企業(yè)戰(zhàn)略定位研究畢業(yè)論文

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p>　　</p><p>　題目企業(yè)戰(zhàn)略定位研究</p><p>　學生姓名</p><p>　考號</p><p>　專業(yè)銷售管理</p><p>　助學點</p>

2、;<p>　通訊地址</p><p>　聯(lián)系電話</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　一、企業(yè)戰(zhàn)略定位概述 ……………………………………………………………1</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)戰(zhàn)略定位背景………………………………………………………1</p>&

3、lt;p>　?。ǘ┭芯磕康暮鸵饬x…………………………………………………………1</p><p>　　二、企業(yè)戰(zhàn)略定位 …………………………………………………………………2</p><p>　　（一） 戰(zhàn)略定位的主要方法…… ……………………………………………2</p><p>　?。ǘ?戰(zhàn)略定位需要配稱 ……………………………………………………3<

4、/p><p>　?。ㄈ?戰(zhàn)略定位的可續(xù)性 ……………………………………………………4</p><p>　　（四） 戰(zhàn)略定位缺失的光明乳業(yè) ……………………………………………4</p><p>　　三、企業(yè)定位策略 …………………………………………………………………6</p><p>　?。ㄒ唬?定位策略概念 ……………………………………………

5、……………6</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)定位策略的分類……………………………………………………6</p><p>　　1.差別化設計 ………………………………………………………………6</p><p>　　2.定位的溝通 ………………………………………………………………7</p><p>　　四、企業(yè)戰(zhàn)略定位的基本問題 ……………………

6、………………………………9</p><p>　?。ㄒ唬?如何確定產(chǎn)業(yè)邊界 ……………………………………………………9</p><p>　　（二）如何確定商業(yè)形態(tài) ……………………………………………………10</p><p>　?。ㄈ┤绾未_定競爭地位 …………………………………………………… 11</p><p>　　（四）如何在實踐中確定

7、戰(zhàn)略定位 …………………………………………12</p><p>　　五、總結 ……………………………………………………………………………14</p><p>　　致謝 …………………………………………………………………………………15</p><p>　　參考文獻 ……………………………………………………………………………16</p><

8、p><b>　　內容摘要</b></p><p>　　目前,許多產(chǎn)品之間的差異性逐漸縮小,同質性逐漸增強,單憑質量和價格已很難打動消費者來獲得競爭優(yōu)勢。這時企業(yè)通過向消費者傳達定位信息,使企業(yè)產(chǎn)品的與眾不同之處清晰的凸現(xiàn)于消費者面前,從而引起,消費者對產(chǎn)品的注意、偏愛和忠實擁護。戰(zhàn)略定位是企業(yè)贏得市場競爭的關鍵環(huán)節(jié),也是當前我國企業(yè)發(fā)展中需急切解決的問題。從戰(zhàn)略一詞的原意出發(fā),系統(tǒng)論述

9、了企業(yè)戰(zhàn)略定位的重要性、戰(zhàn)略定位的方法和戰(zhàn)略定位需要配稱以及定位的可持續(xù)性等問題,并通過實例說明了戰(zhàn)略定位對企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要意義。定位策略是企業(yè)一項重要的營銷戰(zhàn)略,也是企業(yè)制定各種營銷組合策略的前提和依據(jù)。</p><p>　　關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略定位；定位策略</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　A

10、t present, many of the products of the difference between the narrows gradually, homogeneity increases gradually, with the quality and price have been difficult to persuade consumers to gain competitive advantage. When t

11、he enterprise is passed to consumers positioning information, make the enterprise product out of the ordinary place clear protruding in front of the consumer, thereby causing the attention of products, consumers, prefere

12、nce and loyal.Strategic positioning is the key link of ente</p><p>　　Keyword: Enterprise; Strategic positioning;Positioning strategy</p><p><b>　　企業(yè)戰(zhàn)略定位研究</b></p><p>　　一、

13、 企業(yè)戰(zhàn)略定位概述</p><p>　?。ㄒ唬?企業(yè)戰(zhàn)略定位背景</p><p>　　戰(zhàn)略觀念古已有之,但“戰(zhàn)略”這個詞正式使用至今也僅兩百多年的歷史。18世紀,法國戰(zhàn)略家梅齊樂在其名著《戰(zhàn)略理論》中首次提出和使用“戰(zhàn)略”一詞,并把它界定為“作戰(zhàn)的指導”,指出戰(zhàn)略就是“驅動軍隊抵達決戰(zhàn)地點”。戰(zhàn)略作為軍事術語,是指導戰(zhàn)爭全局性的計劃和策略。</p><p>　　20

14、世紀50年代,艾爾弗勒德·錢德勒以杜邦公司為樣本展開了將戰(zhàn)略引入到商業(yè)中的研究,并在其《戰(zhàn)略與結構》一書中最先在商業(yè)領域中使用并定義了戰(zhàn)略一詞,即:戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標,以及采取行動和分配資源以達成這些目標。它保留了“驅動軍隊抵達決戰(zhàn)地點”的兩重要義———選擇決戰(zhàn)地點和驅動軍隊抵達。</p><p>　　20世紀60年代末,隨著商業(yè)競爭的興起,戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特

15、勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念,用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果,企業(yè)內部運營規(guī)劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位,并強調定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后,邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究,指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。1996年,邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中,著重論述了戰(zhàn)略及其定位問題,指出“戰(zhàn)略就是形成一套獨具的運營活動,去創(chuàng)建一個價

16、值獨特的定位”,奠定了戰(zhàn)略定位問題研究的基礎。</p><p>　?。ǘ?研究目的和意義</p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略定位是指為企業(yè)構建一個獨一無二的戰(zhàn)略，強調對企業(yè)有現(xiàn)實的和持久的指導意義，它涉及企業(yè)不同的運營活動，實質是選擇一個以戰(zhàn)略定位為中心的運營活動體系，從而在行業(yè)或整個經(jīng)濟系統(tǒng)中構成一種戰(zhàn)略性互補或分工。在這一定義中，獨一無二的戰(zhàn)略一是要求構成這個戰(zhàn)略的業(yè)務單位具有比較優(yōu)勢，并

