簡介：1淺談企業(yè)人力資源開發(fā)【摘要】人力資源是比物質(zhì)資本更重要的特殊資源，只有通過更新的觀念，開發(fā)人的智力和技能，才能使日益減少的不可再生資源得到的合理利用，使企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。在信息社會里，信息（知識、技術）是生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得。在這種意義上說，人已成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源。所以開發(fā)人力資源已成為企業(yè)管理活動的一個重要任務和目的。關鍵詞人力資源特殊資源人才開發(fā)競爭激勵任何企業(yè)都有三種資源一是物力資源；二是財力資源；三是人力資源。對于企業(yè)，物力資源和財力資源是企業(yè)的有形資源，雖說是衡量企業(yè)的重要尺度，但它具有有限性。而人力資源正好與之相反，是無形資源，具有相對的無限性，是可再生的資源。企業(yè)可以通過人力資源開發(fā)等活動來提高人力資源品質(zhì)，增加人力資源數(shù)量，用人力資源代替非人力資源，從而減輕企業(yè)發(fā)展過程中非人力資源稀缺的壓力。從企業(yè)的生產(chǎn)過程看，人力資源是物力資源和財力資源的粘合劑，企業(yè)效益的高低取決于人力資源黏合的強度和效用，企業(yè)只有提高人力資源的素質(zhì)對人力資源進行合理有效的開發(fā)和管理，調(diào)動勞動者的積極性，這種粘合的強度和效用才能提高，企業(yè)的效益才能提高，企業(yè)才能長盛不衰。人力資源開發(fā)與管理已是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，人才開發(fā)是充分發(fā)揮人才的才能而進行的一系列活動。人才開發(fā)包括人才的選擇、人才的培養(yǎng)、人才的使用和人才的管理等方面。一、人才開發(fā)是組織人力資源管理永恒的任務。一、人才開發(fā)是組織人力資源管理永恒的任務。3被開發(fā)利用，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。2、使人才適應企業(yè)的變化和發(fā)展。隨著市場的變化，企業(yè)也會不斷發(fā)展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業(yè)不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據(jù)企業(yè)的需要不斷為員工提供學習提示的機會，使員工的能力不斷增長以適應企業(yè)的發(fā)展。（三）人才開發(fā)的主要方法企業(yè)應當根據(jù)自身的條件，在從社會和企業(yè)本身吸引、吸收、任用、培訓人才的基礎上，采用多種靈活的方式利用人才。人才開發(fā)的主要方法以培訓為主，引進為輔。培訓可以采取多種方式，既可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓。無論采取那種方式，都應以對人才知識技能的需要出發(fā)，鼓勵員工按企業(yè)的要求去不斷提高自己。企業(yè)成功的十大經(jīng)驗中第一條就是“堅持人才主意，重視培養(yǎng)優(yōu)秀人才”，對員工進行必要的培訓，讓員工掌握好工作所需要的方法和程序，不僅可以使他們工作起來更富有成效，降低成本，還可以提高員工的素質(zhì)，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。從員工個人角度看，員工感覺良好，心情愉悅對企業(yè)有認同感，從而使員工愛崗敬業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。引進人才是補充，通過招聘、競聘等方式，吸納一部分專才、特才，依托人才引進，帶來信息、啟用新項目、開拓新市場，發(fā)揮引進人才的技術輻射作用。二、合理用人是人力資源開放的重要途徑二、合理用人是人力資源開放的重要途徑春秋時期的思想家晏子說“國有四不詳有賢不知一不詳，知而不用二不詳，用而不任三不詳，任而不繼四不詳”。企業(yè)的管理與此是相通的，合理用人是企業(yè)發(fā)展壯大的必要條件，是人力資源開發(fā)的重要途徑。適當?shù)氖褂萌瞬牛?

簡介：剖析海爾集團的人力資源管理體系剖析海爾集團的人力資源管理體系閱讀次數(shù)2140821408海爾中國家電行業(yè)的一艘航空母艦，不僅在中國，甚至世界，海爾的名字都是家喻戶曉。學習GE，沖進世界500強，海爾提出的這些口號曾經(jīng)令中國企業(yè)界為之震動。而正如眾人所知，作為第一家登上哈佛商學院講堂的中國企業(yè)，海爾集團已成為中國現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成功的一個典范。其成功的關鍵在于人，包括選人、用人、育人和留人。本期將深入探討海爾的人力資源管理體系。海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，海爾集團通過技術開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。海爾現(xiàn)有員工2萬多人，已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，30000多個營銷點。到1999年，海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年816的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。海爾從引進冰箱技術起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，實現(xiàn)了成套家電技術向歐洲發(fā)達國家出口的歷史性突破。作為這樣一家企業(yè)，其在人力資源管理方面必然有其獨到之處。一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略1、“國際化的企業(yè)，國際化的人”海爾人力資源開發(fā)目標在總裁張瑞敏“走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經(jīng)營駛入快車道，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標前進，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認同這樣一種理念在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。2、變相馬為賽馬企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能海爾認為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現(xiàn)為在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實行“三工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工合格員工優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細致科學的賽馬規(guī)則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。三、價值分配體系員工收入由市場決定

