簡介：第五章計劃與計劃工作,管理學(xué),曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進(jìn)。,乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗估計大致要走兩小時左右,甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠(yuǎn)，告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇?丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑,表現(xiàn)會相同嗎,10公里,10公里,10公里,曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進(jìn)。,甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍,乙組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗的人說“大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白?。?dāng)走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步,丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在眼前了,啟示,討論交流,,我們平時有多少人有做書面計劃的習(xí)慣我們做書面計劃或不做書面計劃的理由是什么這些理由成立嗎為什么,討論為什么不做計劃,變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。,正因為有變化才需要做計劃；沒完成才知道有問題；計劃是有效實現(xiàn)目標(biāo)的手段；不做計劃不知如何利用時間；計劃用沒有用、怎么做，做了才知道。,為什么要做計劃,功能明確方向明確目標(biāo)明確路徑明確方法明確責(zé)任明確衡量方法,作用集中資源行動指南減少不確定性提高效率提高積極性體會成就和人生價值,結(jié)論需要時做計劃，必要時做書面計劃,我們誰也不知將來會怎樣，但明天肯定會與今天不同。計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準(zhǔn)備。計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機(jī)會。,計劃工作的重要性,在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標(biāo)、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃的變化而變化。,但在我國的管理實踐中，計劃工作普遍不受重視，致使各項工作缺乏明確的目標(biāo)，工作效率低下，短期行為嚴(yán)重，結(jié)果不確定程度較大。,有效地計劃是一切成功的秘訣,通過清楚地確定目標(biāo)和如何實現(xiàn)這些目標(biāo)，可為我們行動提供一幅路線圖或行動圖，從而減少不確定性和模糊性，并對有限資源作出合理的分配；通過清楚地說明任務(wù)與目標(biāo)之間的關(guān)系，可制訂出指導(dǎo)日常決策的原則，并培養(yǎng)計劃執(zhí)行者的主人翁精神和責(zé)任心；由于目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任明確，可使各項工作得以較快和較順利地實施，并提高經(jīng)營效率；借助計劃可克服由于資源的短缺和未來情況的不確定性所帶來的困難，使一些本來無法或難以有效實現(xiàn)的目標(biāo)得以實現(xiàn)。,,廣義,狹義,計劃就是在我們現(xiàn)在所處的地方與我們想要去的地方之間鋪路搭橋,區(qū)別決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排聯(lián)系決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的,13,計劃工作在本書結(jié)構(gòu)體系中的作用一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織實施保證另一方面，計劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動的依據(jù),14,15,,,,,1,2,3,4,首位性,目的性,普遍性,效率性,5,創(chuàng)新性,,首位性首位性。也可以說是先導(dǎo)性，計劃工作相對于其他管理職能而處于首要地位。計劃工作須在組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)和控制之前進(jìn)行，是進(jìn)行其它各項管理工作的基礎(chǔ)，并貫穿于整個管理過程。目的性組織通過精心安排去實現(xiàn)目標(biāo)而得以生存和發(fā)展。計劃工作旨在促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。計劃工作的一個主要方面就是確立目標(biāo)。,普遍性計劃工作是各級主管人員的一個基本職能，具有普遍性。在一個高效的組織中，不同層次的管理者所從事的計劃工作的側(cè)重點和內(nèi)容有所不同，高層管理者負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計劃，而中基層管理者負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)術(shù)計劃或作業(yè)計劃。由于資源的有限性，使得人們在從事各種活動時都要事先進(jìn)行計劃，只有這樣才能有效的利用資源。效率性計劃工作要講究效率，要考慮投入與產(chǎn)出之間的比例。計劃的效率不僅體現(xiàn)在有形物上，還包括滿意度等無形的評價標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新性計劃工作是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化做出的決定，因此他是一個創(chuàng)造性的管理活動。,按計劃時間期限分類長期計劃、中期計劃和短期計劃以涉及時間長短及其范圍分類戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃按計劃的職能分類業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人力資源計劃按計劃的表現(xiàn)形式分類宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預(yù)算按計劃的明確性程度分類指令性計劃、指導(dǎo)性計劃,,（四）計劃按表現(xiàn)形式分類1、宗旨2、目標(biāo)3、戰(zhàn)略4、政策5、程序6、規(guī)則7、方案8、預(yù)算,,1、宗旨它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所出的地位。2、目標(biāo)目的及宗旨的具體化，是活動的終點及結(jié)果。3、戰(zhàn)略是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃4、政策指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書5、程序是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。6、規(guī)則詳細(xì)闡明了必需行動或非必需的行動7、方案一個綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取步驟等8、預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的,宗旨舉例,麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略展望是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利增如價值履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和贏利率。奧迎斯電梯公司我們的業(yè)務(wù)使命是以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短程移動的搬運工具。,可口可樂“我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價值，不斷改變世界WEREFRESHTHEWORLD。通過生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料為公司、產(chǎn)品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價值，進(jìn)而實現(xiàn)我們的目標(biāo)。”時代華納TIMEWARNER我們力求成為最受尊敬和最為成功的媒體公司在我們的經(jīng)營范圍內(nèi)成為領(lǐng)導(dǎo)者；以優(yōu)質(zhì)、卓著聞名于世。我們成功的靈魂在于聚集最優(yōu)秀的人才，包括世界上最好的記者和作家，并使大家創(chuàng)造性地思考和工作；,宗旨舉例,美國運通AMERICANEXPRESS，創(chuàng)建于1850年成為全球最受人尊敬的服務(wù)品牌；通用汽車GM成為客戶滿意的行業(yè)領(lǐng)先者；通用公共事業(yè)GPU為人們提供滿足今天需要和實現(xiàn)明天夢想所需要的能源；強(qiáng)生沃克斯JOHNSONWAX創(chuàng)建于1886年我們將成為這個自由經(jīng)濟(jì)市場中負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者；考夫曼KAUFMAN創(chuàng)建于18世紀(jì)中期，美國西部最大的住宅建造商我們要為人們建造夢想之家。,宗旨舉例,微軟這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。英特爾公司英特爾公司為計算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。,宗旨舉例,朗訊為我們的客戶提供全世界最優(yōu)質(zhì)、最新的通訊設(shè)備、產(chǎn)品、技術(shù)和客戶服務(wù)。以優(yōu)秀的人才和技術(shù)為依托，我們將成為以客戶為主導(dǎo)的高素質(zhì)企業(yè)，并為股東提供穩(wěn)定的高額回報；蘋果致力于為全球140多個國家的學(xué)生、教育工作者、設(shè)計人員、科學(xué)家、工程師、商務(wù)人士和消費者提供最先進(jìn)的個人計算機(jī)產(chǎn)品和支持；SUN成為最好的通信技術(shù)服務(wù)提供者，使員工得到最好的專業(yè)經(jīng)驗，使股東得到良好的投資回報，受到社會和大眾的認(rèn)可；,宗旨舉例,阿維斯卓越汽車出租公司我們的業(yè)務(wù)是出租汽車。我們的使命是整體客戶滿意度。我們的目標(biāo)是為顧客提供高質(zhì)量、有價值的產(chǎn)品，同時提供超值的服務(wù)和信息，使我們的客戶做出明智的、負(fù)責(zé)任的抉擇，滿足我們的客戶要求，從而最終取得商業(yè)上的成功。美國紅十字公司美國紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理好意外事故。