17、能形成企業(yè)的戰(zhàn)略核心，總的來講，它是企業(yè)素質與企業(yè)戰(zhàn)略的最佳匹配，只有這樣的戰(zhàn)略才能集中企業(yè)資源，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心價值。另外，戰(zhàn)略定位不是空泛的，而是對企業(yè)運營活動既有長遠的導向，同時也具有現(xiàn)實的指導意義，只有這樣才能有機地將企業(yè)的長遠利益與企業(yè)的現(xiàn)實利益統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略定位上來。最后，圍繞企業(yè)這一定位還應有一個企業(yè)運營系統(tǒng)，它與企業(yè)戰(zhàn)略定位的匹配相當關鍵，它將企業(yè)定位轉換為企業(yè)價值，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理最關鍵的一步。</p

18、><p>　　二、 企業(yè)戰(zhàn)略定位問題探析 </p><p>　　（一） 戰(zhàn)略定位的主要方法</p><p>　　企業(yè)競爭戰(zhàn)略是形成獨特定位的過程,依托戰(zhàn)略定位不僅可以留住現(xiàn)有顧客,而且還能吸引新顧客進入市場。企業(yè)戰(zhàn)略定位主要有以下三種類型: 一是基于產(chǎn)品品類的定位。即企業(yè)根據(jù)其提供市場的產(chǎn)品或服務類型來定位?；诋a(chǎn)品定位的企業(yè)最初往往是以所有的顧客為服務對象,并沒有對顧

19、客進行分類。當企業(yè)針對外部市場競爭,形成了獨特的內部運營活動,并提供出獨具特色的產(chǎn)品或服務時,就會吸引顧客的關注和購買,并催生出具有新型需求偏好的顧客群體,基于產(chǎn)品品類的定位就可能成功。美國可口可樂公司就是依靠其開發(fā)的獨具特色的“可樂”飲料,并在大眾心智中建立了可樂的定位從而在飲料市場上贏得競爭,一舉確立了其在全球飲料市場的強勢地位。二是基于顧客需求的定位。即以滿足某類特定客戶群的需求為目的的定位。在現(xiàn)實生活中,客戶的需求常常是不同的,

20、并形成不同類型的消費群體,企業(yè)如能針對某特定客戶群的需求或偏好設計一套與競爭對手不同的最佳運營活動,基于需求的定位就可能成功。瑞典宜家家居根據(jù)年青顧客群生活節(jié)奏快、價格較敏感、消費個性化、動手能力強等特點,建立“自助式家居店”定位下的獨特運營,很快就得到市場的認可,并迅速風靡全球。三是基于接觸途徑的</p><p>　　當然,無論定位是基于產(chǎn)品品類、客戶需求、接觸途徑,還是三者綜合的定位方式,其目的和結果都是為了

21、使企業(yè)獲得市場競爭的主導權,從而成為顧客心智的首選。</p><p>　?。ǘ?戰(zhàn)略定位需要配稱</p><p>　　戰(zhàn)略定位僅僅是明確了企業(yè)努力的方向,決定了企業(yè)將開展哪些運營活動,解決了企業(yè)經(jīng)營的基本問題,并不是所有的問題。企業(yè)要真正贏得競爭優(yōu)勢,還必須根據(jù)其特定戰(zhàn)略定位,對內部各項職能活動進行整合形成整體系統(tǒng)。上面提到的美國西南航空公司能夠成功的另一個重要秘訣就在于:高度重視公司運

22、營的每一個環(huán)節(jié)。西南航空公司的戰(zhàn)略囊括了整個企業(yè)內的運營活動系統(tǒng),而不是各個部分的簡單集合,它的競爭優(yōu)勢來自于各項活動之間的配稱和相互加強,即企業(yè)運營活動圍繞“單一經(jīng)濟艙飛行”定位整合在一起,形成戰(zhàn)略配稱。企業(yè)戰(zhàn)略配稱主要包括三個層面,[3]而且各層面之間是相互作用,形成統(tǒng)一的有機整體。第一層面是指各運營活動與總體戰(zhàn)略的一致性。例如,對于一家選擇低成本戰(zhàn)略的企業(yè)來說,其產(chǎn)品制造、產(chǎn)品推廣、銷售模式選擇等環(huán)節(jié)也應本著成本節(jié)約原則與低成本戰(zhàn)

23、略定位保持一致。只有形成這種一致性,才能確保各項活動的競爭優(yōu)勢不斷累計,而不是相互減弱以致自動消失,同時還能使戰(zhàn)略更容易向客戶、員工和股東溝通,并且通過企業(yè)上下一心來改善執(zhí)行。</p><p>　　第二層面是指各項活動之間的加強。即企業(yè)開展的運營活動要具有疊加效益,能產(chǎn)生1+1>2的運營效果。例如,對于一家生產(chǎn)藥用香皂的日用化工企業(yè)來說,既可通過高檔賓館試銷和旅客的使用,形成口碑效應;又可以借助醫(yī)務人員的專

24、業(yè)推介活動,消除消費者的疑慮。這兩種營銷活動的有機結合不僅能起到相互加強的作用,提高營銷效果,而且還可以降低企業(yè)的營銷總成本。</p><p>　　第三層面是指運營活動投入最優(yōu)化。即企業(yè)要對影響其定位的關鍵性因素的投入進行優(yōu)化。例如,就一家以品種齊全為特色的休閑服飾零售商而言,為了既保證產(chǎn)品的及時供應,又能有效控制囤貨和補貨成本,就必須對其供貨環(huán)節(jié)的投入進行優(yōu)化。當然,為了實現(xiàn)投入最優(yōu)化的整體運營效果,還需要加強

25、各項活動之間的協(xié)調和信息交流,以消除不必要的消耗并將投入浪費減少到最低程度。</p><p>　　實際上,企業(yè)戰(zhàn)略定位是由其外部的競爭優(yōu)勢和內部的各項活動構成的整體系統(tǒng)。各項活動之間的配稱可以大幅降低成本或者增加差異性,當然各單項活動的競爭價值也無法脫離戰(zhàn)略系統(tǒng)而獨立存在。因此,企業(yè)的運營活動必須以定位主題為視角進行設計和思考,才能使其有效融入企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)。</p><p>　?。ㄈ?