簡介：上海大學管理學院人力資源管理課堂案例討論（1）海爾人力資源管理案例一、背景海爾是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領軍角色的企業(yè)，其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。正如總裁張瑞敏所說“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！边@無疑給每個員工提供了一個任其充分發(fā)展的廣闊空間。17年前，海爾的前身青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱”事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)HAIER，產(chǎn)品已出口到世界160多個國家和地區(qū)。在17年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。海爾對人力資源的開發(fā)與管理是成功的。首席執(zhí)行官張瑞敏認為“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人可以認識物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝?！比缃裨诤枺肆Y源中心是一個非常重要的服務部門，它下設生產(chǎn)效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。前二者通過從內(nèi)部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓部獲得信息、政策、平臺等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓部為支持的流程體系。至此，集團內(nèi)部各個機構部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓、考評、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負責?？梢哉f，如果海爾集團是一只聯(lián)合艦隊，那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。二、海爾人力資源管理的重要舉措一個公司的成長和發(fā)展決不是某一方面的成績，是綜合作用的結果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個方面息息相關，讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個重要舉措。（一）海爾的用人策略海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制。海爾集團用人機制歸結為兩大理論“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。1斜坡球體人才發(fā)展論海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標前進，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認同這樣一種理念在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。這種管理模式現(xiàn)在被很多企業(yè)所認同并借鑒2“賽馬不相馬”海爾認為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現(xiàn)為在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實行“三工上海大學管理學院人力資源管理課堂案例討論（1）的潛能得到了如此充分的開發(fā)與利用。1海爾的“三公”原則“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的“三公”原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領導發(fā)現(xiàn)人才，而是在實踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”）?？伎兪侨肆Y源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考績，對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點并及時加以發(fā)揚和改正也有著重要的意義。海爾的考績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則”改革傳統(tǒng)的用人方法。2即時激勵，激發(fā)活力從創(chuàng)業(yè)初期以來，海爾對中層以上管理干部實行紅、黃牌制度，每個月都評出最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團設立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術發(fā)明創(chuàng)造，為其申報專利并授予專業(yè)技術拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。新的考評機制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當?shù)谝坏亩分?，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。3做人就是做SBU對企業(yè)核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質(zhì)的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經(jīng)營，海爾把這個叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業(yè)單位”的縮寫，海爾是讓每個員工都成為經(jīng)營的主體。這種策略實際上也是一種對員工激勵的策略，員工要成為SBU，也就實現(xiàn)了用自己的經(jīng)營成果來體現(xiàn)自我創(chuàng)造的價值。案例分析題海爾人力資源管理經(jīng)驗的啟示

簡介：1淺談人力資源管理問題及解決對策淺談人力資源管理問題及解決對策摘要摘要賴素琳人才競爭是市場競爭的本質(zhì)。一個企業(yè)之所以能夠成功，不但要確保自己選擇的行業(yè)合理，還要知曉何謂精準的戰(zhàn)略，而選拔出適當?shù)娜瞬攀且刂?。伴隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，各個行業(yè)對人才的需求呈現(xiàn)愈來愈強烈的態(tài)勢。企業(yè)想要生存和發(fā)展要以不斷吸收人才為依托，招聘是每個企業(yè)都存在的一項吸收人才的活動，人資管理活動起始于招聘，只有將一批達標的人才招聘進來，才會保證企業(yè)的各個環(huán)節(jié)順暢，用人也就游刃有余，便于留住人才。為何大量企業(yè)面試時感覺應聘人員很好，不過在試用這些人才時卻不盡人意，為此，我們提出了做好管理工作、完善人才資源管理體系、加強人才招聘引入管理以及企業(yè)文化與人才資源管理相融合這四個方面策略，希望可以為解決本公司人力資源管理問題提供一定幫助。3人資管理是管理和控制當下公司內(nèi)部的人資，人資管理作為構成管理的主要部分之一，有著自身的特色，不過由于受到有關管理理念和制度的影響，特別是在當下管理制度和理念飛速變化的市場環(huán)境中，該種影響更加顯著。基于此，雖然我國各個企業(yè)重視人資管理的程度得到大幅度提升，不過制約著人資管理品質(zhì)和效應的問題依然存在。詳細的來說，現(xiàn)今我國人資管理主要從以下三點呈現(xiàn)出來（一）人資管理部的員工素質(zhì)低是導致公司人資管理出現(xiàn)問題的一大因素，同時該種問題普遍存在于我國的很多企業(yè)中。以前，人資管理部門均是從單純勞力資源的角度上來管理員工，忽略了員工之于公司的重要性和價值考量，從而在管理中傾向于約束管理，不過現(xiàn)今人資管理在管理員工時，是視員工為關鍵戰(zhàn)略資源。這就是國內(nèi)企業(yè)中人資管理人員廣泛出現(xiàn)的問題，即無法真正的接納和融入現(xiàn)代的管理理念，管理意識依然處在原先的層面上，那么也就無法最大化開發(fā)和使用人才。（二）人力資源管理發(fā)展還受到人力資源管理機制缺位的影響，這是阻礙人力資源管理向前推進的又一問題。想要有效運轉(zhuǎn)人資管理工作，就需要得到人資管理機制的支持，即人力資源工作要切實貫徹落實，本公司必須要有健全的人力管理機制作依托，特別人力資源管理中有健全的業(yè)績考核制度才可以最大限度的調(diào)動工作人員投入到工作中的積極性。然而現(xiàn)下我國大量企業(yè)中沒