,宗旨舉例,,計劃的內(nèi)容,一、滾動計劃法,31,基本思想根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來可以用近細(xì)遠(yuǎn)粗的方法制訂計劃，以避免不確定性帶來的不良后果,滾動計劃法,32,滾動計劃法,33,滾動計劃法的評價計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，各期計劃也能及時地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致大大加強(qiáng)了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力,滾動計劃法,二、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本原理是利用網(wǎng)絡(luò)圖表達(dá)計劃任務(wù)的進(jìn)度及其組成的各項工作（工序）之間的相互關(guān)系；在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)時間，找出關(guān)鍵工序和關(guān)鍵線路，利用時差，不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃，求得工期、資源和成本的優(yōu)化方案，并在計劃付諸實施過程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，以保證合理地使用人力、物力和財力，實現(xiàn)預(yù)定的計劃目標(biāo)。,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理,網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成,網(wǎng)絡(luò)圖又稱箭線圖，是用來表示一個項目中各個工作環(huán)節(jié)的前后順序關(guān)系的圖形，主要由圓圈和箭線組成，形成網(wǎng)狀圖。事件它是一個節(jié)點，代表主要活動的完成。作業(yè)（或工序）代表從一個事件到另一個事件的進(jìn)展，它需要花費時間和消耗資源。松馳時間單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時間。關(guān)鍵路線網(wǎng)絡(luò)圖中占用時間最長的一系列相互銜接的事件，關(guān)鍵路線上的作業(yè)松馳時間為零。,網(wǎng)絡(luò)圖,1,2,3,4,6,5,7,8,,,,,,,,,,。,1,2,2,1,4,1,2,1,A,B,C,D,E,F,G,H,,,,節(jié)點，表示作業(yè)的開始點和終結(jié)點,,作業(yè)，表示各項作業(yè)的名稱和時間,,關(guān)鍵作業(yè)，表示必須按時開工和完成的作業(yè)，否則會影響整個工期,舉例建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò),事件描述期望時間之前事件A批準(zhǔn)設(shè)計和得到開工許可10－B挖地下車庫6AC搭腳手架和外墻板14BD砌墻6CE安裝窗戶3CF吊裝屋頂3CG內(nèi)部布線5D，E，F(xiàn)H安裝電梯5GI鋪地板4DJ上門和內(nèi)裝修3I，HK與大樓物業(yè)管理辦理移交1J,舉例建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò),開始,A,B,C,D,E,F,I,H,G,J,K,,,,,,,,,,,,,,10,6,14,6,3,3,4,5,5,5,5,,3,3,1,建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò),舉例建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò),根據(jù)圖中的數(shù)據(jù)可以計算每一條活動路線的時間長度，它們依次為ABCDIJK44周ABCDGHJK50周關(guān)鍵線路ABCEGHJK47周ABCFGHJK47周,關(guān)鍵線路上任何事件完成時間的延遲都會推遲整個項目的完成時間。,限定因素原理許諾原理靈活性原理改變航道原理,,計劃工作原理,計劃工作原理（1）,限定因素原理限定因素是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素。限定因素原理其含義是主管人員在制定計劃時必須全力找出影響計劃目標(biāo)實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。許諾原理任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾。許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。,計劃工作原理（2）,靈活性原理計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。說明制訂計劃要留有余地改變航道原理計劃制定后，在執(zhí)行過程中，要根據(jù)實際情況作必要的檢查和修訂。說明執(zhí)行計劃要有應(yīng)變能力。,,計劃的程序,三、制定計劃的程序（1）,估量機(jī)會市場變化的需求趨勢競爭對手動向我們的優(yōu)勢我們的不足確定目標(biāo)我們要向哪里發(fā)展打算實現(xiàn)什么目標(biāo)什么時候?qū)崿F(xiàn),,,,步驟1,步驟2,制定計劃的程序（2）,確定前提條件實施計劃的企業(yè)內(nèi)部條件實施計劃的企業(yè)外部條件擬定可供選擇的方案為了實現(xiàn)目標(biāo)有哪些最有希望的方案評估各種備選方案成本最低收益最大,,,,實現(xiàn)目標(biāo),,,,,步驟4,步驟3,步驟5,制定計劃的程序（3）,選擇方案選擇行動方案擬定輔助計劃投資計劃培訓(xùn)計劃生產(chǎn)計劃銷售計劃采購計劃成本計劃等等編制預(yù)算項目預(yù)算工資預(yù)算采購預(yù)算銷售預(yù)算等等,,,,,步驟7,步驟6,步驟8,,寓言故事猴子下山丟了玉米丟西瓜的原因是什么,目標(biāo)的意義,成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解美國潛能大師伯恩崔西,今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果,提出彼德德魯克1954年在管理的實踐一書中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張主要思想以明確的目標(biāo)為中心強(qiáng)調(diào)有效管理的首要前提是擁有一個明確的目標(biāo)?組織協(xié)同行動的準(zhǔn)則把重點放在目標(biāo)的實現(xiàn)上，而不是行動本身強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)的系統(tǒng)管理目標(biāo)的層次性任何一個組織都可能有多個層次多種要求的多個目標(biāo)目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性各目標(biāo)之間并不是相互獨立的，組織總目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于各分目標(biāo)的實現(xiàn)，而分目標(biāo)之間又是相互關(guān)聯(lián)的重視人的因素組織的目標(biāo)由管理者和下屬共同協(xié)商制定,421什么是目標(biāo)管理,明確目標(biāo)將期望目標(biāo)轉(zhuǎn)換成定量的、可以進(jìn)行度量與評價的目標(biāo)參與決策強(qiáng)調(diào)用上下級共同參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)規(guī)定期限明確地界定開始時間和結(jié)束時間反饋績效定期舉行評估會議，不斷地將實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給每個雇員，以便他們能夠調(diào)整自己的行動,422目標(biāo)管理的特征,目標(biāo)管理的威力,所以對個人而言，目標(biāo)的威力就是給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進(jìn)展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力,對企業(yè)而言目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié),人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度,1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到2、期望強(qiáng)度為2030，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強(qiáng)度為50，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功4、期望強(qiáng)度為7080，確實是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為安慰自己曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失敗5、期望強(qiáng)度為99，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100之間的差別不是1而是1006、期望強(qiáng)度為100，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達(dá)目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到,,目標(biāo)管理的過程三個共同,423目標(biāo)管理的程序,建立目標(biāo)體系,明確責(zé)任,組織實施,考評和反饋,首先高層管理人員確定在未來特定時期內(nèi)企業(yè)的宗旨或使命和更重要的目標(biāo)然后由下級根據(jù)上級制定的最終目標(biāo)制定具體的目標(biāo)體系，同時制定衡量目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)最后由上下級一起對目標(biāo)體系進(jìn)行商議和修改,,,,每一個目標(biāo)和子目標(biāo)都必須明確有人負(fù)責(zé)，對各個部門和具體管理人員要完成的任務(wù)及所負(fù)責(zé)任做出具體明確的規(guī)定,高層管理人員積極參與其主要工作應(yīng)是指導(dǎo)、協(xié)助提出問題、提供情報信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面充分授權(quán)高層領(lǐng)導(dǎo)要盡可能的把權(quán)利下放給執(zhí)行者，充分調(diào)動他們的積極性，依靠自我控制來完成任務(wù),考核對目標(biāo)的完成情況依據(jù)事先制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行及時有效的考核，并使考核結(jié)果與集體和個人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤反饋把評價結(jié)果及時反饋給執(zhí)行者，讓其知道自己努力的水平是否足夠或是有待加強(qiáng)，主動地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),具體制定目標(biāo)的SMART原理,SPECIFIC具體的,RELEVANT相關(guān)聯(lián)的,MEASURABLE可測量,TIMEBOUND時間,ACHIEVABLE可實現(xiàn),設(shè)定目標(biāo)的SMART原理,練習(xí)請用SMART原理對您本學(xué)期的學(xué)習(xí)目標(biāo)進(jìn)行重新審視,目標(biāo)設(shè)定程序,1、自上而下2、自下而上,,,,,最高管理層,中層主管〔經(jīng)理〕,基層主管〔科長、主任、職員〕,,,目標(biāo)設(shè)定形態(tài)1,第一類形態(tài),,,,,,目標(biāo)設(shè)定形態(tài)2,第二類形態(tài),,,,,,目標(biāo)設(shè)定形態(tài)3,第三類形態(tài),,,,,,一個管理組織的目標(biāo)，如能按時間關(guān)系和按空間關(guān)系同時展開，形成有機(jī)的、立體的目標(biāo)系統(tǒng)，不僅使各級管理人員和每個人對目標(biāo)的整體一目了然，也能明確各部門或個人的目標(biāo)在目標(biāo)系統(tǒng)中所處的地位，有利于調(diào)動人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。,目標(biāo)分解建立目標(biāo)系統(tǒng),目標(biāo)體系圖,總目標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,經(jīng)理目標(biāo)科長目標(biāo)員工目標(biāo),與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕,,,424目標(biāo)管理的優(yōu)缺點,使各項工作有明確的目標(biāo)和方向，避免管理工作的盲目性、隨意性通過目標(biāo)的系統(tǒng)分解，提高組織整體工作的協(xié)調(diào)一致性有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工解決了控制標(biāo)準(zhǔn)和控制手段兩個控制工作中的難點問題，利于實現(xiàn)有效控制強(qiáng)調(diào)從上到下的全員參與，有助于調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性促進(jìn)了意見交流和相互了解，有助于改善組織內(nèi)的人際關(guān)系,目標(biāo)難以制定對組織的穩(wěn)定性有較高要求，不適宜在情況不穩(wěn)定或時常面臨不穩(wěn)定因素的組織里實施目標(biāo)管理假設(shè)人們都是具有目標(biāo)承諾的，這種人性假設(shè)不一定都存在目標(biāo)管理受勞資關(guān)系的影響較大，不良的勞資關(guān)系會影響目標(biāo)管理的有效實施當(dāng)參與式管理得不到鼓勵時，雇員將喪失與雇主共同制定目標(biāo)的培訓(xùn)機(jī)會，也難體現(xiàn)目標(biāo)管理的價值,