26、戰(zhàn)略定位的可持續(xù)性</p><p>　　對于企業(yè)來說,選擇一個與市場競爭對手不同的定位還不足以確保企業(yè)擁有可持續(xù)競爭優(yōu)勢,一個有價值的定位常常容易引起競爭對手的仿效,例如競爭對手可以有針對性的對自己進行重新定位,以趕上績效卓越者;也可能在保持其既有定位的同時,引進新的優(yōu)勢定位,把新特色、新服務或新技術嫁接到原有的運營活動上。</p><p>　　從理論上來說,競爭對手可以復制任何一個定位,

27、從而導致企業(yè)的競爭優(yōu)勢很快消失。企業(yè)若想保持其戰(zhàn)略定位具有持久優(yōu)勢,就必須要有所取舍,尤其當各運營活動互不兼容時。這就意味著企業(yè)如果想在某些事上做得更到位,就只能在另一件事上做得差些,若要兩者兼顧,可能效率更低。</p><p>　　企業(yè)進行取舍主要出自以下三方面的原因,[3]一是形象或聲譽的前后不一致。一家以提供某一種價值而知名的企業(yè),若要提供另一種價值或同時推出兩種不一致的品類,就會造成客戶認知上的困惑,甚至

28、會損壞到自己的聲譽。例如派克筆業(yè)就曾為了在普通筆市場上能擁有一席之地,推出低價圓珠筆損壞了其原有品牌形象而沒有獲得成功。二是由于運營活動本身的原因。不同的定位要求不同的產(chǎn)品配置、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能以及不同的管理體系,如果不進行取舍不僅可能會造成設備、人員或者管理系統(tǒng)的不協(xié)調,增加企業(yè)的運營成本,還可能導致某些運營活動的效用與設計標準不相符,從而使其價值受損害。三是來自內部協(xié)調管理條件的限制。當企業(yè)的決策層明確選擇了以

29、某種定位方式競爭時,也就明確了組織中各項工作的輕重緩急或優(yōu)先次序。相比較之下,那些想為所有客戶提供所有服務的企業(yè),就可能導致員工不得不時常在方向不明確的情況下做出經(jīng)營決策,從而出現(xiàn)經(jīng)營混亂的局面。</p><p>　　當然,對于在眾多運營活動中建立了配稱,并獲得良好運營效果的成功企業(yè)來說,戰(zhàn)略配稱本身就具有保持持久優(yōu)勢的重要功能。因為戰(zhàn)略配稱使企業(yè)建立了一個聯(lián)結緊密的經(jīng)營鏈,競爭對手要復制一批環(huán)環(huán)相扣的活動,遠比

30、僅僅復制某個特定的銷售策略、某項工藝技術或者某套產(chǎn)品性能困難得多。</p><p>　　（四） 戰(zhàn)略定位缺失的光明乳業(yè)</p><p>　　光明乳業(yè)作為中國乳業(yè)的領先者之一,曾在2001年以前的連續(xù)多年內,一直保持著其在全國乳業(yè)市場的第一品牌地位。2001年,為了實現(xiàn)其在需求日趨興起的乳品行業(yè)的最佳成長,按照麥肯錫咨詢公司提出的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的發(fā)展理念,[5]光明專注于研發(fā)、銷售、服務與品

31、牌推廣,通過管理、技術和品牌輸出等形式,公司在短短的數(shù)年內就收購了30多家地方乳品企業(yè),其中包括天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等,并與杭州喬司、金華佳樂等企業(yè)簽訂定牌生產(chǎn)光明產(chǎn)品的協(xié)議。</p><p>　　實施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的結果,是光明利用自己的無形資產(chǎn),獲得了奶源、生產(chǎn)和渠道資源,極大提升了企業(yè)滿足需求的能力,在規(guī)模上實現(xiàn)了快速擴張。始料不及的是,該戰(zhàn)略盡管在企業(yè)內部運營管理上成果累累,卻忽略了外部問題的解決

32、,沒能在激烈的競爭中爭取到足夠多的顧客來消化增長的產(chǎn)能,因而沒有給企業(yè)帶來應有的業(yè)績。到2004年,下屬企業(yè)虧損已十分嚴重。更為嚴重的是,由于受競爭對手的擠壓,出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷,牛奶在保質期內賣不出去,公司業(yè)績迅速下滑。</p><p>　　就在光明乳業(yè)忙著在全國布局“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的同時,伊利和蒙牛卻不謀而合,先后登陸中央電視臺大做廣告,向消費者訴求“大草原”概念。標志著它們在和國內其他品牌競爭時,都想在市場上強調自

33、己的“大草原”定位,塑造“大草原出好奶”的聲譽,把乳業(yè)領導者光明區(qū)隔為非草原、非自然的都市化和工業(yè)化奶。</p><p>　　“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”改善了光明乳業(yè)的運營效益,解決了企業(yè)內部如何控制、協(xié)調管理以達到業(yè)務快速擴張的共性運營問題,但由于對外缺乏強有力的差異化定位,使得光明與行業(yè)對手競爭時無法爭取足夠的顧客。由于戰(zhàn)略定位的缺失,無法形成獨特的運營以創(chuàng)造差異化價值,企業(yè)也僅能止步于運營效益的改善。這種以運營效益替代

34、戰(zhàn)略的經(jīng)營理念,在行業(yè)競爭貧乏,或者對手生產(chǎn)效率低下的情況下,企業(yè)還可能通過更好地滿足需求、更佳地創(chuàng)造顧客,獲得競爭優(yōu)勢的。但是,一旦競爭興起,特別是隨著強勢競爭對手的出現(xiàn),則企業(yè)在打通內部阻力而改善運營之后,競爭成敗的關鍵就從企業(yè)內部轉移到外部。結果就可能會使企業(yè)在競爭不斷加強的商業(yè)環(huán)境中逐漸失去優(yōu)勢,甚至爆發(fā)危機。</p><p>　　事實上,光明乳業(yè)作為我國乳品行業(yè)的老牌企業(yè),是有著自身獨特優(yōu)勢的。以保鮮奶