簡介：0基于某集團事業(yè)部制人力資源部基于某集團事業(yè)部制人力資源部規(guī)劃方案規(guī)劃方案某集團人力資源部某集團人力資源部20172017年9月2前言一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，關鍵在于“選人、用人、育人、留人”，特別是圍繞為企業(yè)創(chuàng)造大部分利益的關鍵員工的吸引、招聘、培養(yǎng)、激勵和留用，如管理干部團隊、核心技術骨干、營銷人才及“工匠”級別的技能員工。目前企業(yè)的人力資源管理缺乏長期的規(guī)劃和定位；急需建立有效的干部選拔、評估、培訓和發(fā)展體系；急需建立關鍵人員的吸引、保留、培養(yǎng)機制和標桿激勵等。二、公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略二、公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略參與制定并深入理解公司的目標和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向，構建具備持續(xù)提升能力以內(nèi)部客戶（事業(yè)部）為導向的人力資源管理體系，通過專業(yè)化的人力資源服務，滿足組織和員工的發(fā)展需要。三、企業(yè)人力資源機構特性和定位三、企業(yè)人力資源機構特性和定位★政策性建立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和各事業(yè)部的人力資源管理的策略和計劃；★務實性實施人力資源管理來支持各事業(yè)部人力資源的活動如招聘、培訓、績效管理的組織和實施，及員工關系、溝通和激勵等?！镆?guī)范性負責人力資源檔案和記錄工作。

簡介：河南鮮美有加餐飲文化發(fā)展有限公司河南河南鮮美有加人力美有加人力資源體系建源體系建設規(guī)設規(guī)劃書人力資源，是一個企業(yè)成長的根本。一個企業(yè)能否做大做強，關鍵在于人力資源的質(zhì)量和數(shù)量。人力資源管理體系的建立及人力資源職能的實施能有效助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。人力資源管理的核心是通過對人才的管理，實現(xiàn)企業(yè)低成本、可復制性的快速發(fā)展。根據(jù)鮮美有加目前的發(fā)展狀況，建議人力資源體系的建立分兩個階段進行。第一第一階段段1、組織結構的確立（已經(jīng)確定）2、部門定崗定編，職位分析組織結構圖確定以后，確認各部門都設置有哪些崗位及這些崗位的編制數(shù)（已有方案）。結合項目具體情況分析各崗位的工作職責，任職要求、工作環(huán)境、薪資范圍，（已完成初稿）3、招聘的組織實施、1、招聘渠道的選取合伙人的招聘采用除智聯(lián)外包外的媒體報紙、交通廣播、微信公眾號推廣、傳單、招聘信息外掛目標大學官網(wǎng)等多種形式同步進行。運營、河南鮮美有加餐飲文化發(fā)展有限公司4、鮮美有加人力資源管理制度的編制及定稿新公司成立，制度先行。只有制度完善、相關流程確定，員工進入公司才能做到有制度可依，有高效、流暢的流程可走。一方面制度是企業(yè)文化的載體，是企業(yè)戰(zhàn)略目標有效達成的鋪路石，是企業(yè)做大做強的后方保障；另一方面是員工通過對公司相關管理制度的遵守和執(zhí)行，能夠有效降低管理成本，提高工作效率，提高員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度，最大程度的發(fā)揮員工潛能，從而快速實現(xiàn)組織目標的達成。第一階段的需要完善確立的人力資源管理制度有員工入職、試用、離職管理勞動合同及保密協(xié)議管理辦法員工守則行政考勤辦公管理出差管理，對應各個管理制度有相應的表格，表格上對應不同的簽字審批流程。5、合伙人考核制度的建立鮮美有加承接的十大政府民生工程項目“放心早餐奶工程”采用的是合作經(jīng)營、統(tǒng)一管理，盈利分紅的模式。需制定日常管理考核評分，運營管理評分具體的考核標準和執(zhí)行方法，保證各項考核有序進行和數(shù)據(jù)信息及時匯總整理。6、培訓制度的建立培訓制度包括培訓紀律、培訓對象、培訓的內(nèi)容、培訓的組織、培訓后評估等。具體培訓操作分為以下步驟一、培訓對象和培訓內(nèi)容的確定。公司成立初期培訓對象為合伙人和各部門新入職人員，合伙人培訓內(nèi)容分為以下幾類公司規(guī)章制度的培訓、企業(yè)文化的培訓、合伙制度及合伙人考核管理培訓答疑、食品安全衛(wèi)生管理培訓，標準化流程作業(yè)、建立餐飲行業(yè)服務意識、企業(yè)內(nèi)部軟件系統(tǒng)的使用等；

簡介：第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略性人力資源管理有以下特點（1）代表了企業(yè)一種全新的理念；）代表了企業(yè)一種全新的理念；（2）是進行系統(tǒng)化管理的過程；）是進行系統(tǒng)化管理的過程；（3）是人力資源發(fā)展的更高階段；）是人力資源發(fā)展的更高階段；（4）對人員有了更高的要求；）對人員有了更高的要求；2、人力資源戰(zhàn)略管理的概念人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念下屬概念，是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。二、人力資源管理的發(fā)展階段二、人力資源管理的發(fā)展階段1、經(jīng)驗管理階段；、經(jīng)驗管理階段；歐文歐文工作績效評價系統(tǒng)工作績效評價系統(tǒng)2、科學管理時期；、科學管理時期；泰勒泰勒動作與時間研究，生產(chǎn)動作與時間研究，生產(chǎn)效率、標準化操作、激勵性工資、效率、標準化操作、激勵性工資、職能制職能制3、現(xiàn)代管理時期；、現(xiàn)代管理時期；前期行為梅奧前期行為梅奧人際關系學（霍人際關系學（霍桑試驗）桑試驗）后期行為后期行為馬斯洛馬斯洛需要層次理論需要層次理論赫茨伯格赫茨伯格雙因素理論雙因素理論Z理論、成就需要理論、目標理論、強化理論等4、后現(xiàn)代管理時期、后現(xiàn)代管理時期耗散結構論、協(xié)同論、突變論耗散結構論、協(xié)同論、突變論現(xiàn)代人力資源管理時期的三個階段現(xiàn)代人力資源管理時期的三個階段（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長（2）現(xiàn)代人替代傳統(tǒng)人事管理（3）現(xiàn)代由初階向高階發(fā)展的階段。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標。2、集當代多學科、多種理論研究的、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身最新成果于一身（五種理論）（五種理論）A一般系統(tǒng)理論一般系統(tǒng)理論B行為角色理論行為角色理論C人力資本理論人力資本理論D交易成本理論交易成本理論E資源基礎理論資源基礎理論3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大改變。主要有以下四點A組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變B管理角色轉(zhuǎn)變管理角色轉(zhuǎn)變C管理職能轉(zhuǎn)變管理職能轉(zhuǎn)變D管理模式轉(zhuǎn)變管理模式轉(zhuǎn)變開放性和適應性、開放性和適應性、系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活性系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活性四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準1、基礎工作的健全程度、基礎工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度、組織系統(tǒng)的完善程度3、領導觀念的更新程度、領導觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動的精確程度、管理活動的精確程度第二單元第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施與實施一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點1、企業(yè)戰(zhàn)略的特點、企業(yè)戰(zhàn)略的特點A目標性目標性B全局性全局性C計劃性計劃性D長遠性長遠性E綱領性綱領性F應變性競爭性風險性應變性競爭性風險性2、人力資源的概念、人力資源的概念人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動力數(shù)量和質(zhì)量的總和。是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標和主要任務。