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簡介：物流成本控制,,,物流成本的重要性物流成本分析物流成本控制物流成本核算,物流成本管理的影響,股東權(quán)益,,投資成本,利益,營運資本,固定成本,減少原材料和產(chǎn)品庫存縮短交易周期,減少固定資產(chǎn)投入,,收益,成本,,更好的客戶服務(wù)更高的市場占有率和毛利率,更低的人員成本更低的銷售、運輸、倉儲、物料搬運與配送管理成本,與物流成本有關(guān)的決策經(jīng)常發(fā)生,物流中心的投資物流方案的設(shè)計客戶服務(wù)水平的制訂物流的外包,物流成本的構(gòu)成,狹義和廣義運輸庫存持有倉儲定單處理/信息系統(tǒng)包裝客戶服務(wù)成本是企業(yè)進(jìn)行物流成本管理時要考慮的因素,客戶服務(wù)普遍存在于物流活動中,訂單平均訂貨周期訂單狀態(tài)信息處理緊急訂單的能力庫存在庫庫存變動情況庫存狀態(tài)信息的可獲得性運輸回程運費政策選擇承運商的能力,供應(yīng)鏈中的成本管理,直接成本由生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所引起的。包括原材料成本、人工成本和機(jī)器成本等。這些成本主要是由原材料和勞動力的價格所決定作業(yè)成本由那些與產(chǎn)品沒有直接關(guān)聯(lián)，但與產(chǎn)品的的生產(chǎn)和交付相關(guān)的管理活動所引起的成本。這些成本因公司的組織結(jié)構(gòu)而生交易成本包括處理供應(yīng)商和客戶信息及溝通所產(chǎn)生的所有成本。因此，這些成本源自公司同供應(yīng)鏈上其他公司的相互交流,成本計算,甲公司要從位于S市的工廠直接裝運500臺電視機(jī)送往位于T市的一個批發(fā)心。這票貨物價值為150萬元。T市的批發(fā)中心確定這批貨物的標(biāo)準(zhǔn)運輸時間為25天，如果超出標(biāo)準(zhǔn)時間，每臺電視機(jī)的每天的機(jī)會成本是30元。甲公司的物流經(jīng)理設(shè)計了下述三個物流方案，請從成本角度評價這些運輸方案的優(yōu)劣。（1）A公司是一家長途貨物運輸企業(yè)，可以按照優(yōu)惠費率每公里005元/臺來運送這批電視機(jī)，裝卸費為每臺010元。已知S市到T市的公路運輸里程為1100公里，估計需要3天的時間才可以運到因為貨物裝卸也需要時間。（2）B公司是一家水運企業(yè)，可以提供水陸聯(lián)運服務(wù)，即先用汽車從甲公司的倉庫將貨物運至S市的碼頭20公里，再用船運至T市的碼頭1200公里，然后再用汽車從碼頭運至批發(fā)中心17公里。由于中轉(zhuǎn)的過程中需要多次裝卸，因此整個運輸時間大約為5天。詢價后得知，陸運運費為每公里005元/臺，裝卸費為每臺010元，每公里水運運費為百臺06元。3C公司是一家物流企業(yè)，可以提供全方位的物流服務(wù)，報價為22800元。它承諾在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)運到，按時百分率為80％。,,方案一成本＝（0051100＋012）500＋3050005＝27600＋7500元＝35100元方案二成本＝（00537＋016＋00061200＋3025）500＝42325元方案三成本＝22800元，可能追加成本＝25/082530500＝9375最高成本為32175元。答最佳方案為方案三，因為該方案的成本最低,美國普通公司物流成本開支,物流成本控制,標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計過程控制基于活動的管理,物流成本核算會計科目表,物流成本核算方法,按支付形態(tài)計算按功能計算按使用對象計算,物流成本核算方法,按支付形態(tài)計算按功能計算按適用對象計算,物流客戶服務(wù),,客戶服務(wù)的含義,一般認(rèn)為客戶服務(wù)是公司區(qū)別自己的產(chǎn)品、保持客戶忠誠、增加銷售和提高利潤的一種方法?？蛻舴?wù)的關(guān)鍵是理解與認(rèn)識客戶及他們的期望?？蛻舴?wù)可以用定量與定性方法來衡量?？蛻舴?wù)常可以從三個方面來體現(xiàn)1把客戶服務(wù)看做是活動把客戶服務(wù)看成公司必須完成的、滿足客戶需求的特定任務(wù)。2客戶服務(wù)表現(xiàn)衡量客戶服務(wù)重視以特定的指標(biāo)來衡量客戶服務(wù)的表現(xiàn)，如訂單按時完成的百分比，以及在可以接受的時間內(nèi)完成訂單的數(shù)量,保證服務(wù)的努力能夠及得客戶的實際滿意。3客戶服務(wù)哲學(xué)把客戶服務(wù)提高到了全公司對客戶服務(wù)的承諾，這種觀點與當(dāng)今許多公司強(qiáng)調(diào)質(zhì)量與質(zhì)量管理是相一致的。這一觀點不光把客戶服務(wù)看成是一項任務(wù)或一套表現(xiàn)評價，把它看成是包括全公司的事和包括所有的活動，他們都專注客戶服務(wù),物流中客戶服務(wù)的因素,1．時間時間因素通常以訂單周期表示1訂單傳送/2訂單處理/3訂單準(zhǔn)備/4訂單發(fā)送2．可靠性對有些客戶，可靠性比備貨時間更重要。1備貨時間/2安全交貨/3訂單的正確性3．溝通對訂貨供應(yīng)活動極其重要的兩個活動是客戶訂購信息與訂單供應(yīng)和實際從存貨揀貨過程的溝通。溝通是一個雙向的過程，賣方必須能夠傳達(dá)客戶重要的物流服務(wù)信息。4．方便我們可以把對物流服務(wù)水平上的“方便”看成對不同客戶給予不同的服務(wù)水平，以最經(jīng)濟(jì)的方式滿足不同的客戶服務(wù)需求。,營銷中的客戶服務(wù)因素行業(yè)舉例,物流服務(wù)要求,物流服務(wù)內(nèi)容表應(yīng)急服務(wù)產(chǎn)品召回,客戶服務(wù)策略,防止缺貨成本收益權(quán)衡ABC分析,,博登食品公司在倉庫中存有檸檬汁系列產(chǎn)品,該公司曾在倉庫中存放相當(dāng)多的這種產(chǎn)品以保證四年內(nèi)不會缺貨,此時該產(chǎn)品的服務(wù)水平超過99,雖然是公司銷量很高的產(chǎn)品,但是否需要保持這么高的庫存根據(jù)經(jīng)驗,服務(wù)水平每變化1,毛收入就變化01,倉庫每周向零售店補貨,所以客戶服務(wù)水平可以定義為補貨提前期內(nèi)倉庫有存貨的概率。銷售毛利是每箱055美元，每年經(jīng)倉庫銷量為59904箱。每箱標(biāo)準(zhǔn)成本是538美元，年庫存持有成本估計為25，補貨期間期為1周，平均每周銷量為1152箱，標(biāo)準(zhǔn)差為350箱。,,當(dāng)收入變化量成本變化量時，可以得到最優(yōu)服務(wù)水平△R銷售毛利X銷售反應(yīng)系數(shù)X年銷量△C年庫存持有成本X標(biāo)準(zhǔn)成本X△ZX訂貨周期內(nèi)需求的標(biāo)準(zhǔn)差,,△R055X0001X599043295△C025X538X350X△Z47025△Z,
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簡介：第七章控制,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】了解控制的含義及必要性，掌握控制的類型與原則；掌握控制過程的主要關(guān)鍵環(huán)節(jié)；掌握控制的基本方法；能夠應(yīng)用控制的基本方法解決一些實際問題。,【導(dǎo)入案例】蘋果公司的控制,1977年，技術(shù)專家史狄夫渥茲尼克和銷售天才史狄夫雅可布創(chuàng)立了蘋果計算機(jī)公司很快公司就取得了非凡的成功。但是，成功沒能持續(xù)很久，部分原因是IBM個人計算機(jī)的問世。在20世紀(jì)80年代早期，一些觀察家們認(rèn)為，蘋果計算機(jī)公司需要更加嚴(yán)格的控制和更為專業(yè)化的管理方法。百事可樂公司的約翰斯科利被請到蘋果公司來做指導(dǎo)。為控制公司，斯科利采用了降低成本的方法來改善盈利狀況，并與此同時增加了研究和開發(fā)費用以便使公司能保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位?？珊髞?，斯科利卻受到指責(zé)，說他研究和開發(fā)費用投入不夠，廣告費用投入過多。為減少重復(fù)環(huán)節(jié)，降低損益平衡點以及部門間的摩擦，蘋果公司重組了公司。為提高效益和效率，蘋果公司引入了新的匯報程序。此外，在控制庫存方面也做了大量的工作，而庫存問題又往往是個人計算機(jī)公司面對的主要問題。這些措施，連同蘋果公司將MACINTOSH引入IBM占主導(dǎo)的商務(wù)公司這樣一個成功的戰(zhàn)略以及桌面印刷的普及，使蘋果公司1986年財政年度的收入增加了150多。那么，蘋果公司的控制是如何取得成功的有效控制的原則與方法有哪些呢,71控制概述,711控制的含義及其必要性控制是對組織內(nèi)部的管理活動及其效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計劃得以實現(xiàn)的過程?？刂剖且豁椫匾墓芾砺毮?。由于環(huán)境的變化、分權(quán)管理、組織成員工作能力的差異等原因，沒有有效的控制，實際工作就有可能偏離計劃，組織目標(biāo)就有可能無法實現(xiàn)。1．環(huán)境的變化。2．分權(quán)管理。3．組織成員工作能力的差異。,712控制的類型,1．根據(jù)控制時間的不同可將管理控制劃分為事前控制、事中控制和事后控制三類。2按照控制的性質(zhì)劃分（1）預(yù)防性控制（2）糾正性控制3按照控制方式劃分（1）集中控制（2）分散控制（3）分層控制是把集中控制和分散控制結(jié)合起來的控制方式。4按照控制對象劃分（1）人員控制（2）財務(wù)控制（3）作業(yè)控制4信息控制5組織績效控制,713控制的原則,為了達(dá)到對計劃的有效控制，在控制執(zhí)行工作中我們要遵循以下原則1系統(tǒng)性原則2例外原則3及時準(zhǔn)確性原則4靈活性原則5經(jīng)濟(jì)性原則,72控制的過程,控制是根據(jù)計劃的目標(biāo)與要求，對實際工作進(jìn)行衡量和糾正的過程。對于組織的生產(chǎn)、財務(wù)、人員各環(huán)節(jié)的控制本質(zhì)是一樣的，都要經(jīng)過確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效和糾正偏差這三個基本過程。,721確立衡量標(biāo)準(zhǔn),1．確定控制對象及其影響因素確立標(biāo)準(zhǔn)之前首先要對控制對象加以分析，組織運行中究竟哪些事務(wù)和環(huán)節(jié)需要進(jìn)行控制。2．選擇關(guān)鍵點控制在選擇關(guān)鍵點的時候要根據(jù)組織的具體情況、環(huán)境的要求和計劃的目標(biāo)綜合考慮。3．