35、發(fā)家的光明,早在1992年就從法國引進了牛奶保鮮概念,成為我國最先擁有先進保鮮技術的乳品企業(yè)。光明如果能在全國競爭興起之時,將牛奶保鮮概念發(fā)展成基于“保鮮奶”品類定位的戰(zhàn)略,同時圍繞保鮮奶這一市場定位,對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進行戰(zhàn)略取舍,建立起外部競爭優(yōu)勢,就可以在競爭中將蒙牛、伊利“來自大草原”的戰(zhàn)略強勢轉化為“不新鮮”的弱勢,以避其鋒芒,從而繼續(xù)維持其中國乳業(yè)第一品牌的地位也并非難事。</p><p>　

36、　三、 企業(yè)定位策略</p><p>　?。ㄒ唬?定位策略的概念</p><p>　　一個企業(yè)的產(chǎn)品不可能滿足所有消費者的需求,故企業(yè)往往根據(jù)大多數(shù)消費者需求,將市場細分化,并從中選擇符合本企業(yè)目標和能力的細分市場作為自己的目標市場。但是,僅僅確定目標市場的顧客群是不夠的,關鍵是怎樣才能令消費者喜歡并偏愛你的產(chǎn)品,樂于購買你的產(chǎn)品。打動消費者之心是“射箭中靶”的過程,如何“射箭” ,關鍵

37、在于產(chǎn)品定位。</p><p>　　所謂產(chǎn)品定位是指企業(yè)設計出產(chǎn)品和形象并進行有效的傳播和溝通,從而在目標顧客心目中確立本產(chǎn)品有價值的與眾不同的地位。</p><p>　　定位策略是企業(yè)一項重要的營銷戰(zhàn)略,也是企業(yè)制定各種營銷組合策略的前提和依據(jù)。企業(yè)的 策略即企業(yè)的產(chǎn)品策略,定價策略,促銷策略,分銷策略直接影響到企業(yè)營銷目標的實現(xiàn),而制定這些策略必須以準確的定位為依據(jù),定位準確,各種策略

38、才能發(fā)揮最大的效用。倘若企業(yè)產(chǎn)品的定位是“高質量” ,那么企業(yè)就必須設計出性能、耐用性、可靠性都優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品,制定較高的價格,并在高質量的媒體做廣告,選擇高水平的經(jīng)銷商來銷售產(chǎn)品。如“力士”香皂的定位是“美容” ,所以廣告宣傳借助于國際影星推薦其產(chǎn)品,使人們產(chǎn)生希望象影星一樣美麗的微妙心理,誘發(fā)購買欲望。企業(yè)的定位策略還能使消費者迅速注意到企業(yè)產(chǎn)品,形成獨特的競爭優(yōu)勢。</p><p>　?。ǘ?企業(yè)定位

39、策略的分類</p><p>　　目前,許多產(chǎn)品之間的差異性逐漸縮小,同質性逐漸增強,單憑質量和價格已很難打動消費者來獲得競爭優(yōu)勢。這時企業(yè)通過向消費者傳達定位信息,使企業(yè)產(chǎn)品的與眾不同之處清晰的凸現(xiàn)于消費者面前,從而引起,消費者對產(chǎn)品的注意、偏愛和忠實擁護。</p><p>　　一般而言,企業(yè)的定位策略包括兩部分,一是差別化設計,二是定位的溝通。</p><p>&

40、lt;b>　　1.差別化設計</b></p><p>　　所謂差別化設計是指通過分析企業(yè)產(chǎn)品與競爭者之間的相似之處與不同之處,設計出最利于企業(yè)營銷目標和最能體現(xiàn)企業(yè)差別優(yōu)勢的產(chǎn)品特色。企業(yè)的差別化設計可以從三個方面去考慮。</p><p>　　產(chǎn)品的功效和利益差別化。企業(yè)和競爭者的產(chǎn)品相比,在質量、性能、功能、款式、附加服務和特色等方面存在著較大差別,市場競爭主要通過產(chǎn)品

41、本身的特點及功能造成的差異來實現(xiàn),而且消費者也很注重產(chǎn)品的實際功效,手表、照像機、汽車、家具、服裝等產(chǎn)品都屬此類。例如,瑞士的E-TA手表公司80年代推出的著名的斯沃琪手表就是以款式定位的,斯沃琪表每年都有新款,每款僅生產(chǎn)5個月就停產(chǎn),手表顏色鮮艷,有許多不同的表殼和表帶,防水防震,因而受到了追求潮流的年青人的歡迎。再如寶潔公司生產(chǎn)九種品牌的洗衣粉,每種都以某一特定的功效定位：汰漬突出的是去污徹底；奇爾突出其護色能力；奧克多漂白；格尼令

42、衣服干凈清新；波德：令織物清潔柔軟……</p><p>　　形象差別化。當產(chǎn)品之間差異性較小,靠產(chǎn)品特性差別化已難形成競爭優(yōu)勢,而且消費者除了重視實際利益之外,更重視心理上的滿足時,定位設計往往通過產(chǎn)品形象,品牌形象、公司標志標識、服務口號或標語環(huán)境形象、特定的贊助項目以及音樂、色彩等各種藝術和視覺手段來體現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品個性,從而吸引消費者的注意力。形象差別設計比產(chǎn)品差別設計更具有“情感的力量” ,更容易獲得消費者的

43、親睞。形象差別設計的關鍵是正確把握消費者未被滿足的心理需求,如世界名牌“萬寶路”香煙剛剛上市時,公司以女性煙民的“紅顏知已”定位,但一直默默無聞,后來進行了嶄新改造,以目光深沉、粗獷、豪氣的英雄男子漢形象定位,樹立“哪里有男子漢,哪里就有萬寶路”的品牌形象,取得了巨大的成功。</p><p>　　創(chuàng)造差別化。這一策略是近年來定位設計的一個新主張。隨著市場競爭的加劇,企業(yè)無不通過各種形象的設計制造差別化,使得各種信