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點第一是它的精神性精神性，第二是它的可變性、可調(diào)性可變性、可調(diào)性。5、人力資源規(guī)劃的重要意義、人力資源規(guī)劃的重要意義（1）有利于企業(yè)明確在未來相當長）有利于企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點。的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點。（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。境和活動空間。（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位的職能以及相關政策的合理定位（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢的競爭優(yōu)勢（5）有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識）有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識（6）有利于全體員工樹立正確的奮）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。工的信心，努力進行工作。二、人力資源戰(zhàn)略的構成二、人力資源戰(zhàn)略的構成1、總體戰(zhàn)略2、業(yè)務戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分（1）從時限上可分為）從時限上可分為A長期戰(zhàn)略規(guī)劃、5年以上年以上。B中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，3～5年，年，也叫人力資源策劃（2）從層級和內(nèi)容上可以區(qū)分為）從層級和內(nèi)容上可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略。（3）從性質(zhì)上分為）從性質(zhì)上分為吸引策略、參與吸引策略、參與策略、投資策略。策略、投資策略。三、人力資源策略與經(jīng)營策略三、人力資源策略與經(jīng)營策略1、企業(yè)競爭策略的含義、企業(yè)競爭策略的含義企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。2、企業(yè)競爭策略的分類、企業(yè)競爭策略的分類（1）廉價型競爭策略廉價型競爭策略（2）獨特型獨特型競爭策略AA創(chuàng)新競爭策略創(chuàng)新競爭策略BB優(yōu)質(zhì)競爭策略。優(yōu)質(zhì)競爭策略。3、人力資源管理策略的特點、人力資源管理策略的特點（1）吸引策略吸引策略特點是中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。對應廉價，泰勒制，富士康。（2）投資策略投資策略特點是重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。對應創(chuàng)新，蘋果公司。1、企業(yè)的產(chǎn)權結構可以分為兩層（1）法人股東和個人股東間的結構，（2）法人股東內(nèi)部的結構。2、產(chǎn)權結構設計的目的（1）為了對公司進行控制（2）為了選擇公司的治理結構。六、企業(yè)集團的治理結構六、企業(yè)集團的治理結構1、狹義、狹義的企業(yè)集團的治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。2、廣義、廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和剩余索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排。3、企業(yè)法人治理結構的內(nèi)容治理結構的內(nèi)容包括（1）股東大會、董事會、監(jiān)股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子事會和經(jīng)理班子的建立及權力分配的制度安排（2）股東對董事會、經(jīng)理人員和一董事會、經(jīng)理人員和一般員工般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排（3）對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法（4）企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。治理結構的內(nèi)容治理結構的內(nèi)容（1）股東大會）股東大會是依照公司法和公司章程規(guī)定設立的、由全體股東或股東代表所組成，最高權力機構，最高權力機構，非常設機構非常設機構。（2）董事會）董事會是股東大會閉會期間行使職權的機構，是公司常設權利常設權利機構和經(jīng)營管理決策的領導機構機構和經(jīng)營管理決策的領導機構。是公司治理結構的中樞和管理中心治理結構的中樞和管理中心，對外是公司的代表和權利象征，對內(nèi)是公司的決策者和指揮者，決定公司的一切重大問題。（3）經(jīng)理班子）經(jīng)理班子是由高層經(jīng)理人員由高層經(jīng)理人員組成組成的公司執(zhí)行機構。經(jīng)理人受聘經(jīng)理人受聘于董事會于董事會，在董事會的授權范圍內(nèi)有對內(nèi)公司的管理權、負責日常經(jīng)營活動。（4）監(jiān)事會）監(jiān)事會是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構，監(jiān)督機構，直接對股東或股東大會負責，由股東大會選舉產(chǎn)生。由股東大會選舉產(chǎn)生。對董事會或經(jīng)理人員的業(yè)務情況是否得當擁有檢查、監(jiān)督權利，有權提出罷免意見。七、企業(yè)集團管理體制的特點七、企業(yè)集團管理體制的特點1、管理活動的協(xié)商性、管理活動的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性、管理體制的創(chuàng)新性3、管理內(nèi)容的復雜性、管理內(nèi)容的復雜性4、管理形式的多樣性、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調(diào)的綜合性、管理協(xié)調(diào)的綜合性6、利益主體多元性和多層次性、利益主體多元性和多層次性八、企業(yè)集團管理體制內(nèi)部的民主八、企業(yè)集團管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制的基本原則決策與監(jiān)督制衡機制的基本原則1、堅持等價交換等價交換原則2、堅持共同協(xié)商共同協(xié)商、適當讓步適當讓步原則3、堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一益相統(tǒng)一的原則4、堅持平等互利平等互利的原則九、國外企業(yè)集團管理體制的特點九、國外企業(yè)集團管理體制的特點1、組織嚴密性①職能化系統(tǒng)②權力系統(tǒng)③決策系統(tǒng)2、因地制宜性3、重視人的作用國外企業(yè)集團管理體制的類型國外企業(yè)集團管理體制的類型歐美型歐美型母公司子公司工廠集團本部事業(yè)部工廠日本型日本型經(jīng)理會公司工廠韓國型韓國型集團會長運營委員會子公司工廠十、企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權的關十、企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權的關系1、母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權與分權、母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權與分權首先，首先，為了實現(xiàn)整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團內(nèi)的母公集團內(nèi)的母公司對子公司的投資決策權高度集中。司對子公司的投資決策權高度集中。