制定控制的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果（包括階段結(jié)果與最終結(jié)果）的規(guī)范。沒有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)，衡量績效或糾正偏差就失去了客觀依據(jù)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)兩大類。,722對照標(biāo)準(zhǔn)，評估績效,確定了合理的標(biāo)準(zhǔn)，就要以標(biāo)準(zhǔn)為尺度，對實際工作進(jìn)行評估，從而發(fā)現(xiàn)實際工作與計劃之間的差距。管理者在評估工作成績的過程中應(yīng)注意以下幾個問題1．通過評估成績，檢驗評估標(biāo)準(zhǔn)的有效性及其評估方法與手段的可行性。2．確定適宜的評估頻度過頻的評估，不僅會增加控制的費用，而且可能引起有關(guān)人員的不滿，從而影響他們的工作態(tài)度。3．建立信息管理系統(tǒng)要注意評估信息的及時性、可靠性和適用性。只有掌握全面的信息，才能迅速有效地進(jìn)行糾偏工作?？刂频哪康牟皇菫榱撕饬靠冃В菫榱诉_(dá)到預(yù)定的績效。,723采取措施，糾正偏差,衡量工作的目的是發(fā)現(xiàn)實際工作與計劃的差距，分析原因，采取措施糾正偏差，使組織運行保持正常良好的狀態(tài)。在糾正偏差的過程中需要注意以下方面的為題1．正偏差和負(fù)偏差要同樣重視。2．判斷偏差可能導(dǎo)致的結(jié)果。3．找出偏差產(chǎn)生的主要原因。4．制定恰當(dāng)?shù)募m偏措施。,【管理故事】最“人道”的船主,澳大利亞從前只有土著人住，后來英國把澳大利亞當(dāng)做流放犯人的地方，這些犯人代代繁衍，就形成了今天的澳大利亞國。而在運送犯人的途中，發(fā)生了這樣的一個故事承擔(dān)運送犯人任務(wù)的是私人船主，他們接受政府委托，自然也收取相應(yīng)的費用。開始，英國政府按上船人數(shù)付給費用。于是，船主們?yōu)榱四踩”├?，想盡種種辦法虐待犯人，克扣犯人食物，甚至把犯人活活扔下海，導(dǎo)致運輸途中犯人的死亡率最高達(dá)94。后來英國政府改變付款規(guī)則，按照活著到達(dá)目的地的人數(shù)付費。于是，船主們又想盡辦法讓更多犯人活著到達(dá)澳大利亞，甚至有船主還聘請隨船醫(yī)生，犯人的死亡率最低降到1。,73控制的技術(shù)與方法,組織在管理活動中，可以利用各種技術(shù)、使用多種方法來進(jìn)行控制活動，如預(yù)算控制、目標(biāo)管理、全面質(zhì)量管理、比率分析、審計控制等。,731預(yù)算控制,1．預(yù)算的概念預(yù)算BUDGETING，也可以稱之為預(yù)算編制，是一種計劃,是用數(shù)字編制來反映組織在未來某一個時期的綜合計劃，也可以簡單的理解為預(yù)算是計劃的數(shù)量體現(xiàn)，即用數(shù)字來表明預(yù)期的結(jié)果。它預(yù)估了組織在未來時期的經(jīng)營收入或現(xiàn)金流量，也限定了各項活動的資金、人、材料、設(shè)施、能源等方面的支出額度。從這個概念里我們可以看出（1）預(yù)算是一種計劃。（2）預(yù)算是一種預(yù)測。（3）預(yù)算主要是一種控制手段。,2．預(yù)算控制,是指通過編制預(yù)算并根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入和支出標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，來檢查、監(jiān)督和控制組織各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在活動過程中比較預(yù)算和實際的差距及原因，以保證各種活動或各個部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用支出受到嚴(yán)格有效的約束。下面我們來看一看存在于組織中的預(yù)算控制體系。,3．預(yù)算的內(nèi)容,不同的組織、同一組織的不同時期，由于其經(jīng)營活動的不同，預(yù)算表中的項目會有所差異。一般來說預(yù)算內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個方面（1）經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費用預(yù)算等。（2）投資預(yù)算投資預(yù)算是對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置擴(kuò)建、改造、更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算。它具體反映在何時進(jìn)行投資、投資多少、資金從何處取得、何時可獲得收益、每年的現(xiàn)金流量為多少、需要多少時間回收全部投資等。由于投資的資金來源往往是企業(yè)的限定因素之一，而對廠房和設(shè)備等固定資產(chǎn)的投資又往往需要很長時間才能回收，因此，投資預(yù)算應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起。（3）財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。它主要包括“現(xiàn)金預(yù)算”、“預(yù)算收益表”和“預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表”。,4．預(yù)算的方法,（1）增量預(yù)算法與減量預(yù)算法是指在上年度預(yù)算實際執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，考慮了預(yù)算期內(nèi)各種因素的變動，相應(yīng)增加或減少有關(guān)項目的預(yù)算數(shù)額，以確定未來一定期間收支的一種預(yù)算方法。如果在基期實際數(shù)基礎(chǔ)上增加一定的比率，則叫“增量預(yù)算法”；反之，若是基期實際數(shù)基礎(chǔ)上減少一定的比率，則叫“減量預(yù)算法”。（2）零基預(yù)算法就是指對所有的單位收支，完全不考慮以前的水平，重新以零為起點而編制的預(yù)算形式。（3）固定預(yù)算與彈性預(yù)算（4）定期預(yù)算與滾動預(yù)算,5．預(yù)算的作用,（1）使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性；（2）預(yù)算的編制為企業(yè)的各項活動確立了財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；（3）通過為不同職能部門和職能活動編制預(yù)算，也為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)；（4）數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)大大方便了控制過程中的績效衡量工作。,6預(yù)算的局限性,（1）只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計量的活動，不能對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象的改善加以重視；（2）編制預(yù)算通常參照上期的預(yù)算項目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會忽視本期活動的實際需要；（3）在企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化中，編制收入和支出的預(yù)算有點不合時宜；（4）對于項目預(yù)算和部門預(yù)算一般限制了費用的支出，使得主管在活動中精打細(xì)算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。,732目標(biāo)管理,1．目標(biāo)管理的涵義目標(biāo)管理（MANAGEMENTBYOBJECTIVES或MBO）是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。2．目標(biāo)管理的原則目標(biāo)管理應(yīng)遵循以下四個原則（1）科學(xué)制定目標(biāo)（2）嚴(yán)格成本控制（3）認(rèn)真督促檢查（4）考核評估到位,3．目標(biāo)管理的過程（1）制定目標(biāo)（2）分解目標(biāo)（3）實施目標(biāo)（4）信息反饋處理（5）檢查實施結(jié)果及獎懲按照制定的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)對各項目標(biāo)進(jìn)行考核，依據(jù)目標(biāo)完成的結(jié)果和質(zhì)量與部門、個人的獎懲掛鉤，甚至與個人升遷掛鉤。,【管理實踐】某制藥公司的目標(biāo)管理,一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實施和完成情況，一年進(jìn)行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩個部分。,他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。問題為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降本案例的問題可能出在哪里,733全面質(zhì)量管理,1全面質(zhì)量管理的含義全面質(zhì)量管理，簡稱TQM。就是以質(zhì)量為中心，全體職工和有關(guān)部門積極參與，把專業(yè)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理、數(shù)理統(tǒng)計和思想教育結(jié)合起來，建立起產(chǎn)品的研究、設(shè)計、生產(chǎn)等全過程的質(zhì)量體系。全面質(zhì)量管理作為一種全新的質(zhì)量管理觀點和方式，是企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，綜合運用一整套質(zhì)量管理體系、手段和方法所進(jìn)行的系統(tǒng)性管理活動。,2全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)容全面質(zhì)量管理過程的全面性，決定了全面質(zhì)量管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括設(shè)計過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個過程的質(zhì)量管理。（1）設(shè)計過程質(zhì)量管理（2）制造過程的質(zhì)量管理（3）輔助過程質(zhì)量管理（4）使用過程質(zhì)量管理,【管理實踐】公司的審核員,某公司新產(chǎn)品研制均由產(chǎn)品設(shè)計工藝負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，從研制到投產(chǎn)所有技術(shù)問題均由他一個人負(fù)責(zé)。審核員想了解對產(chǎn)品工藝的有關(guān)規(guī)定，開發(fā)部經(jīng)理說“這些東西都在產(chǎn)品設(shè)計工藝負(fù)責(zé)人腦子里，為了保密，只在個人的筆記本里有記錄，沒有整理成文件?！睂徍藛T要求索看筆記本，經(jīng)理拿來一個項目的筆記本，審核員看到上面密密麻麻寫了很多的內(nèi)容，多是平時做試驗的記錄，沒有一定的格式。審核員問開發(fā)部經(jīng)理“你看得明白嗎”經(jīng)理說“都是當(dāng)事人自己記的，我一般不看他們的記錄，一切由產(chǎn)品設(shè)計工藝負(fù)責(zé)人自己負(fù)責(zé)”。審核員看到該公司多數(shù)的研制人員都是原來從研究所出來的，平均年齡大概50歲以上。審核員問“這些筆記本以后上交嗎”經(jīng)理“沒有明確的規(guī)定”。審核員“如果設(shè)計人員不在了怎么辦”經(jīng)理“不知道，好多年來都是這么規(guī)定的，沒考慮以后的事”。