44、息充斥于消費者的感覺器官,形成接受心理上的遲鈍與疲倦,從而無法打動消費者。創(chuàng)造差異化即是針對這一情況,在消費行為中找出一個還沒有被其它產(chǎn)品占據(jù)的空白領地,在消費者心目中創(chuàng)造出一方獨特的位置。創(chuàng)造差異理論認為,消費者總是按一個或個劃分標準把產(chǎn)品歸為不同類別,將產(chǎn)品與消費者的某一需求進行特定的聯(lián)系,并在這一類需求中占據(jù)特殊地位。也就是說 創(chuàng)造出消費者心目中的第一,令消費者難以忘懷。如談到可樂產(chǎn)品,消費者首先會想到可口可樂,如果企業(yè)定位為某一

45、種可樂,則消費者不一定會注意,而“七喜”稱自己為“非可樂” ,這一定位使得消費者戶迅速記住了它。創(chuàng)造差別化并不指出產(chǎn)品的具體品質和功能,而是著力于產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中的特殊地位。如某香水并沒有宣傳它的香味或品質,而是宜傳它是“世界上最貴的香水”,定位也取得了成功。由此看來,創(chuàng)造差異化的關鍵在于創(chuàng)造消費者心理上的位置,使企業(yè)定位產(chǎn)生“先入為主”的效果,從而難以被其他競爭者取代。</p><p>　　差別化設計的關鍵是尋

46、找和創(chuàng)造本企業(yè)產(chǎn)品與競爭對象的差別,但并非所有的差別都是有價值的。故選擇差別優(yōu)勢應考慮下列因素： ①、重要性。企業(yè)所選擇的差別是否是消費者購買決定中最重視的利益,是否在消費者心目中占據(jù)了一定位置。②、獨特性。企業(yè)所提供的差別是否與眾不同。 、溝通性。消費者能否了解,認識和接受這種差別。④、盈利性。創(chuàng)造或開發(fā)這種差別的成本和利潤狀況如何。⑤、可支付性。消費者是否有支付能力購買這種差別。</p><p><b&

47、gt;　　2.定位的溝通</b></p><p>　　企業(yè)不僅要進行準確的定位設計,還需要向社會公眾進行有效的傳播,從而確保定位的成功。下面就定位傳播再做簡單論述。</p><p>　　定位傳播成功的關鍵在于把握消費者心理,當企業(yè)深人研究消費者的心理和消費者行為后,就可選擇適當?shù)臏贤浇?有效進入并且占據(jù)消費者心靈。</p><p>　　首先,定位傳播要

48、吸引消費者的注意?，F(xiàn)代社會是信息爆炸的社會,大量的信息充斥社會生活,而消費者在眾多的信息面前越來越表現(xiàn)出信急接受與處理的被動性。面對繁雜的信息,他們只接納自己喜愛的信息,因此企業(yè)在定位傳播過程中,要使消費者接受自己產(chǎn)品的定位信息,必須做到信息傳播內容的獨特以及傳播方式的貼切。</p><p>　　其次,定位傳播成功與否取決于是否善于激發(fā)消費者的潛在需要。</p><p>　　消費者的需要有

49、現(xiàn)實需要和潛在需要之分,企業(yè)要成功地調動消費者的潛在需要,確保定位傳播的成功,必須要克服消費者在接受信息過程中對企業(yè)產(chǎn)品的擔心,憂慮和恐懼。如眾周知,消費者的需求除受經(jīng)濟因素影響外,還受諸如消費經(jīng)驗、價值觀念、文化水平、社會流行方式、自身的年齡、性別等因素的制約。由于這些因素的制約,導致各種潛在消費心理障礙,這時定位傳播可通過權威認證,試用者現(xiàn)身說法,請偶像明星做形象代表或宣傳其產(chǎn)品歷史悠久等方式,從而有力地消除消費者的心理障礙。<

50、;/p><p>　　第三,善于捕捉定位傳播的有利時機</p><p>　　善于捕捉各種有利時機,適時向消費者傳播產(chǎn)品定位觀念,是定位傳播獲得成功的又一“法寶”。在實際的定位傳播過程中,企業(yè)可依據(jù)社會環(huán)境的變化、文化的發(fā)展,消費者價值觀念的變更、審美觀念的變化趨勢等,準確把握消費者的脈搏,從而利用各種時代背景因素達到成確定位傳播。</p><p>　　最后,定位傳播還應注

51、重長遠目標,并保持相對的穩(wěn)定性和持續(xù)性。</p><p>　　綜上所述,準確的定位與合適的傳播方式相匹配,將能最大限度地幫助企業(yè)樹立產(chǎn)品形象,開拓市場,從而達到預期的目的,獲得最大的利益。</p><p>　　四、 企業(yè)戰(zhàn)略定位的基本問題</p><p>　　沒有戰(zhàn)略的企業(yè)可能成功于一時，但不可能走向優(yōu)秀和卓越，更不可能基業(yè)常青、百年不倒。戰(zhàn)略的重要性可謂無以復加

52、。我們提出一種雖缺乏創(chuàng)意、但能被普遍接受的觀點：戰(zhàn)略是關于長遠性、全局性的發(fā)展策略。</p><p>　　首先：戰(zhàn)略是長期的，而不是兩三年的計劃；其次，戰(zhàn)略是全面、系統(tǒng)的，而不是片面、局部的；再次，戰(zhàn)略是積極的、發(fā)展性的，而不是消極被動的；最后，戰(zhàn)略是事關決策高端的，是需要認真謀劃決斷和周密計劃的。</p><p>　　對在傳播和營銷方面風靡一時的“定位”理論，也有人將其引入戰(zhàn)略管理領域，

53、并分別提出了行業(yè)定位與行業(yè)地位的確立問題，但對戰(zhàn)略定位的深入分解和系統(tǒng)研究卻止步不前。我們在理論界率先提出：戰(zhàn)略定位就是在對內進行資源與能力分析、對外進行競爭環(huán)境研究的基礎上，確認企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位，它是戰(zhàn)略管理的核心與基礎。 </p><p>　　需要指出的是，任何企業(yè)都必須要有戰(zhàn)略定位。一般企業(yè)、特別是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)未必有愿景、有抱負，但必須有定位；搞不清自己是干什么的、算老幾的企業(yè)，

