀胶?0后的廣告語言撲面而來。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大 幅度提升品牌價值，并利用“90后”新知新覺的消費特征來直接獲取品牌心智占位，完成從成本驅動型商業(yè)模式到價值驅動型商業(yè)模式的華麗轉身。,,2.品牌定位的改變：長期以來李寧品牌定位“運動”和“休閑”之間搖擺不定。這次李寧公司對產品重新進行了個更為清晰的定

8、位，奮力打造“年輕的、時尚的、專業(yè)的”產品。3.價格的定位：李寧在此次品牌定位后的價格定位則是比國際知名品牌低30%-40%，比安踏、雙星等國產品牌高出50%。,,,,與品牌重塑相對應，李寧的渠道變革戰(zhàn)略思路也非常清晰，即通過整合一些規(guī)模較小、效益不佳的經銷商，以規(guī)?；瘉硖岣哌\營的專業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，實 現公司垂直式增長到水平式增長的轉變。資料顯示，李寧公司有129個經銷商及超過2000余名分銷商，其中約有1700名平均只經營1家

9、門店，大多數空間 形象無法達到標準店的陳列水平，銷售服務水平亦低，很難進行商品的及時歸并和降解，貨品周轉速度也非常不理想。按照李寧的設想，經銷商的整合將以每年約 500-600家的速度進行。,李寧之殤,2011年，在一場由李寧公司特意發(fā)起的訂貨會上，李寧服裝產品和鞋產品的訂貨數量分別下降超過7%和8%，訂貨總金額同比下降約6%。不僅如此，形 勢還在持續(xù)惡化。在當年市場業(yè)績與往年相比幾乎沒有任何起色的情況下，僅盈利一項李寧公司就被競爭對手

10、安踏反超6億元。讓人大跌眼鏡的是，公開資料顯示， 李寧公司2011年營業(yè)收入僅為89.29億元，同比下滑5.8%，與此同時凈利潤同比大幅下降65.2%，以3.86億元位居特步國際、361度、安踏 和匹克等國內五家體育品牌之后。3月30日李寧公司發(fā)布的年報顯示：公司全年實現營業(yè)收入89.29億元，較上年減少近5億元，凈利潤同比大降65.2%。 　　　　由于收入與利潤的雙雙下滑，李寧不僅丟掉了曾經僅次于耐克的國內第二把交椅，而且其國內運

11、動品牌第一的王座被安踏所取代。,失敗原因,1.受益于2008年北京奧運會的營銷攻勢， 它正表現出良好的上升勢頭，中國國內銷售額首次超過了阿迪達斯，但張志勇和李寧公司這個時候犯了第一個判斷上的錯誤，過于強調體育精神和冠軍效應帶來的收益，避開基數更大、外延更廣的籃球、足球運動，把羽毛球作為最核心。,,2李寧在更換標志和口號的同時，重新定位了顧客群體，把目標鎖定為“90后”是在錯誤時點上的一個錯誤決策。分析人士認為，李寧產品給 予消費者的視覺

12、印象是國貨和款式保守，而對中國消費者尤其是年輕一代來說，如果買得起外國品牌的產品，大多數人并不愿意花差不多的價錢去購買國內品牌。問 題的關鍵在于，一項市場調查結果表明，李寧的主流消費群體集中的二、三線城市，而且平均消費者年齡為35至40歲。顯然，李寧在試圖迎合“90后”消費市 場偏好的同時，遺棄和丟掉了原本忠誠的顧客。,,3.除了品牌重塑戰(zhàn)略無形之中構成了對原有顧客忠誠度的損害之外，專業(yè)人士指出，由于急于從價格市場向價值市場尋求轉變，李

13、寧還做出了一個風險性極大的的 決定：通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。但由于李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，而且由于產品的款式、體驗以及營銷手段沒有同步跟 進，連續(xù)的提價行為因此使得李寧原有的性價比優(yōu)勢全無，那些本來就對價格相當敏感的消費者不得不轉向安踏、匹克等性價比較高的國內運動品牌。,,4.渠道變革戰(zhàn)略同樣受到了市場人士的詬病。在業(yè)內人士看來，終端銷售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關鍵，因此，李寧通過推動有實力的經銷商

14、實施兼并重組并 最終提高零售網絡的管理水平無疑是對的。但是，由于一些經營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經銷商兼并，這難免會讓一些分銷商產生抵觸心理；同時， 一些舊有的渠道商往往存在著一種慣性，他們對原有的消費者非常了解，為了防止老客戶的流失，一般來說他們會很難選擇超前的款式，或者秉持著觀望的態(tài)度。不 僅如此，在李寧作出如此巨大的渠道變革動作之后，可能還會引致一些渠道商的“反水”，這不僅可能影響銷量，而且一旦經銷商轉投他人，還可能讓