問題1評價該公司的做法2該公司在質(zhì)量管理方面存在哪些問題,3全面質(zhì)量管理的特點（1）拓寬管理跨度，增進(jìn)組織縱向交流；（2）減少勞動分工，促進(jìn)跨職能團(tuán)隊合作；（3）實行防檢結(jié)合，以預(yù)防為主的方針，強(qiáng)調(diào)企業(yè)活動的可測度和可審核性；（4）最大限度地向下委派權(quán)利和職責(zé)，確保對顧客需求的變化做出迅速而持續(xù)的反應(yīng)；（5）優(yōu)化資源利用，降低各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本；（6）追求質(zhì)量效益，實施名牌戰(zhàn)略，獲取長期競爭優(yōu)勢；（7）焦點從技術(shù)手段轉(zhuǎn)向組織管理，強(qiáng)調(diào)職責(zé)的重要性；（8）不斷對員工實施培訓(xùn)，營造持續(xù)質(zhì)改進(jìn)的文化，塑造不斷學(xué)習(xí)、改進(jìn)與提高的文化氛圍。,4全面質(zhì)量管理工作程序PDCA循環(huán)工作法,用四個階段、八個步驟來展示反復(fù)循環(huán)的工作程序。（1）計劃階段PLAN①找出質(zhì)量存在問題②找出質(zhì)量問題的原因③找出主要原因④根據(jù)主要原因，制定解決對策。（2）實施階段DO按制定的解決對策認(rèn)真付諸實施。（3）檢查階段CHECK調(diào)查分析對策在執(zhí)存中的效果。（4）處理階段ACTION①總結(jié)執(zhí)行對策中成功的經(jīng)驗，并整理為標(biāo)準(zhǔn)鞏固；②執(zhí)行對策中不成功或遺留問題轉(zhuǎn)下一個PDCA循環(huán)解決。PDCA循環(huán)對全企業(yè)可劃大圈循環(huán)，對各部門、各車間班可在大圈循環(huán)中又有各自范圍的小圈循環(huán)，形成大圈套小圈。PDCA每循環(huán)一次，質(zhì)量提高一步；不斷循環(huán)則質(zhì)量不斷提高。,5全面質(zhì)量管理的實施措施（1）采用科學(xué)的系統(tǒng)的方法。（2）以預(yù)防為主，實施事先控制。（3）計算機(jī)支持的質(zhì)量信息管理。（4）突出人的因素。,734比率分析法,比率分析法是一種必需的控制技術(shù)。比率分析就是將企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和收益表上的相關(guān)項目進(jìn)行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。常用的有財務(wù)比率和經(jīng)營比率兩種類型。1．財務(wù)比率財務(wù)比率主要用來分析財務(wù)結(jié)構(gòu)，控制財務(wù)狀況，并通過這種資金形式來集中對整個系統(tǒng)進(jìn)行控制。主要包括流動比率、速動比率、負(fù)債比率與盈利比率等相關(guān)指標(biāo)。財務(wù)比率及其分析可以幫助我們了解企業(yè)的償債能力和盈利能力等財務(wù)狀況，有助于直接控制企業(yè)的經(jīng)營活動。2經(jīng)營比率經(jīng)營比率（活力比率），是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系。反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用，為企業(yè)管理控制工作提供依據(jù)。常用的經(jīng)營比率有三種。（1）庫存周轉(zhuǎn)率（2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比（3）銷售收入與銷售費用的比率,735審計控制,審計控制是對反映企業(yè)資金運動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務(wù)報表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷組織有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動的真實、合法和效益，從而為控制和管理組織活動提供依據(jù)。根據(jù)審查的內(nèi)容和主體不同，可將審計劃分為由外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行的外部審計；有內(nèi)部專職人員對企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行全面評估的內(nèi)部審計；由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進(jìn)行評估的管理審計。,736其他控制技術(shù)和方法,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，是指用網(wǎng)絡(luò)圖等方式，把一項任務(wù)的有關(guān)活動，有機(jī)地組成一個整體，通過分析和計算，尋求最佳規(guī)劃與控制的一種方法或技術(shù)。甘特圖（進(jìn)度表），是20世紀(jì)初，由甘特首創(chuàng)的一種計劃控制工具，它簡明地表示出每項任務(wù)的預(yù)計時間與實際使用時間，使管理者對哪些活動提前，哪些活動正好，那些活動被拖延一目了然。統(tǒng)計分析，是管理人員通過對過去的資料或未來的預(yù)測進(jìn)行統(tǒng)計分析，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，對比自己企業(yè)的經(jīng)營實績，實行有效的控制，這種控制方法被稱為統(tǒng)計分析。該方法的優(yōu)點是簡單明了，例如用曲線、圖表畫出的趨勢圖或歷史資料使人一目了然。制度和規(guī)范也是組織普遍使用的一種控制方法。即組織通過建立健全各種制度和規(guī)范來約束員工的行為，達(dá)到控制的目的。事實上最簡單常常也是最有成效的控制方法是親自觀察，即主管人員到車間或辦公室進(jìn)行實地觀察。這種方法有利于主管人員獲得來自第一線的信息，且可以給與現(xiàn)場指導(dǎo)與控制。,74企業(yè)內(nèi)部控制體系,內(nèi)部控制是為了保證企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo),在分工負(fù)責(zé)的前提下,組織內(nèi)部經(jīng)營活動而建立的各職能部門之間對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行組織、制約、考核和調(diào)節(jié)的方法、程序和措施，用以明確單位內(nèi)部各職能部門的職責(zé)和權(quán)限，形成一個完整、嚴(yán)密的相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互制約的控制系統(tǒng)。內(nèi)部控制體系主要由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督五項要素構(gòu)成，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點、將理論控制體系與企業(yè)實際融匯貫通，建立符合本單位內(nèi)部控制體系，提升企業(yè)管理效益。,741營造良好的內(nèi)部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境是影響制約企業(yè)內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，它對控制措施、程序及方法有著重要的影響。大量的管理實踐證明一個企業(yè)沒有一個良好的環(huán)境氛圍，一切控制就流于形式，形同虛設(shè)，就不能發(fā)揮應(yīng)有的職能作用，就不能取得預(yù)期效果。內(nèi)部環(huán)境主要包括以下因素1領(lǐng)導(dǎo)重視程度2內(nèi)控管理者的態(tài)度和素質(zhì)3完整的控制體系,742及時做好風(fēng)險評估,風(fēng)險評估是及時識別、科學(xué)分析和評價影響企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)實現(xiàn)的各種不確定因素并采取應(yīng)對策略的過程，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。1科學(xué)合理設(shè)定控制目標(biāo)2對目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險評估,743嚴(yán)格落實控制措施,控制措施是確保企事業(yè)內(nèi)控目標(biāo)得以實現(xiàn)的方法的手段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，應(yīng)用控制手段，保證控制措施有效、到位，將風(fēng)險控制在企業(yè)可承受范圍之內(nèi)。主要包括1職責(zé)分工控制2授權(quán)、審核、批準(zhǔn)控制3預(yù)算和財產(chǎn)保全控制4會計系統(tǒng)控制,744信息與溝通及時有效,及時、準(zhǔn)確、完整的收集與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的各種信息，并使這些信息以適當(dāng)?shù)姆绞皆谄髽I(yè)有關(guān)層級之間進(jìn)行及時傳遞，有效溝通和正確應(yīng)用。對在內(nèi)控中發(fā)現(xiàn)的問題，及時聽取相關(guān)人員的意見，加以溝通、協(xié)調(diào)，在一定范圍內(nèi)批露并修改控制目標(biāo)，確?？刂颇繕?biāo)的實現(xiàn)。收集符合企業(yè)發(fā)展的先進(jìn)管理信息，結(jié)合特點加以修改、完善。加強(qiáng)同外部審計等部門的聯(lián)系、溝通和協(xié)調(diào)，查找差距，彌補不足。,745內(nèi)部監(jiān)督落到實處,內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制的健全性、合理性和有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查評估,形成書面報告，并作出相應(yīng)處理的過程。目前內(nèi)部監(jiān)督主要為企業(yè)內(nèi)審機(jī)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)審機(jī)構(gòu)是在企業(yè)主要負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)之下開展工作，是對企業(yè)的生產(chǎn)、采購、成本等實施有效監(jiān)督，是一項持續(xù)性的控制。企業(yè)內(nèi)審機(jī)構(gòu)是相對獨立的，它可以利用對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營比較熟悉的優(yōu)勢，發(fā)揮參謀咨詢作用，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)治理行為，對檢查出的問題要認(rèn)真剖析，提出改進(jìn)措施，堵塞漏洞，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。以上五要素，企業(yè)不能一味照抄照搬，應(yīng)結(jié)合實際，開拓創(chuàng)新，建立自己的控制體系，促進(jìn)企業(yè)全面可持續(xù)性發(fā)展。,知識測試,1．什么是控制控制對于整個組織管理的意義何在2．簡述控制的主要原則。3．簡述控制的基本過程。4．談?wù)劷M織如何利用目標(biāo)管理實現(xiàn)有效控制的5．聯(lián)系實際談?wù)劷M織如何做到有效控制。,【項目實訓(xùn)】企業(yè)調(diào)研,調(diào)研對象就近的制造型企業(yè)。實訓(xùn)目的1．通過對企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)過程的了解，對企業(yè)質(zhì)量管理有更深的感性認(rèn)識。2．培養(yǎng)學(xué)生的全面質(zhì)量管理的意識和理念。3．培養(yǎng)學(xué)生應(yīng)用現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念與方法的能力。