54、往往危在旦夕了。當企業(yè)運營具有相當規(guī)模、特別是進入行業(yè)領先地位時，戰(zhàn)略愿景就變得不可或缺、甚至成為當務之急了。</p><p>　?。ㄒ唬?如何確定產(chǎn)業(yè)邊界？</p><p>　　產(chǎn)業(yè)邊界即確定企業(yè)從事哪一產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈的哪一環(huán)節(jié)，這是企業(yè)的頭等大事。首先要分析行業(yè)吸引力，主要工具包括“PEST分析”、產(chǎn)業(yè)生命周期理論、SCP理論（“結構、行為和業(yè)績”）等。另外，邁克爾·波特的“

55、行業(yè)五力分析”模型比較具有綜合性。</p><p>　　通用（GE）矩陣深入到了量化分析層面，我們可以通過行業(yè)的規(guī)模、成長性、贏利能力、競爭格局與環(huán)境寬松度等5個維度，系統(tǒng)分析特定行業(yè)的吸引力。</p><p>　　然后，要提煉“行業(yè)關鍵成功因素”。具體方法有：將本行業(yè)內成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行對比分析，差別之處就是關鍵成功因素；運用細分市場方法解剖整個行業(yè)，找出關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的

56、產(chǎn)品。</p><p>　　行業(yè)價值鏈理論的實用性很強。如石化行業(yè)，從勘探設計、原油開發(fā)到加工冶煉，隨后可以沿著成品油批發(fā)、零售的路徑走下去，也可以對石油產(chǎn)品進行再加工裂解，走向醫(yī)藥、紡織等行業(yè)。</p><p>　　通吃整個產(chǎn)業(yè)鏈的非常少見，大產(chǎn)業(yè)中的一個領域、一個環(huán)節(jié)或一個細分市場也能成就大企業(yè)。因而，產(chǎn)業(yè)邊界的確定往往就是產(chǎn)業(yè)鏈的定位和取舍問題。　　1999蒙牛公司創(chuàng)立時，在乳業(yè)

57、行業(yè)中排名第1116位。經(jīng)過短短的8年時間，蒙牛一舉奪得液態(tài)奶、冰淇淋和酸奶銷量的“三冠王”。</p><p>　　歷經(jīng)10年發(fā)展，太子奶集團已成為我國最大的發(fā)酵型乳酸菌奶飲料提供商，2005年銷售收入達20億元。2006年11月，英聯(lián)、摩根士丹利和高盛聯(lián)手向太子奶投資7300萬美元。</p><p>　　值得注意的是，在牛奶業(yè)這一產(chǎn)業(yè)鏈上，蒙牛至今一直局限于液態(tài)奶領域，遲遲未進軍固體奶粉

58、市場；而太子奶則選取乳酸奶這一細分產(chǎn)品，在別人“將牛奶賣到水價”時，他們卻“將水（準確地講是摻了一定水）賣出了牛奶價”。</p><p>　　（二） 如何確定商業(yè)形態(tài)</p><p>　　商業(yè)形態(tài)又簡稱“業(yè)態(tài)”，這一概念在商業(yè)零售領域中普遍應用。如百貨商店、超級市場和專賣店等零售企業(yè)，其組織結構和贏利模式各有不同，但所提供的最終產(chǎn)品和服務卻沒有本質區(qū)別。</p><p&

59、gt;　　推而廣之，不管何種行業(yè)、或某一行業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存在著各種商業(yè)形態(tài)，如加工商、制造商、提供商、零售商和運營商等等。</p><p>　　加工商通過“三來一補”等形式進行加工、配套，無市場體系，無自主品牌（因“貼牌”生產(chǎn)而被稱為代工廠）富士康（鴻海）</p><p>　　制造商制造體系完整并有相當規(guī)模，自有市場渠道，但僅銷售自產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品品牌及商業(yè)品牌有一定影響徐工機械<

60、;/p><p>　　提供商品牌影響大，產(chǎn)品開發(fā)能力強，掌握價值鏈關鍵環(huán)節(jié)，市場渠道完整，對代工合作廠商有相當?shù)目刂颇芰θA為技術公司</p><p><b>　　美國高通公司</b></p><p>　　運營商商業(yè)品牌有相當影響力，掌握價值鏈關鍵環(huán)節(jié)，市場渠道完整中國電信流通商以商品流通、轉手貿易為主，掌握客戶資源和供應商資源，無制造能力，有市場通路

61、；零售商有一定的商業(yè)品牌，代理商無品牌零售商沃爾瑪，分銷商神州數(shù)碼。</p><p>　　2007年8月，佛山利達玩具公司的老板自縊身亡，事件震驚全國。十幾年來，該企業(yè)一直為美國美泰公司加工玩具且記錄良好，基本工序就是給塑料件噴油、裝配到最后包裝。不久前，該企業(yè)生產(chǎn)的玩具被發(fā)現(xiàn)表漆含鉛量超標，隨后國家質量監(jiān)督總局宣布暫停其產(chǎn)品出口。</p><p>　　而成立于1945年的美泰公司，最初不

62、過是一家車庫里的“夫妻店”。1959年憑借設計出的世界上第一個金發(fā)美女娃娃“芭比”，6年后躋身于美國《財富》500強。今天的美泰公司銷售機構遍布43個國家，擁有員工3萬多人，在兒童產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)及銷售等方面處于領導地位，年銷售收入約50億美元。</p><p>　　這就是加工商與此提供商的天壤之別。</p><p>　　要為商業(yè)形態(tài)正確定位，除了必須盡量貼近終端消費市場、掌握價值鏈關鍵環(huán)

63、節(jié)和重視企業(yè)品牌建設之外，還要從自身實際情況出發(fā)，客觀評估資源與能力狀況，對核心競爭力進行提煉歸納。</p><p>　?。ㄈ?如何確定競爭地位？</p><p>　　波士頓咨詢集團（BCG）曾提出“三四規(guī)則”，認為在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與者一般可分為領先者、生存者和掙扎者等三類；其中領先企業(yè)的數(shù)量不會超過3個，而三大領先企業(yè)中實力最強者的市場分額又不會超過最弱者的4倍。</p