其次，母公司其次，母公司統(tǒng)一領導領導集團下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動經(jīng)營決策和經(jīng)營活動再次，母公司承擔的經(jīng)營責任再次，母公司承擔的經(jīng)營責任主要分為三種情況1對一般控股企業(yè)一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任造成損失的，應承擔賠償責任2對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務3對有利潤上繳對有利潤上繳協(xié)議的子公司，協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財物和組織上并入母公司，濟、財物和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。最后子公司在母公司的統(tǒng)一領導下，有相對獨立的經(jīng)營自主權，按照母公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，子公司可以制定符合本公司情況的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，相對獨立的自主經(jīng)營。2集團本部集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權部集權與分權首先首先集團本部對事業(yè)部實行集權。集團本部對事業(yè)部的控制措施集團本部對事業(yè)部的控制措施主要有1資金控制不能向外借錢資金控制不能向外借錢2計劃控制計劃控制3分配控制分配控制60上繳上繳4人事控制兼任人事控制兼任其次事業(yè)部其次事業(yè)部具有較大的自主權自主權十一、企業(yè)集團管控含義十一、企業(yè)集團管控含義在產(chǎn)權、法人治理、組織結構產(chǎn)權、法人治理、組織結構框架內(nèi)，行動協(xié)調(diào)，實現(xiàn)目標協(xié)調(diào)，實現(xiàn)目標的過程。十二、企業(yè)集團管控內(nèi)容十二、企業(yè)集團管控內(nèi)容①管控基礎管控基礎（三會一層）②管控體系管控體系（集團戰(zhàn)略、組織結構、管控模式）③職能與業(yè)務管控職能與業(yè)務管控（戰(zhàn)略、財務、人力資源等）④管控機制管控機制規(guī)劃、評價、績效等⑤管控環(huán)境管控環(huán)境（文化、高管領導風格）十三、集團管控基本模式十三、集團管控基本模式財務管控（分權）、戰(zhàn)略管控（中）、運營管控（集權）十四、企業(yè)集團的組織結構的含義十四、企業(yè)集團的組織結構的含義集團內(nèi)部各成員企業(yè)間互動發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式。錢德勒組織結構服從戰(zhàn)略組織結構服從戰(zhàn)略1、企業(yè)集團組織結構體系組成、企業(yè)集團組織結構體系組成①職能結構②層次結構③部門結構④職權結構2、企業(yè)結構的基本類型、企業(yè)結構的基本類型（1）U型組織結構型組織結構一元結構，早期階段早期階段，直線制、職直線制、職能制、直線職能制能制、直線職能制。（2）H型組織結構型組織結構控股公司結構控股公司結構（母子公司），是企業(yè)集團組織形式，母子公司都是法人母子公司都是法人，母公司不承擔公司債務，母公司不母公司不能直管子公司，必須通過股東大會能直管子公司，必須通過股東大會和董事會，雙重納稅和董事會，雙重納稅。（3）M型組織結構型組織結構事業(yè)部制、矩陣式組事業(yè)部制、矩陣式組織架構，按產(chǎn)品或地區(qū)地區(qū)。3、企業(yè)集團組織結構類型、企業(yè)集團組織結構類型①直線職能制直線職能制（計劃與執(zhí)行分離、本位）②事業(yè)部制事業(yè)部制（利潤中心、獨

簡介：目錄目錄摘要1關鍵詞1ABSTRACTABSTRACT1KEYKEYWDSWDS1引言1一人力資源管理的重要性21人力資源是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)22人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關鍵因素23人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈24人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障2二中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀2三中小企業(yè)人力資源管理面臨的主要問題31對人力資源管理不重視32人力資源管理制度不健全43人力資源管理投入少44獨特的企業(yè)文化沒有建立4四完善中小企業(yè)管理的對策51建立有效的人才引進機制和靈活的用工制度52健全科學的考核制度和公平的競爭機制53完善以績效為中心的人力資源管理體系54制定合理的薪酬制度和科學的激勵機制65確立以人為本的企業(yè)文化和互利互信的勞資關系6致謝7參考文獻72源管理必須提升到戰(zhàn)略地位上來考慮隨著我國加入世界貿(mào)易組織。中小業(yè)面對的競爭對手將不再僅僅來自國內(nèi)。而各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)和企業(yè)的重組、電子商務與網(wǎng)絡時代的到來。對于國內(nèi)的中小企業(yè)而言，無疑是迎來了新一輪的挑戰(zhàn)與機遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中不從構筑人力資源競爭力入手，企業(yè)將很難取得獨創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。3人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力。為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業(yè)相當重要。但由于其資本薄弱，很難具備像大企業(yè)所擁有的實驗室和研究開發(fā)的能力，所以中小企業(yè)若想求發(fā)展就必須在人力資源管理上下工夫，合理地進行人力資源的規(guī)劃和管理，以留住企業(yè)所需的人才。對人才的合理開發(fā)、管理、利用，用最少的資本來創(chuàng)造最大的人力資源價值，已成為中小企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵。4人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來。人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，是一種非常重要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標的完成。都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。由于中小企業(yè)低水平的管理模式和相對落后的管理意識，以及管理制度上的缺陷。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障。也成為其進一步發(fā)展的障礙。從而導致由盛到衰。中小企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理。才能提高效益。在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。二、中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀全球經(jīng)濟一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì)，建設一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才，這應該作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項。XX市是一個山東省新興的城市，目前經(jīng)濟總量為全省11，經(jīng)濟增長速度位居全省第一。在走訪調(diào)查的23家企業(yè)中平均問卷回收率為76，在走訪調(diào)查的23家企業(yè)中，有專門的人力資源部門只有7家。而在這7家企業(yè)的人力資源部門中，平均員工數(shù)僅為5人，一般為一個經(jīng)理，其余為員工但分工不同，主要負責招聘，福利，工資發(fā)放，還有專門研究激勵制度，負責做調(diào)研。而其他企業(yè)主要由辦公室兼任，職能也僅限于工資、獎金的發(fā)放，人員的招聘，組織人員培訓，并且沒有自己專門的培訓人員，需要時從其他咨詢機構或者直接從大學尋找教師進行培訓。另外，人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。由于中小企業(yè)天然的特點，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業(yè)競爭。從流向看，當前我國人才一部分流向海外一部分流向國內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學高效的人才管理方式。大量吸納國內(nèi)人才。一部分流向經(jīng)營好的大型內(nèi)企。根據(jù)對XX市23家中小企業(yè)員工的調(diào)查顯示，在一個企業(yè)中工作兩年以下的占員工總數(shù)的