4．培養(yǎng)學(xué)生日后的質(zhì)量管理水平。實訓(xùn)內(nèi)容1．聽取企業(yè)相關(guān)管理者對質(zhì)量管理方法的情況介紹。2．通過與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者交談，了解他在質(zhì)量控制工作中所遵循的原理。3．了解領(lǐng)導(dǎo)工作中采用的質(zhì)量理念和質(zhì)量管理方法。4．訪談領(lǐng)導(dǎo)在其日常質(zhì)量管理工作中所遇到的問題和解決方法。實訓(xùn)考核1．每位學(xué)生上交一份實訓(xùn)報告。2．教師根據(jù)學(xué)生實訓(xùn)報告和交流情況進(jìn)行打分。,【案例研討】,案例1甲公司內(nèi)部控制制度的審核與評價問題1從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)2從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總經(jīng)理吳某、總會計師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當(dāng)之處簡要說明理由。案例2格力有效控制與經(jīng)營成功問題1．請分析格力采用的控制方式。2．格力對質(zhì)量控制的標(biāo)準(zhǔn)和做法有什么特點案例3浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制問題1．根據(jù)案例分析一個企業(yè)建立內(nèi)部財務(wù)控制體系應(yīng)該如何入手2．從財務(wù)的角度如何進(jìn)行授權(quán)控制3．結(jié)合理論分析，提出你對浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的改進(jìn)建議,
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簡介：第6章領(lǐng)導(dǎo),【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1掌握領(lǐng)導(dǎo)的涵義與藝術(shù)；2了解領(lǐng)導(dǎo)者的作用、權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu)要求；3了解四種比較典型的領(lǐng)導(dǎo)理論，即特性理論、方式理論、行為理論和權(quán)變理論；4了解激勵的涵義與作用，掌握激勵的理論、原則與藝術(shù)；5了解溝通的涵義與障礙，掌握溝通的基本技巧。,61領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者,611領(lǐng)導(dǎo)1領(lǐng)導(dǎo)的涵義領(lǐng)導(dǎo)是管理的一項重要職能，是聯(lián)結(jié)決策、計劃、組織、控制職能的紐帶，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵。從管理學(xué)意義上來講，領(lǐng)導(dǎo)的定義可概括為領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，運用職位權(quán)力和個人影響力，指揮、帶領(lǐng)和激勵下屬實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為和藝術(shù)。其基本內(nèi)涵包括以下幾個方面（1）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力（2）領(lǐng)導(dǎo)是一個活動過程（3）領(lǐng)導(dǎo)是一種藝術(shù)（4）領(lǐng)導(dǎo)包含領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者兩個方面（5）領(lǐng)導(dǎo)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo),2領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù),（1）用人藝術(shù)①樹立正確的用人觀念。②要會用人，必須知人識事，用人治事用人長、容人短；用人不疑，疑人不用；授職授權(quán)，賞罰分明；敢于大膽用年輕人。③致力于建立公開、公正、公平充滿競爭活力的選用人機(jī)制。（2）用權(quán)與授權(quán)藝術(shù)①堅持大權(quán)獨攬，小權(quán)分散。②學(xué)會授權(quán)。③恰當(dāng)借權(quán)。,2領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù),（3）決策藝術(shù)①運籌藝術(shù)統(tǒng)籌兼顧，把握關(guān)鍵。②決斷藝術(shù)指令明確、決斷及時③善于調(diào)動他人的積極性。④借用外腦。（4）人際關(guān)系藝術(shù)人際溝通藝術(shù)態(tài)度和藹、平等待人；尊重別人、注意方法；簡化語言；積極傾聽；抑制情緒；把握主動；創(chuàng)造互信環(huán)境。處理人際糾紛藝術(shù)嚴(yán)己寬人；分寸得當(dāng)、審時度勢；講究策略；把握主動,612領(lǐng)導(dǎo)者,1領(lǐng)導(dǎo)者概念領(lǐng)導(dǎo)者是指在正式的社會組織中經(jīng)合法途徑被任用而擔(dān)任一定領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、履行特定領(lǐng)導(dǎo)職能、掌握一定權(quán)力、肩負(fù)某種領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的個人和集體。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備良好的思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、心理素質(zhì)和身體素質(zhì)，有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)技能和管理技能。,2領(lǐng)導(dǎo)者的作用,（1）指揮作用。（2）溝通與協(xié)調(diào)作用。（3）激勵作用。,3領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，影響力來源于權(quán)力。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力可分為職位權(quán)力與非職位權(quán)力兩大類。（1）職位權(quán)力。職位權(quán)力是因為在組織中擔(dān)任一定的職務(wù)而獲得的權(quán)力。主要包括法定權(quán)、獎賞權(quán)與懲罰權(quán)。（2）非職位權(quán)力。非職位權(quán)力是指與組織的職位無關(guān)的權(quán)力，主要有①專長權(quán)這種權(quán)力源于人在某一領(lǐng)域所特有的專長。②表率權(quán)。③背景權(quán)是指個體由于以往的經(jīng)歷而獲得的權(quán)力。④親和權(quán)指個體由于和被影響者感情較融洽而獲得的權(quán)力。,4領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu),（1）年齡結(jié)構(gòu)遵循“老中青”三結(jié)合的原則，這就是說，領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)由“老馬識途”的老年，“中流砥柱”的中年和“奮發(fā)有為”的青年構(gòu)成。（2）知識和專業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)代組織領(lǐng)導(dǎo)班子成員不僅應(yīng)有較高的專業(yè)水平和知識水平，而且應(yīng)有不同方面的專門人才。（3）能力結(jié)構(gòu)從領(lǐng)導(dǎo)班子的構(gòu)成看，思維能力最具重要性。思維能力可分為創(chuàng)造型、發(fā)現(xiàn)型和再現(xiàn)型三種類型。發(fā)現(xiàn)型善于在別人看不到問題的地方發(fā)現(xiàn)問題。創(chuàng)造型善于出謀劃策，善于出主意、想辦法。再現(xiàn)型不善于發(fā)現(xiàn)問題，也不善于出謀劃策，但如果交待給他一定的任務(wù)，他會原原本本貫徹執(zhí)行，不會走樣。（4）性格結(jié)構(gòu),62領(lǐng)導(dǎo)理論,在管理學(xué)領(lǐng)域中，現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)理論，大致歸納為四種比較典型的理論，即特性理論、方式理論、行為理論和權(quán)變理論。,621領(lǐng)導(dǎo)特性理論,傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是遺傳決定?，F(xiàn)在已經(jīng)很少有人贊同這種觀點?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是在實踐中逐步形成的，是可以通過教育訓(xùn)練加以培養(yǎng)和改造的。不同國家的學(xué)者根據(jù)本國的情況研究提出了應(yīng)該培養(yǎng)和訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的特性條件。例如日本的有效領(lǐng)導(dǎo)觀就要求一個領(lǐng)導(dǎo)者具有10項品德和10項能力。10項品德是使命感、責(zé)任感、信賴感、積極性、忠誠老實、進(jìn)取心、忍耐性、公平、熱情和勇氣。10項能力是思維能力、決策能力、規(guī)劃能力、改造能力、洞察能力、勸說能力、對人理解能力、解決問題能力、培養(yǎng)下級能力、調(diào)動積極性能力。美國普林斯頓大學(xué)教授威廉杰克鮑莫爾WILLIAMJACKBAUMOL針對美國企業(yè)界的實況，提出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的十項條件合作精神、決策才能、組織能力、精于授權(quán)、善于應(yīng)變、敢于求新、勇于負(fù)責(zé)、敢擔(dān)風(fēng)險、尊重他人、品德超人。,622領(lǐng)導(dǎo)方式理論,1勒溫的領(lǐng)導(dǎo)方式理論美籍德國心理學(xué)家勒溫根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者控制或影響被領(lǐng)導(dǎo)者方式的不同（權(quán)力定位不同）將領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為專制式、民主式和放任式三種類型。在分析了三種領(lǐng)導(dǎo)方式的特點后，勒溫也指出，在實際的組織與企業(yè)管理中，很少有極端型的領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都是界于專制型、民主型和放任型之間的混合型。領(lǐng)導(dǎo)者傾向于采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式取決于他們對人性的認(rèn)識以及具體工作環(huán)境等。2利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論美國管理學(xué)家利克特及密執(zhí)安大學(xué)社會研究所的有關(guān)研究人員，曾進(jìn)行了一系列的領(lǐng)導(dǎo)研究，其對象包括企業(yè)、醫(yī)院及政府各種組織機(jī)構(gòu)。通過研究他們提出了四種領(lǐng)導(dǎo)方式（1）專制權(quán)威式（2）開明權(quán)威式（3）協(xié)商式（4）集體參與式,623領(lǐng)導(dǎo)行為理論,1利克特的“工作中心”與“員工中心”理論密執(zhí)安大學(xué)研究由R利克特（RENSISLIKERT）及其同事在1947年開始進(jìn)行，試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者的行為變化而變化。