64、><p>　　具有百年歷史的咨詢公司阿瑟?D?理特，則將企業(yè)的市場地位劃分為以下6種：主導地位、得勢地位、有利地位、足以維持、弱勢地位和難以維持。</p><p>　　在長期的咨詢實踐中，金海灣咨詢公司提出了以下競爭地位理論，使之更加系統(tǒng)和可量化。不少處于相對劣勢的企業(yè)，由于采取了不正確的競爭定位而狼狽不堪。</p><p>　　在全球CPU市場上，35年來AMD一直處

65、于英特爾的陰影之下。2006年，AMD高調進軍中國市場，提出“植根中國、決勝全球”的口號，表明自身已定位于英特爾的競爭者即領先企業(yè)，而不再是追趕者。</p><p>　　隨著AMD率先推出64位處理器和“多內核”技術，以及英特爾自身不斷出現(xiàn)問題，人們似乎開始認可AMD的競爭定位了。然而2006年度報告一出籠，差距就掩蓋不住了：AMD虧損1.16億美元，股價全年下跌超過60%；英特爾盈利50億美元，股價全年僅下跌3

66、%。</p><p>　　AMD的失誤在于主動放棄了自身競爭優(yōu)勢，與英特爾大打價格戰(zhàn)，從而導致利潤下降；而且為趕上英特爾下一代制造技術投資過大，帶來現(xiàn)金流緊張。</p><p>　　如何在實踐中確定戰(zhàn)略定位？</p><p>　　C公司是一家股份制民營企業(yè)，主營煙草包裝材料的設計、制版和印刷業(yè)務。由于機制靈活、注重創(chuàng)新，C公司成長迅猛，2004年名列“中國印刷企業(yè)百

67、強排行榜”前茅。</p><p>　　此時的行業(yè)背景卻出現(xiàn)了兩大變化：</p><p>　　第一，國內煙草行業(yè)開始大規(guī)模整合。在全球卷煙市場、卷煙產(chǎn)量和煙葉產(chǎn)量中，中國煙草業(yè)均占1/3的份額。但由于產(chǎn)能高度分散等原因，導致國際競爭力極弱，我國煙葉出口僅占國際市場的3.5%，卷煙出口總量僅占0.3%。</p><p>　　2001年，我國卷煙市場流通的牌號多達1317

68、個。在“百牌號”戰(zhàn)略的推動下，2003年卷煙牌號數(shù)銳減為587個，到2004年6月更減少為370個。</p><p>　　第二，對煙草業(yè)的社會制約日益強化。2003年我國政府簽署了《煙草控制框架公約》，未來我國卷煙市場將維持在3500萬大箱左右。也就是說，在零增長的煙草行業(yè)里，煙包生產(chǎn)領域必然是“零和博弈”。</p><p>　　取得行業(yè)領先地位的C公司，面臨著新的困惑：是繼續(xù)專注于煙草包

69、裝業(yè)務而攫取更多的市場份額，還是在做好煙包業(yè)務的同時，積極向其他包裝印刷領域（如醫(yī)藥、食品等包裝）拓展？要知道，煙草包裝正是包裝印刷業(yè)行業(yè)中利潤最高的領域，何況C公司曾有過拓展非煙包市場的不成功經(jīng)歷。</p><p>　　另外，紙張貿易已占C公司經(jīng)營額的相當比重（約20%），決策層開始策劃“國際紙品物流基地”，這種投資風險如何評估？是否表明C公司開始向“包裝材料提供商”進行戰(zhàn)略擴張或轉型？</p>

70、<p>　　迅速崛起的行業(yè)老大出現(xiàn)了“戰(zhàn)略迷失”，如何進行戰(zhàn)略定位已迫在眉睫。2005年春，C公司與金海灣咨詢公司正式簽訂合作協(xié)議，為其提供資源戰(zhàn)略整合系統(tǒng)解決方案。</p><p>　　經(jīng)過系統(tǒng)、深入的診斷分析，我們認為：C公司在人力資源、技術資源和市場資源的配置與開發(fā)中，已明顯處于行業(yè)領先位置；在財金資源和信息資源方面，也具有相當?shù)母偁巸?yōu)勢。當然，如果跳出印刷行業(yè)，除了財金資源的轉移性較強外，以上其

71、他資源的可轉移性無疑將大打折扣。</p><p>　　從競爭環(huán)境來看，雖然煙包產(chǎn)品在印刷行業(yè)內利潤率最高，但其生命周期已處于成熟甚至衰退階段，已是典型的“零和博弈”；而且煙包行業(yè)的競爭很不規(guī)范，非市場化因素比較突出，行業(yè)集中度很難提高。另外，國內煙包生產(chǎn)已明顯出現(xiàn)產(chǎn)能過剩狀況，產(chǎn)品利潤率迅速下滑。</p><p>　　另一方面，雖然以禮品、食品和藥品包裝為主的普通包裝印刷行業(yè)，在行業(yè)利潤率

72、上暫時仍低于煙包印刷，但其市場總量大、增長速度快，且國家政策鼓勵支持，行業(yè)的吸引力很高。</p><p>　　最后，我們推導出C公司的戰(zhàn)略定位：業(yè)內領先的包裝印刷提供商。</p><p>　　上述戰(zhàn)略定位的實踐意義極為明顯，對C公司的投資決策影響至深：</p><p>　　第一，既然市場定位為業(yè)內，市場客戶為全國性、甚至國際性的，就沒有必要把生產(chǎn)基地全部建在集團總部

73、所在地，且當?shù)氐恼鞯爻杀緲O高（沒有哪家成功企業(yè)是因為土地制約因素而無法發(fā)展下去的）。</p><p>　　第二，既然競爭定位確立在領先位置，那么就必須保持業(yè)內的整體領先水平，通過不斷創(chuàng)新來提升已具有領先水平的競爭環(huán)節(jié)；更要對不具備領先優(yōu)勢的價值鏈環(huán)節(jié)（“短板”）重點投入、迅速強化，比如財金資源配置（加快資本上市）、信息資源配置（信息化建設提升到集團層面并加大投入）。</p><p>　　由