簡介：招聘申請表（編制外）基本信息職位名稱所屬部門直接匯報職位下屬職位主要工作職責1、2、3、4、5、6、任職資格教育程度工作經(jīng)驗專業(yè)技能證件要求□計劃內(nèi)招聘□計劃外招聘計劃外招聘理由需要到崗時間申請人上級主管審批意見簽名人力資源部審核簽名主管副所長審核簽名所長審核簽名注每個職位填寫一張表格招聘申請表（編制內(nèi)）招聘申請表（編制內(nèi)）姓名性別民族婚否出生年月年齡身高血型政治面貌期望薪金照片戶籍地址人事檔案存放單位現(xiàn)住址聯(lián)系方式最高學歷畢業(yè)學校畢業(yè)時間專業(yè)外語等級職稱計算機等級個人特長資格證書身份證號碼受過何種培訓培訓機構公司名稱職務起止時間薪金離職原因主要經(jīng)歷何時、何地，受過何種獎勵或處罰姓名與本人關系年齡職業(yè)聯(lián)系方式主要家庭成員最快上崗時間應聘部門意見行政管理中心意見注1、請認真詳實填寫各項，字跡工整；2、應聘者須附身份證、學歷證明、職稱證書、崗位證書復印件各一張，及一寸免冠照一張。并可附自薦書一份；3、存檔部門行政管理中心面試評定表姓名性別年齡應聘職位所屬部門面試人評價要素評定等級

簡介：第一章第一章第一節(jié)第一節(jié)人格及其理論人格及其理論一、人格的影響因素一、人格的影響因素影響因素有三個遺傳（間接，物質(zhì)基礎）、環(huán)境和情境。精神分析精神分析關注行為產(chǎn)生的內(nèi)在根源以及這些內(nèi)在驅(qū)動力之間的沖突。本我和超我之間一場無休止的戰(zhàn)爭，由自我來調(diào)節(jié)。人本主義人本主義從個人意識經(jīng)驗、成長潛能整合的角度理解人格，其核心是強調(diào)自我實現(xiàn)的驅(qū)動力。強調(diào)自我實現(xiàn)的驅(qū)動力。二、人格特質(zhì)理論（三個）兩個重要假設（人格特質(zhì)在時間和空間上是相對穩(wěn)定的）二、人格特質(zhì)理論（三個）兩個重要假設（人格特質(zhì)在時間和空間上是相對穩(wěn)定的）1奧爾波特樞紐特質(zhì)（基本特質(zhì)，滲透強，少數(shù)人有）、核心特質(zhì)（建筑構件，510個）、次要特質(zhì)（不明顯、不受人注目、一致性和一般性較低）各種特質(zhì)不是零散的，而是有組織的。“統(tǒng)我”不是與生俱來，是逐漸發(fā)展起來的2卡特爾的特質(zhì)理論16種特質(zhì)（16PF），對職業(yè)咨詢、心理健康有很大幫助。3艾森克的特質(zhì)理論外傾和神經(jīng)質(zhì)兩個維度（特質(zhì)并非獨立，有相關性，分出維度更準確）■“■“大五大五”人格理論（每個維度都是兩級的）外公和情創(chuàng)（西方，認為有跨文化的一致性）人格理論（每個維度都是兩級的）外公和情創(chuàng)（西方，認為有跨文化的一致性）■“■“大七大七”人格理論人格理論（王登峰、崔紅）外行人情善智處（中國，認為有文化特異性）外行人情善智處（中國，認為有文化特異性）哈恩特（美）哈恩特（美）決定一個人可以成為卓越領導的特質(zhì)少的可憐伯恩斯（美）伯恩斯（美）改變型領導者豪斯（美）豪斯（美）把改變型領導者稱為有魅力的領導者巴斯（美）巴斯（美）有魅力領導者的四個特征有魅力領導者的四個特征魅力、激發(fā)動機、智力激發(fā)、個人化的考慮（個人智力激發(fā)魅力）第2節(jié)智力與能力智力與能力智力維度智力維度定義范例言語能力理解、使用口頭和書面語言的能力教師、律師、領導數(shù)學能力解決數(shù)學問題，對數(shù)關系的理解和掌握的能力投資商、工程師推理能力推理能力理解解決問題的原則并解決問題的能力理解解決問題的原則并解決問題的能力治療師、設計師、咨詢治療師、設計師、咨詢師演繹能力通過對事實觀察或評估得出適合的結論的能力科研人員關系類比能力理解兩個事物之間的聯(lián)系，并將其運用于其他事物間的關系和情景中的能力人類學家考察文化和儀式之間的關系記憶力識記、保持和回憶句子的能力學習外語空間認知能力判斷物體的位置和排列，以及當物體的空間位置變化時，可以想象出物體形狀的能力室內(nèi)裝潢師、藝術家發(fā)生，是一種認知評價理論第四節(jié)第四節(jié)態(tài)度與行為態(tài)度與行為一、態(tài)度的概念一、態(tài)度的概念阿爾波特（美）強調(diào)經(jīng)驗經(jīng)驗在態(tài)度形成中的作用克里赫（美）忽略過去的經(jīng)驗，強調(diào)現(xiàn)在的主觀經(jīng)驗，反應了認知學派認知學派的主張弗里德曼弗里德曼（美）認知認知基礎基礎、情感（核心與關鍵）、行為傾向（不等于外顯行為）、情感（核心與關鍵）、行為傾向（不等于外顯行為）二、二、態(tài)度的形成學習理論（后天習得的、誘因理論（利益和損失衡量）、認知一致性理論學習理論（后天習得的、誘因理論（利益和損失衡量）、認知一致性理論三、三、通過態(tài)度預測行為態(tài)度預測行為的時候應該注意的因素因素1態(tài)度的特殊性水平態(tài)度的特殊性水平特殊性越高，預測越準確；2時間因素時間因素時間間隔越長，不可知事件改變態(tài)度與行為關系的可能性越大；3自我意識自我意識內(nèi)在自我意識高的人，預測有較高的效度；4態(tài)度強度態(tài)度強度強烈的態(tài)度對行為的決定作用更大；5態(tài)度的可接近性態(tài)度的可接近性來自直接經(jīng)驗的態(tài)度對行為的影響大，就是因為這類態(tài)度的可接近性大。四、態(tài)度改變的理論四、態(tài)度改變的理論海德爾海德爾（美）（美）平衡理論（遵循最少付出原則）費斯廷格費斯廷格認知失調(diào)理論減少認知失調(diào)方法改變態(tài)度、增加認知、改變認知的重要性、減少選擇感、改變行為五、對說服效果有影響的因素（五、對說服效果有影響的因素（4個）個）1說服者可信度、吸引力2說服信息差距、恐懼、信息呈現(xiàn)方式3被說服者人格、心情、介入程度、自身免疫、個體差異（認知需求、自我監(jiān)控、年齡）4情境預先警告、分散注意。六消除偏見的方法六消除偏見的方法對抗刻板印象、平等接觸、創(chuàng)造消除偏見的環(huán)境第5節(jié)價值觀價值觀一、價值觀一、價值觀1主體個體現(xiàn)象、社會現(xiàn)象、文化現(xiàn)象；2表現(xiàn)形式外顯的、內(nèi)隱的；3功能解釋、預測、導向；4層次具有超越情景的特點；5價值觀比態(tài)度更抽象更概括奧爾波特奧爾波特根據(jù)斯普蘭格斯普蘭格人的類型把價值觀分為六種，編制“價值觀研究量表”羅奇克羅奇克（美）終極性價值觀和工具性價值觀莫里斯莫里斯（美）認為價值包含三種基本含義實際價值、想象價值、客體價值，13種生活方式個人主義個人主義集體主義集體主義（荷蘭，霍夫斯塔德）（荷蘭，霍夫斯塔德）用來衡量和文化有關的價值觀

簡介：人力資源部職能與責權人力資源部職能與責權第一章第一章人力資源部職能人力資源部職能一、人力資源部職能一、人力資源部職能人力資源部門在企業(yè)內(nèi)主要承擔的職能是選拔、配置、開發(fā)、考核和培養(yǎng)公司所需的各類人才，制訂并實施企業(yè)各項薪酬福利政策及員工職業(yè)生涯計劃，調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工潛能，滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展對人力資源的需求。運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和用人等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，其最終目的是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。二、人力資源部組織結構二、人力資源部組織結構人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理招聘培訓招聘培訓主管主管績效考核績效考核薪資主管薪資主管人事主管人事主管7、員工培訓與開發(fā)管理8、建立完善的員工績效評價體系并定期開展員工績效考評工作9、負責公司內(nèi)部公共關系管理及企業(yè)文化建設工作10、公司人力資源管理信息系統(tǒng)建設與維護11、勞動關系管理12、完成上級領導交付的其他事務二、人力資源部權限二、人力資源部權限人力資源部作為企業(yè)人力資源管理的職能部門，其在履行職責的過程中所享有的權力有1、參與公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2、具有對公司招聘決策的建議權3、具有對員工薪資調(diào)整及相應職位調(diào)整、人員任免的建議權4、具有對違反公司制度及有損公司利益的行為的處罰權5、公司人事檔案管理6、協(xié)調(diào)部門之間工作