這項研究的目的，是打算建立實現(xiàn)預(yù)期的績效和滿意水平的基本原理，以及有效的領(lǐng)導(dǎo)方式類型，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。一種是工作（生產(chǎn)）導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)行為。這種領(lǐng)導(dǎo)方式關(guān)心工作的過程和結(jié)果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效、滿意的工作期限和結(jié)果評估。對這種領(lǐng)導(dǎo)者而言，下屬是實現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績效的工具，而不是和他們一樣有著情感和需要的人，群體任務(wù)的完成情況是領(lǐng)導(dǎo)行為的中心。另一種領(lǐng)導(dǎo)方式是員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為。這種領(lǐng)導(dǎo)方式表現(xiàn)為關(guān)心員工，并有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，即重視人際關(guān)系。員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者把他們的行為集中在對人員的監(jiān)督，而不是對生產(chǎn)的提高上。他們關(guān)心員工的需要、晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展。,2俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論,大約在密執(zhí)安大學(xué)對領(lǐng)導(dǎo)方式展開研究的同一時期，美國俄亥俄州立大學(xué)的研究人員弗萊西曼（EAFLEISHMAN）和他的同事們也在進(jìn)行關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的比較研究。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為可以用兩個構(gòu)面（DIMENSIONS）加以描述即領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)懷維度（CONSIDERATION）和定規(guī)維度（INITIATINGSTRUCTURE）。關(guān)懷維度代表領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬所給予的尊重、信任以及互相理解的程度。從高度關(guān)懷到低度關(guān)懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關(guān)懷。定規(guī)維度指領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬的地位、角色與工作方式，是否都訂有規(guī)章或工作程序。領(lǐng)導(dǎo)者在每種維度中的位置，通過對兩種維度的問卷調(diào)查測度。根據(jù)這樣的分類，領(lǐng)導(dǎo)者可以分為四種基本類型，即高關(guān)懷高定規(guī)、高關(guān)懷一低定規(guī)、低關(guān)懷一高定規(guī)和低關(guān)懷一低定規(guī)。俄亥俄州立大學(xué)的這項研究發(fā)現(xiàn)，在兩個維度方面皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，一般更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度。不過高高型風(fēng)格并不總是產(chǎn)生積極效果；而其他三種維度組合類型的領(lǐng)導(dǎo)者行為，普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關(guān)系。,3管理方格理論,1964年，德克薩斯大學(xué)的羅伯特布萊克（ROBERTRBLAKE）和簡穆頓（JANSSMOUTON）在管理方格一書中提出了管理方格理論。這一理論充分概括了上述兩項研究所提煉的員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式論中，首先把管理人員按他們的績效導(dǎo)向行為（稱為對生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對人員的關(guān)心）進(jìn)行評估，給出等級分值。然后以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注在兩個維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。,624領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,1菲德勒權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響?；蛘哒f，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即SFL,F,E在上式中，S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境。即領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者的特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷。追隨者的特征主要指追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等。環(huán)境主要指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等等。工作是具有創(chuàng)造性還是簡單重復(fù)，組織的規(guī)章制度是比較嚴(yán)密還是寬松，社會時尚是傾向于追隨服從還是推崇個人能力等，都會對領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。,2路徑目標(biāo)理論,路徑目標(biāo)理論提出了兩類情景變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為一結(jié)果關(guān)系的中間變量，即環(huán)境因素（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體）和下屬的個人特點（控制點、經(jīng)驗和知覺能力）?？刂泣c是指個體對環(huán)境變化影響自身行為的認(rèn)識程度。根據(jù)這種認(rèn)識程度的大小，控制點分為內(nèi)向控制點和外向控制點兩種。內(nèi)向控制點是說明個體充分相信自我行為主導(dǎo)未來而不是環(huán)境控制未來的觀念，外向控制點則是說明個體把自我行為的結(jié)果歸于環(huán)境影響的觀念。依此，下屬分為內(nèi)向控制點（INTERNALLOCUSOFCONTROL）和外向控制點（EXTERNALLOCUSOFCONTROL）兩種類型。環(huán)境因素和下屬個人特點決定著領(lǐng)導(dǎo)行為類型的選擇。這一理論指出，當(dāng)環(huán)境因素與領(lǐng)導(dǎo)者行為相比重復(fù)或領(lǐng)導(dǎo)者行為與下屬特點不一致時，效果皆不佳。,3領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,赫西一布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論對下屬成熟度的四個階段的定義第一階段（不成熟）這些人對于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。第二階段（初步成熟）這些人缺乏能力，但愿意執(zhí)行必要的工作任務(wù)。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。第三階段（比較成熟）這些人有能力，卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。第四階段（成熟）這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。當(dāng)下屬成熟程度為第一階段時，選擇命令型領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)下屬成熟程度為第二階段時，選擇說服型領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)下屬成熟程度為第三階段時，選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)下屬成熟程度為第四階段時，選擇授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。和菲德勒的權(quán)變理論相比，領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論更容易理解和直觀。但它只針對了下屬的特征，而沒有包括領(lǐng)導(dǎo)行為的其他情景特征。因此，這種領(lǐng)導(dǎo)方式的情景理論算不上完善，但它對于深化領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的研究，具有重要的基礎(chǔ)作用。,63激勵,631激勵的涵義與作用激勵就是激發(fā)、鼓勵的意思。心理學(xué)上主要是指持續(xù)激發(fā)人的動機(jī)、使人進(jìn)入興奮狀態(tài)的心理過程。管理學(xué)上激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。組織的生命力來自于組織中每一個成員的熱忱，如何激發(fā)和鼓勵員工的創(chuàng)造性和積極性，是管理人員所必須解決的問題。對一個企業(yè)來說，科學(xué)的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用1吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來2開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧3留住優(yōu)秀人才4造就良性的競爭環(huán)境,632激勵的理論,1內(nèi)容型激勵理論研究人到底具有哪些不同類型的需要，它決定了組織應(yīng)給員工提供什么方面的刺激或激勵因素內(nèi)容型激勵理論研究的是“什么樣的需要會引起激勵”這樣的問題，它說明了激發(fā)、引導(dǎo)、維持和阻止人的行為的因素，旨在了解人的各種需要，解釋“什么會使員工努力工作”的問題。如馬斯洛的需要層次論、奧爾德弗的EGR理論、赫茨伯格的雙因素理論等。,（1）馬斯洛需要層次理論美國人本主義心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛（ABRAHAMHMASLOW）1943年在他的著作人類動機(jī)理論中首次提出來的，1954年又在激勵與個性一書中作了進(jìn)一步補充。主要觀點①人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵作用。②人的需要都是有層次的，前一層次的需要得到滿足后，后一層次的需要才會出現(xiàn)。即只有前面的需要得到充分的滿足后，后面的需要才會顯示出激勵作用。③馬斯洛將人的需要劃分為高低兩級，生理的需要和安全的需要稱為較低級需要；而社交需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要稱為較高級的需要。低級需要主要是從外部使人得到滿足，而高級需要則是從內(nèi)部使人得到滿足。④每一個人在某一特定時期總有某一層次的需要占據(jù)主導(dǎo)地位，稱之為主導(dǎo)需要，其他需要則處于從屬地位。主導(dǎo)需要產(chǎn)生激勵人行為的主導(dǎo)動機(jī)。激勵工作應(yīng)主要針對激勵對象的主導(dǎo)需要來采取措施。