74、于企業(yè)規(guī)模也處于行業(yè)領先位置，必須及時引入內部市場機制、劃小核算單元，推行事業(yè)部體制勢在必行。</p><p>　　第三，既然產(chǎn)業(yè)定位拓展到包裝印刷行業(yè)，那么就要盡快開發(fā)禮品、藥品和食品等商業(yè)包裝方面的產(chǎn)品，強化技術投入和市場拓展，使其成為公司新的業(yè)務支柱和利潤增長點。</p><p>　　兩三年前，C公司也曾著力于非煙包市場的拓展，在銷售部門成立了相關業(yè)務組，但效果不理想而很快關閉。實際

75、上，用煙包行業(yè)的經(jīng)驗習慣和人才隊伍去開發(fā)非煙包市場，注定是不可能成功的。要有效進入非煙包行業(yè)，就必須提供一個新的組織平臺，以相關的考核激勵機制（一定是非煙包的）相配套。</p><p>　　第四，確立包裝印刷為公司戰(zhàn)略定位的本身，就表明將非包裝印刷范疇（如書刊印刷）排除在外了。確立包裝印刷產(chǎn)品提供商的同時，就與紙品物流（貿易商）的投資設想不相容了，另外“包裝印刷材料的提供”就不應成為主導。</p>

76、<p>　　盡管對上述戰(zhàn)略定位存有不同程度的爭議，但近年來，C公司在經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提高（營收年均增長30%以上）、合資并購企業(yè)紛紛設立的同時，集團公司在發(fā)展方向、資源配置方面獲得了前所未有的思想統(tǒng)一，管控體系提供了有力支持，高層領導的決策精力得到了必要保障、戰(zhàn)略管理能力明顯提升，企業(yè)公開上市也取得了實質性突破。</p><p><b>　　五、 總結</b></p>&

77、lt;p>　　企業(yè)戰(zhàn)略定位經(jīng)過半個多世紀的發(fā)展，但就戰(zhàn)略定位在企業(yè)中的應用來說，我國企業(yè)與西方國家的企業(yè)還有一定的差距。本文通過企業(yè)戰(zhàn)略定位的研究，我們得出結論：</p><p>　　1、樹立目標，積極進取。作為企業(yè)主，要確立遠大的企業(yè)戰(zhàn)略目標，摒棄得過且過的思維，以一種積極進取的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)。思路決定出路，一個心無大志的企業(yè)主，他的企業(yè)不可能成為大企業(yè)。</p><p>　　2、改

78、善內部管理。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，與之相連的企業(yè)組織結構，企業(yè)品牌建設與維護、企業(yè)人力資源、企業(yè)資本資源等各種資源也要與之相匹配。作為企業(yè)主，一定要對企業(yè)的發(fā)展做好充分的準備，及時調整企業(yè)的各種資源，以應對企業(yè)發(fā)展的需要。</p><p>　　3、關注環(huán)境變化。企業(yè)生存與發(fā)展的環(huán)境是多方面的，包括政治方面、行業(yè)產(chǎn)業(yè)方面，社會環(huán)境、自然環(huán)境等多個方面。要想做到高瞻遠矚，就必須關注這些方面的變化，并對其發(fā)展趨勢做出正

79、確的、客觀的判斷。</p><p>　　4、突出特色，敢于創(chuàng)新。朝三暮四的企業(yè)一批批倒下了，盲目多元化的企業(yè)沒成功，反倒將主業(yè)拖累了，簡單模仿秀的企業(yè)永遠被對手甩在后面。由于企業(yè)戰(zhàn)略定位的保守，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展變化，隨著外部環(huán)境的不斷變化，不少企業(yè)就此淹沒于茫茫商海之中。因此，對于一天天長大的企業(yè)，從計劃經(jīng)濟走到市場經(jīng)濟的企業(yè)，從區(qū)域經(jīng)濟到參加全球化競爭的企業(yè)必需要有戰(zhàn)略創(chuàng)新！</p><p

80、>　　我國加入WTO，給我國企業(yè)帶來更多的機會。但同時企業(yè)間的競爭亦將更加激烈，尤其加入WTO之后，我國企業(yè)將與全球企業(yè)進行正面的競爭，更加劇了市場的競爭。我國企業(yè)如何在競爭大潮中求得生存，獲得發(fā)展，將面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)能夠確立正確的戰(zhàn)略定位，在競爭激烈的市場中，越走越遠，越做越強。</p><p>　　通過上文分析，戰(zhàn)略不是空泛的，而是對企業(yè)運營活動既有長遠的導向，同時也具有現(xiàn)實的指導意義，只有這樣才

81、能有機地將企業(yè)的長遠利益與企業(yè)的現(xiàn)實利益統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略定位上來。</p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　在畢業(yè)論文即將完成之際，回首三年的本科學習生活，老師、同學、父母以及朋友給我的關心和鼓勵很多很多。</p><p>　　要特別感謝我的導師xx的指導與督促，嚴肅的科學態(tài)度，嚴謹?shù)闹螌W精神，精益求精的工作作風，深深地感

82、染和激勵著我。從題目的選擇到最終完成，xx老師都始終給予我細心的指導和不懈的支持。沒有xx老師的幫助也就沒有今天的這篇論文。求學歷程是艱苦的，但又是快樂的。感謝我的班主任xx老師，謝謝他在這三年中為我們全班所做的一切，他不求回報，無私奉獻的精神很讓我感動，再次向他表示由衷的感謝。在這三年的學期中結識的各位生活和學習上的摯友讓我得到了人生最大的一筆財富。在此，也對他們表示衷心感謝。</p><p>　　謝謝我的父母

83、，沒有他們辛勤的付出也就沒有我的今天，在這一刻，將最崇高的敬意獻給你們！</p><p>　　本文參考了大量的文獻資料，在此，向各學術界的前輩們致敬！</p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　[1]鄧德隆,火華強.光明乳業(yè)“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的危機[J]. 中國企業(yè)家,2005,(14).</p><