簡介：護理人力理人力資源調(diào)配方案配方案護理人力是衛(wèi)生人力資源中的重要組成元素。實施護理人力資源調(diào)配是保證病人安全，維護護士權益的重要舉措。我院實施護理垂直管理是護理管理體制的改革和創(chuàng)新，二級醫(yī)院評審需要，因此，制定護理人力資源調(diào)配方案。一、指導思想堅持以病人為中心，合理動態(tài)調(diào)配護理人員充實臨床護理隊伍，使人力資源得到充分利用最大限度發(fā)揮護理人員的潛能科學實施人力資源管理，推動護理垂直管理和優(yōu)質(zhì)護理服務活動的深入。二、目標達到“患者滿意、護士滿意、醫(yī)院滿意”。以病人為中心，以服務質(zhì)量為核心，合理動態(tài)調(diào)配護理人力資源保證護理質(zhì)量與安全。三、工作重點1、以合理動態(tài)調(diào)配全院護理人力資源為切入點，貫徹落實護理垂直管理實施方案。2、全院護理人員，各病區(qū)護士由護理部統(tǒng)一管理和調(diào)配。3、護士派班，實行月安排，每日調(diào)配、分時段調(diào)配、夜班動態(tài)調(diào)配。4、落實護理人員規(guī)范化培訓，實施低年資護士輪崗制。四、實施步驟（一）制定遵循人力資源調(diào)配原則遵循護理人力資源配置的原則和標準，根據(jù)病人數(shù)量的動態(tài)性變化、護理工作量動態(tài)性通暢，因故離開本地必須提前報告護理部。發(fā)生突發(fā)公共衛(wèi)生事件、大型醫(yī)療搶救，如批量外傷、疾病爆發(fā)流行及其它特大意外事件，護理部接到通知后立即上報分管院長，同時啟動應急急救隊。以確保緊急情況下護理人員迅速調(diào)配到位。7一般緊急狀態(tài)，護士長啟動二線班、輪休、補休人員應急，護理部一般不啟動儲備庫人員。如護理部組織護理專家組會診，親臨病區(qū)確需調(diào)配護理人員資源應急，護理部立即調(diào)配輪轉(zhuǎn)護士參加應急工作。病區(qū)緊急狀態(tài)緩解后，護士長及時報請護理部撤離調(diào)配人員。8優(yōu)質(zhì)護理服務病區(qū)內(nèi)根據(jù)護理工作量、病人數(shù)量、危重病人數(shù)實施分層次護士彈性排班。設立護理組長，增加夜班和休息日護士配置人數(shù)，各班次人員和數(shù)量安排遵循護理工作量、病人數(shù)量、危重病人數(shù)、?？萍膊∽o理要求的彈性調(diào)整原則，增加護理高峰時段的護士人數(shù)，改進排班模式，增設早晚班、延時班等，加強基礎和?？谱o理工作的落實，提高護理質(zhì)量。五、要求護士人力資源調(diào)配要注重科學性、適時性和安全性，要注重專業(yè)技術、個人能力、人力資源有效利用等要素，在關注護理質(zhì)量和護理強度因素的同時，更要注重護理管理和護理人員情感等潛在影響因素，實施護理部現(xiàn)場評估，統(tǒng)一調(diào)配，跟蹤管理，使護理管理工作更貼近臨床、貼近患者、貼近社會，保證護理安全。二Ο一二年三月十日

簡介：護理人力資源調(diào)配方案及措施護理人力資源調(diào)配方案及措施為有效應對突發(fā)公共衛(wèi)生事件，為保證我院在搶救突發(fā)公共衛(wèi)生事件及急、危、重癥病人時，護理人員能及時到位，使病人在第一時間能得到及時有效的救治，同時能夠根據(jù)病人質(zhì)量、數(shù)量合理調(diào)配護理人力資源，確保全院護理工作安全良性質(zhì)運行，特制訂護理人力資源調(diào)配方案及措施一、醫(yī)院成立護理人力資源管理領導小組組長陳姚記；成員劉蒲強、王慧玲；從各科室抽調(diào)護理業(yè)務骨干，組成護理人力資源庫；二、各成員工作職責；1護理人力資源管理領導小組職責；（1）負責緊急狀態(tài)下緊急調(diào)配各應急搶救護士立即到；（2）負責各臨床科室為（名單附后）三、各成員工作職責1護理人力資源管理領導小組職責（1）負責緊急狀態(tài)下緊急調(diào)配各應急搶救護士立即到位，并迅速投入到被支援科室的病人搶救工作，同時保證各分流科室的護理力量充足，確保醫(yī)療搶救安全。四、報告程序1緊急狀態(tài)下（1）正常上班時間護士→護士長→科主任護理部→分管副院長→院長（2）夜班、節(jié)假日護士→護士長→科主任→總值班→護理部→分管副院長→院長（3）在特別緊急的情況下，可越級上報或直接通知有關人員，也可向其他科室人員請求緊急支援。2科室人力資源緊張時護士長→護理部五、調(diào)配流程1緊急狀態(tài)下人力資源調(diào)配（應急護士）接到重大搶救命令時，護理領導小組立即啟動護理人力資源調(diào)配預案，迅速組織，做好準備工作，并通知應急護士庫立即到位，根據(jù)情況制定相應措施完成救護工作。應急搶救護士名單應急搶救護士名單劉艷玲、曹麗花、焦蒲英、劉曉蓉、張建玲、李海英、劉麗玲、馬志紅、段新連、張變玲、王有花、機動護士名單機動護士名單霍蒲娟、焦娟、張秀萍、席璐、張璐璐、郝蒲琴、趙倩、劉潔、劉敏、張乃琴

簡介：建筑施工企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及對策摘要時下，勞動密集型的建筑施工企業(yè)正面臨著來自多方壓力。人力資源的競爭儼然成為建筑施工企業(yè)之間的重要競爭內(nèi)容。本文聚焦建筑施工企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，從人力資源管理體系、人力資源結構、管理者重視度三個視角切入，找出建筑施工企業(yè)在人力資源管理中的種種弊端，提出優(yōu)化對策。關鍵詞建筑施工企業(yè)；人力資源管理；管理體系；對策前言在傳統(tǒng)管理體制的長期規(guī)制之下，多數(shù)建筑施工企業(yè)忽視人力資源管理問題，導致現(xiàn)有的人力資源得不到充分利用，產(chǎn)生諸多效益損失，影響其在建筑領域的競爭動力。目前，建筑行業(yè)日益激烈的競爭，企業(yè)必須盡快提升綜合競爭力。因此，明確當前的人力資源管理現(xiàn)狀，找出其中的問題已經(jīng)成為我國建筑施工企業(yè)的必行之舉。本文就由此出發(fā)，對建筑施工企業(yè)人力資源管理問題展開抽絲剝繭的分析，提出針對性的優(yōu)化對策。一、建筑施工企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀（一）建筑施工企業(yè)人力資源特點由于營業(yè)模式、發(fā)展戰(zhàn)略的差異性，導致建筑施工企業(yè)不同于其他企業(yè)，其人力資源具有以下三個基本特點第一，人力資源組成的復雜性。在大多數(shù)建筑施工企業(yè)中，人員素質(zhì)差距較大，既有最底層的施工作業(yè)人員，也有經(jīng)驗豐富的管理人員；既有?？埔韵聦W歷的作業(yè)班長，也要博士水平的技術人員。不同層次的員工擁有不同的需求，導致人力資源管理也頗為復雜。第二，人力資源的流動性強。建筑施工企業(yè)以建筑工程項目為主，這些項目沒有固定的生產(chǎn)部門和作業(yè)場地，這就導致建筑施工企業(yè)的人力資源表現(xiàn)出較強的流動性，通常是一個工程項目結束之后，一大批員工離開，企業(yè)再重新招收新的員工。第三，手工勞動者所占比例高。建筑施工行業(yè)屬于高度勞動密集型行業(yè)，這種特性決定了建筑施工企業(yè)中必然會存在很大一批的農(nóng)民工勞動力。長期以來，建筑施工企業(yè)提供了較多的農(nóng)民工勞動崗位，為緩解就業(yè)壓力做出了不容小覷的貢獻。（二）建筑施工企業(yè)人力資源管理模式由于經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略目標等因素的差異性，所以不同的建筑施工期也擁有不同的人力資源管理模式。