⑤人的需要是處在連續(xù)地發(fā)展變化之中的，主導(dǎo)需要在不斷變化，因而激勵也應(yīng)當(dāng)是動態(tài)的。,（2）ERG理論美國耶魯大學(xué)的克萊頓奧爾德弗CALDERFER針對理解員工的工作需要提出了ERG理論。該理論重組了馬斯洛的需要層次，將人的需要總結(jié)為三種①生存需要（EXISTENCE）是指所有維持人生命的物質(zhì)和生理欲望的需要，相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的生理需要和安全需要。②關(guān)系需要（RELATION）是指維持重要人際關(guān)系的需要，相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的社交需要和尊重需要中的外部尊重需要。③成長需要（GROWTH）是指追求自我發(fā)展、獲得自尊及充分發(fā)揮自己能力的需要。相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的內(nèi)部尊重需要和自我實現(xiàn)需要。,（3）雙因素理論也叫保健激勵理論,由美國心理學(xué)家弗雷德里克赫茲伯格（FHERZBERG）20世紀(jì)50年代后期提出．赫茲伯格認(rèn)為，能使員工感到不滿意的，屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，叫做保健因素。能對工作帶來積極態(tài)度、較多滿意感和激勵作用的因素多為工作內(nèi)容或工作本身方面的因素，這叫做激勵因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。保健因素一般并不能起到激勵的效果,但是當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生反激勵的效果，導(dǎo)致員工對工作的不滿意、消極怠工等消極行為。即使人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度。激勵因素是能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素，包括能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，例如成就、挑戰(zhàn)性的工作、工作責(zé)任、成長和發(fā)展的機(jī)會等。,2過程型激勵理論,過程型激勵理論則研究“激勵是怎樣產(chǎn)生的”問題，解釋人的行為是怎樣被激發(fā)、引導(dǎo)、維持和阻止的，著重分析人們怎樣面對各種滿足需要的機(jī)會以及如何選擇正確的激勵方法，過程型激勵理論解釋的是“為什么員工會努力工作”和“怎樣才會使員工努力工作”這兩個問題。如弗魯姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”等。,（1）期望理論耶魯大學(xué)維克托弗魯姆（VICTORH．VROOM）教授在1964年出版的著作工作與激勵闡述了期望理論模式。用公式可以表示為M＝VE其中M激勵力量，這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。V目標(biāo)效價，指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個人需要價值的大小。E期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。期望理論提出在進(jìn)行激勵時要處理好三方面的關(guān)系第一，努力與績效的關(guān)系。第二，績效與獎勵的關(guān)系。第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系,（2）公平理論組織公平感是指組織內(nèi)人們對與個人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施是否公平的感受。根據(jù)現(xiàn)有的研究成果，組織公平感主要包括三部分分配公平感、程序公平感、互動公平感。①分配公平感分配公平感是員工對組織報酬的分配是否公平的感受。②程序公平感是指員工對用于做出報酬決策的方法即程序是否公平的感受。③互動公平感。格林伯格GREENBERG提出分配結(jié)果反饋執(zhí)行時的人們之間的互動方式對公平感有一定的影響。包括一種是“人際公平”INTERPERSONALJUSTICE，主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴(yán)、是否尊重對方等；另一種是“信息公平”INFORMATIONALJUSTICE，主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結(jié)果。,633激勵的原則與藝術(shù),1激勵的原則（1）目標(biāo)合理原則（2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則（3）獎懲結(jié)合原則。（4）因人而異原則（5）適度激勵原則。（6）明確性原則（7）時效性原則,2激勵的藝術(shù),（1）從激勵的內(nèi)容來看，激勵要分層次系統(tǒng)化的激勵機(jī)制由五個層次構(gòu)成物質(zhì)激勵、精神激勵、競爭激勵、人才開發(fā)激勵、產(chǎn)權(quán)激勵。（2）從激勵的機(jī)制來看，要將激勵和約束統(tǒng)一起來（3）從激勵的對象上看，激勵要有針對性（4）激勵中善用“翁格瑪利效應(yīng)”“翁格瑪利效應(yīng)”，是教育心理學(xué)中的術(shù)語，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示你很行，你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。,64溝通,641溝通的含義溝通是指運用語言語氣、語調(diào)、文字或一些特定的非語言行為（指外表、臉部表情、肢體動作），把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，順利達(dá)成各種不同的目的的過程。溝通的要素包括溝通的內(nèi)容、溝通的方法、溝通的動作。就其影響力來說，溝通的內(nèi)容占7，影響最??；溝通的動作占55，影響最大；溝通的方法占38，居于兩者之間。松下幸之助有句名言“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。,642溝通的類別,溝通的類別依劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同而不同按照方法劃分，溝通可分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通和電子媒介溝通等。按照組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。按照方向，溝通可分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。按照是否進(jìn)行反饋，溝通可分為單向溝通和雙向溝通。一般來說，單向溝通指沒有反饋的信息傳遞。雙向溝通指有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者相互之間進(jìn)行信息交流的溝通。,643影響有效溝通的主要障礙,1．個人因素2．語言問題3．信息含糊或混亂4．等級觀念的影響5．小集團(tuán)的影響6．環(huán)境干擾,644有效溝通的技巧,1．提高自身的表達(dá)能力注意語言的邏輯性和條理性，也可以借助于手勢、動作、表情等。2．培養(yǎng)“傾聽”的技巧（1）聽清內(nèi)容（2）注意要點（3）理解含義（4）記住要點。3．注意選擇合適的時機(jī)4．注重雙向溝通由于信息接受者容易從自己的角度來理解信息而導(dǎo)致誤解，因此信息發(fā)送者要注重反饋，注意傾聽反饋意見，提倡雙向溝通。,【管理實踐】陳經(jīng)理的苦惱,財務(wù)部陳經(jīng)理總會每月按照慣例請手下員工吃一頓，一天，他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯?？斓叫菹⑹視r，陳經(jīng)理聽到休息室里面有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李在里面。小李對小馬說“你們陳經(jīng)理對你們很關(guān)心，我見他經(jīng)常請你們吃飯?！薄暗昧税??！毙●R不屑的說，“他就這么點本事籠絡(luò)人心，遇到”我們真正需要他關(guān)心，幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓(xùn)班的事來說，誰都知道如果能上這個培訓(xùn)班，工作能力會得到很大提高，升職機(jī)會也大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經(jīng)理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結(jié)果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關(guān)心過我們?！薄皠e不高興?！毙±钫f，“走，吃飯去?！标惤?jīng)理只好滿腹委屈地躲進(jìn)自己辦公室。據(jù)上述案例，請指出1案例中上司和下屬的錯誤主要有哪些2上司和下屬接下來可以怎么做,知識測試,1什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)包括哪些方面2領(lǐng)導(dǎo)者有哪些權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)班子的合理結(jié)構(gòu)有哪些要求3舉例說明領(lǐng)導(dǎo)理論的應(yīng)用。4簡述激勵的涵義與作用。5舉例說明激勵理論的應(yīng)用。6簡述激勵的原則與藝術(shù)。7什么是溝通掌握溝通的基本技巧有哪些,項目實訓(xùn)1撕紙溝通游戲,請所有同學(xué)按老師的口令做，大家不可以向老師提問。1把紙張水平對折折疊；2把紙張垂直對折折疊；3撕下折疊過紙張的一個或多個角后繼續(xù)下一個指令；4把經(jīng)過多次折疊和撕角處理的紙張展開，與臨近的參與者做對比，看最終展開來的紙張平面的幾何形態(tài)是否相同或相似并把結(jié)果報知主持人以便統(tǒng)計結(jié)果來闡述問題。問題討論為什么會出現(xiàn)以上結(jié)果給我們有何啟示作用,項目實訓(xùn)2蒙眼作畫,游戲過程所有學(xué)員用眼罩將眼睛蒙上，然后分發(fā)紙和筆，每人一份。要求蒙著眼睛將他們的家或者其他指定東西畫在紙上。完成后，讓學(xué)員摘下眼罩欣賞自己的大作。討論（1）為什么當(dāng)他們蒙上眼睛，所完成的畫并不是他們所期望得那樣（2）怎樣使這一工作更容易些（3）在工作場所中，如何解決這一問題變化（1）讓每個人在戴上眼罩前將他們的名字寫在紙的另一面。在他們完成圖畫后，將所有的圖片掛到墻上，讓學(xué)員從中挑選出他們自己畫的那幅。（2）老師用語言描述某一樣?xùn)|西，讓學(xué)員蒙著眼睛畫下他們所聽到的，然后比較他們所畫的圖并思考，為何每個人聽到是同樣的描述，而畫出的東西卻是不同的，在工作時呢所需時間10－15分鐘教具眼罩，紙，筆,【案例研討】,案例1雀巢啟示錄問題分析1雀巢在事發(fā)前的大規(guī)模宣傳與推銷活動是否實現(xiàn)了與消費者成功的溝通2雀巢對付聯(lián)合抵制的努力為什么沒成功3如果你是雀巢領(lǐng)導(dǎo)人，你打算怎樣與公眾及消費者溝通以化解僵局案例2楊瑞的困惑問題分析你認(rèn)為楊瑞的作法有哪些不妥之處假如你是楊瑞，你會怎么做案例3韋爾奇傾心培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力思考題1、你是否贊成韋爾奇的觀點“培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是一把手的主要工作”為什么2、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)成效之間的關(guān)系是什么3、在對GE公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實踐的分析中，你有什么樣的體會,
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