本文根據(jù)現(xiàn)有的文獻資料，歸納出我國建筑施工企業(yè)中最常見的人力資源管理模式，即“以董事會為核心，以人力資源部為主導”的管理模式。在這種管理模式中，建筑施工企業(yè)的董事會起到?jīng)Q定性作用，管理者的態(tài)度直接決定人力資源管理工作的效果。人力資源部運用專業(yè)的管理知識，對各個員工展開“統(tǒng)籌性”的管理。在此過程中，由于手，制定人力資源管理規(guī)章、人力資源管理工作要領等制度，為人力資源工作搭建堅實的制度壁壘。（二）構建健全的人力資源管理體系本文認為，建筑施工企業(yè)首先要組織專業(yè)的管理團隊，立足企業(yè)人力資源管理的實際情況，尋找影響人力資源管理效果的各類因素，并對這些因素展開深入分析，挖掘問題的根源。其次，建筑施工企業(yè)要積極借鑒其他企業(yè)的先進經(jīng)驗，搭建以人力資源管理部門為主導，以全體員工位關鍵的人力資源管理體系，及時了解員工對人力資源管理的需求，對當前的管理體系做出必要的調(diào)整。最后，由于我國建筑施工行業(yè)的發(fā)展風險頗多，行業(yè)環(huán)境也處于動態(tài)變化中，所以建筑施工企業(yè)也要樹立大局意識，靈活調(diào)整人力資源管理體系，確保其發(fā)揮最佳的管理作用，對企業(yè)的員工展開全方位的管理。（三）合理配置企業(yè)的各類人力資源針對農(nóng)民工數(shù)量較多，高級管理人才和技術人才過少的問題，建筑施工企業(yè)可以從兩個方面著手一方面，構建健全的薪酬福利體系，吸引更多高素質(zhì)技術人才和管理人才的關注，為企業(yè)發(fā)展構建高素質(zhì)的人力資源隊伍。期間，建筑施工企業(yè)要立足當前的資本情況，結合政府現(xiàn)行的勞動法律法規(guī)，為高素質(zhì)人才打造健全的薪酬福利機制，輔以積極的企業(yè)文化宣傳，增強企業(yè)的綜合吸引力。另一方面，建筑施工企業(yè)也要重視對現(xiàn)有人才的培訓，設立專線的人力資源培訓資金，定期組織專業(yè)的工作培訓，幫助技術人員和管理人員盡快提升綜合能力，進一步優(yōu)化企業(yè)的人力資源結構。長此以往，我國建筑施工企業(yè)的人力資源管理水平也會得到穩(wěn)步的提高。結論本文采取由表入里、由淺入深的研究思路，討論了我國建筑施工企業(yè)人力資源管理中的問題，發(fā)現(xiàn)管理者重視度不足、缺乏人力資源管理體系和人力資源結構不合理是三個關鍵問題。因此，在今后的發(fā)展歷程中，建筑施工企業(yè)必須腳踏實地，不斷優(yōu)化人力資源管理體系，做好統(tǒng)籌規(guī)劃，積極應對人力資源管理中的各項問題。當然，受傳統(tǒng)企業(yè)管理制度的約束，建筑施工企業(yè)很難在短期內(nèi)提升人力資源管理水平，需要付出持續(xù)性的努力。參考文獻1邢德錄人本原理在建筑企業(yè)人力資源管理中的運用J科技與創(chuàng)新2015年第24期2趙煒欣新形勢下國有企業(yè)人力資源管理變革的思考J管理觀察2017年第06期3李婷建筑工程施工企業(yè)的人力資源管理分析J現(xiàn)代經(jīng)濟信息2017年第04期4宋麗莉淺談建筑企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新J人力資源管理2018年第03期5劉昭瑞基于“人力資本構架”模型下建筑企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的思考J2018年第02期

簡介：2018年公司人力資源發(fā)展規(guī)劃綱要年公司人力資源發(fā)展規(guī)劃綱要（草案）（草案）1、公司目前狀況公司現(xiàn)在正處于一個發(fā)展的起始階段，組織結構還不健全，設置比較單一；人員配置方面還不適應公司快速發(fā)展的基本要求；管理制度還不完善；人員素質(zhì)方面還需要進一步的提升。為了實現(xiàn)公司既定的3年期間的戰(zhàn)略規(guī)劃，還需要加強基礎人力資源方面的建設，從而為實現(xiàn)戰(zhàn)略性的人力資源管理打下堅實的基礎。2、組織結構的優(yōu)化和配置依據(jù)公司利用3年時間達到的發(fā)展目標，在管理模式的選擇上還是以直線式管理為主要的管理方式，實行總經(jīng)理領導下的部門經(jīng)理負責制，并根據(jù)需要完善各個組織架構內(nèi)的人員資源配置（詳見金鑫安泰公司崗位配置規(guī)劃簡圖，人員配置數(shù)量待定），在現(xiàn)有部門職能的基礎上，經(jīng)過優(yōu)化和整合以后，預設立八個部門市場部、工程部、生產(chǎn)部、業(yè)務部、綜合管理部、材料采購部、財務部、客服部，還有分公司。設立這些部門的目的和職責是1、市場部掌握行業(yè)的信息，打造企業(yè)品牌，拓展公共關系，了解客戶需求，搶奪市場資源，協(xié)助業(yè)務部簽單，配合公司制定市場發(fā)展計劃。2、工程部為了承擔工程技術、功能設計、工程監(jiān)理、現(xiàn)場施工安全、變更控制、工程進度和工程質(zhì)量管理。3、生產(chǎn)部負責公司產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工，并能保質(zhì)保量及時的投入市場。4、業(yè)務部銷售職能；確保完成公司各時期的銷售計劃。5、綜合管理部對行政、人力資源和后勤工作實施管理的職能。6、材料采購部負責公司的原輔材料、配料等各類物質(zhì)的采購，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行。7、財務部管理資金，確保公司各項資金的安全。8、客服部負責對外部及內(nèi)部客戶的信息傳遞反饋、溝通協(xié)調(diào)工作，發(fā)揮服務平臺作用。9、為了開拓外埠市場，增強企業(yè)在同業(yè)中的影響力，在外地還要設立分公司。通過組織結構的優(yōu)化和建設，爭取在第一個三年發(fā)展規(guī)劃中使公司的部門建設更趨于合理化和正規(guī)化，每一個職能部門能充分發(fā)揮各自的作用，做到規(guī)范化管理，為公司在職能管理的模式上往事（7）拓展活動（8）員工持股2、薪酬體系的建設逐步建立以績效為導向的薪酬管理制度，讓績效工資在工資總額中的比例不能低于40，合理劃分薪酬組成的其它部分的比例，比如生活津貼、工齡工資、全勤獎等。形成以下工資的元素工資總額基本工資崗位工資績效工資工齡工資生活補貼獎金類以后，隨著公司的進一步發(fā)展壯大，結合同行業(yè)中規(guī)模企業(yè)的先進做法適時適當?shù)卣{(diào)節(jié)薪酬結構體系，以便和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應，讓員工確確實實感受到與時俱進的企業(yè)文化，并能充分調(diào)動起員工的積極性。5、建立階梯式的人才儲備機制按照公司“人才強企”戰(zhàn)略和公司的發(fā)展目標，系統(tǒng)構建公司人力資源發(fā)展平臺，重點穩(wěn)定核心骨干人才隊伍，加大人才引進力度，不斷提高員工學習創(chuàng)造、開拓進取、經(jīng)營管理能力；逐步完善員工選拔錄用機制，培養(yǎng)使用機制、考核機制、薪酬激勵機制，培養(yǎng)和造就與公司發(fā)展相適應、結構合理、素質(zhì)優(yōu)良，基本能滿足公司三年計劃甚至更長遠發(fā)展目標需要的人才隊伍。后備人才的來源主要以公司內(nèi)部培養(yǎng)為主，采取多種培養(yǎng)模式來提升員工的綜合能力。階梯式儲備人才的培訓序列為管理人員按照員工→班（組）長→隊長→主管→項目經(jīng)理→部門負責人→公司高層管理的序列進行培養(yǎng)；技能型的人才按照初級工→中級工→高級工→技師→高級技師→技能型高級技師的序列進行培養(yǎng)。1、制定人才培養(yǎng)計劃人才培養(yǎng)計劃的制定一定要有目標性、規(guī)劃性和延續(xù)性。根據(jù)公司的發(fā)展目標需求，全盤統(tǒng)籌，考慮到長遠效應，確保人才培養(yǎng)戰(zhàn)略體系和企業(yè)發(fā)展同步前進，讓公司的人才能在不同階段適應公司不同的用人需求。2、完善人才培養(yǎng)機制建立合理的人才培訓機制和人才競爭機制，根據(jù)公司用人要求，對公司管理人才和技術性人才的培訓要有針對性，逐步提高其各自方面的能力?？梢酝ㄟ^內(nèi)訓、外訓或者學習深造等方式來實現(xiàn)。在企業(yè)中一定要完善內(nèi)部競爭機制，嚴格執(zhí)行用人標準，能者上，庸者讓。6、建立并完善高效的績效考核體系在三年內(nèi)一定要建立起行之有效的績效考核體系，讓考核能真正地幫助員工提升自己，促進自身的發(fā)展，為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標提