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簡介：管理學小游戲在一次中、美、日三國青年游戲比賽中，各隊出16名男隊員，1名女隊員，共設三個比賽項目。第一個項目是走原木。各隊16名男隊員站在一根原木上，然后，要想辦法讓本隊的女隊員通過這根原木，從原木的一端走到另一端。注意事項上以最快到者為勝，但是女隊員和男隊員都不允許從原木是掉下來。美國隊率先表演，他們的16名男隊員整齊排列在原木上，那名女隊員走原木，來到第一名男隊員面前，她要通過這名男隊員，兩個人必須配合默契地抱在一起保持平衡，然后女隊員再小心謹慎地轉到第二個男隊員的懷里，結果這些男隊員就像傳籃球一樣，順利地把女隊員從原木的一端傳到了另一端，惹得在場的觀眾哈哈大笑。隨后是日本隊出場，他們的男隊員整齊地站在原木上，然后躬著腰雙手扶原木，把他們的脊梁對接成一條路，那名女隊員爬上男隊員的脊背，晃晃悠悠走到了另一端。日本隊的表演，引來了觀眾們一片感嘆之聲。最后出場的是中國隊，男隊員們兩個人一組，面對面，手拉手，腳對腳站在原木上，身體則向兩側傾斜，把中間空當讓出來，8對男隊員在原木上組成了一條通道，那名女隊員迅速從通道的一端跑到了另一端，中國隊的出色表演，贏得了在場觀眾的熱烈的掌聲。第一項比賽結束，中國隊以最快的速度贏得第一名，日本隊第二，美國隊第三。裁判給予中國隊最佳技巧獎，給予日本隊最佳協(xié)作獎，美國隊獲得最佳娛樂獎。裁判宣布第二個比賽項目是過河。樹林中有一條齊腰深湍急的小河，男隊員要想盡一切辦法讓女隊員走過河去，比賽的規(guī)則是女隊員的腳不能濕，也不能抬著女隊員過河。給予他們的工具是繩子、斧頭、鋸，還有像手臂長的短木板。裁判的哨音一響，三國的隊員迅速行動起來。日本隊16名男隊員一起跑下河，排成一隊，把短木板反搭在他們的肩頭，準備讓女隊員從男隊員肩膀上的木板走過河去。美國隊拿起斧頭和鋸，要把河邊一棵樹鋸倒，讓女隊員人獨木橋上過河去。中國隊則派出兩名隊員，拿著繩子的一端，飛快游過河去，把繩子系在河兩邊的樹上，架起空中繩索。日本隊女隊員站在男隊員的肩膀上，一步三晃，提心吊膽地向前邁進，女隊員每走過一名男隊員，這名男隊員則抽身迅速走到前面排隊，繼續(xù)向對岸鋪設這條用肩膀搭成的板橋。中國隊男隊員把繩索系好之后，迅速在河里站成一排給女隊員搭成人橋，女隊員穩(wěn)穩(wěn)抓住繩索，從男隊員的肩膀上順利走到了河對岸。日本姑娘由于沒有扶手保持平衡，兩次從男隊員的肩膀上掉下來墜入水中。不過最終，他們還是到達了對岸，美國小伙子手下鋒利的斧頭和鋸很快就把樹砍倒了，美國的姑娘輕松自如地從獨木橋上過了河了。這項游戲競賽，中國隊獲得了第一名，并給予最佳創(chuàng)新獎，日本女隊員獲得憂患獎。美國隊獲得了消耗自然資源獎。第三項游戲競賽比較復雜。這項游戲是給女隊員各自了一只漏桶，里面要求裝2000克水，跑一百米，看看誰余下的的水多，誰跑得最快，男隊員可以用身體輔助女隊員想辦法不讓水漏掉，除了身體之外，不允許用其他的辦法堵漏桶，但可以利用身體和衣物運送水。中國隊男隊員脫掉鞋，把2000克水分裝在鞋里，迅速抵達了終點，贏得了在場觀眾一片掌聲。但是水卻被鞋消化了300克。日本隊把水含在嘴里，跟隨在中國隊的后面，那扭捏的姿態(tài)和欲吞不能欲吐不行的神態(tài)，讓觀眾們忍俊不禁，他們到達終點后水卻多出400克。最讓觀眾笑破肚皮的美國隊。他們14個人站成兩排，肩膀對肩膀形成一副擔架，讓女隊員平躺在這副擔架上，然后把漏桶放在女隊員的肚皮上，讓肚皮堵住桶底兒。再由兩名隊員把水倒進桶里，并負責穩(wěn)固，2、發(fā)明家正在研究新能源（可再生、無污染）汽車3、醫(yī)學家經年研究愛滋病的治療方案，已取得突破性進展4、宇航員即將遠征火星，尋找適合人類居住的新星球5、生態(tài)學家負責熱帶雨林搶救工作組6、流浪漢游戲背景私人飛機墜落在荒島上，只有6人存活。這時逃生工具只有一個只能容納一人的橡皮氣球吊籃，沒有水和食物。游戲方法針對由誰乘坐氣球先行離島的問題，各自陳訴理由。先復述前一人的理由再申述自己的理由。最后，由大家根據(jù)復述別人逃生理由的完整與陳述自身理由充分的人，自行決定可先行離島的人。游戲說明的道理（可以請學員一起談看法）1、認真聆聽別人的話，記住別人的想法，這樣別人才會相信你，才會讓你去求救。由此可見，聆聽非常重要。2、根據(jù)學員的表現(xiàn)評價好的表達壞的表達。啤酒游戲背景啤酒游戲，是1960年代，MIT的SLOAN管理學院所發(fā)展出來的一種類似「大富翁」的策略游戲。SLOAN管理學院的學生們，各種年齡、國籍、行業(yè)背景都有，有些人甚至早就經手這類的產／配銷系統(tǒng)業(yè)務。然而，每次玩這個游戲，相同的危機還是一再發(fā)生，得到的悲慘結果也幾乎一樣下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來卻嚴重積貨，然而，消費者的需求變動，卻也只有第二周那一次而已如果成千成萬、來自不同背景的人參加游戲，卻都產生類似的結果，其中原因必定超乎個人因素之上。這些原因必定藏在游戲本身的結構里面。啤酒游戲在這游戲里，有三種角色可讓你來扮演。從產／配銷的上游到下游體系，依序為1「情人啤酒」制造商2啤酒批發(fā)商3零售商這三個個體之間，透過訂單／送貨來溝通。也就是說，下游向上游下訂單，上游則向下游供貨。游戲是這樣進行的由一群人，分別扮演制造商、批發(fā)商和零售商三種角色，彼此只能透過訂單／送貨程序來溝通。各個角色擁有獨立自主權，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。至于終端消費者，則由游戲自動來扮演。而且，只有零售商才能直接面對消費者。零售商的常態(tài)1、銷售、庫存、進貨2、訂貨時間約為4周3、每次訂貨4箱啤酒安份守己的零售商首先，先假設你扮演的是零售商這個角色。你是個安份守己的零售商，店里賣了許多貨品，啤酒是其中一項頗有利潤的營業(yè)項目。平均來說，每一個禮拜，上游批發(fā)商的送貨員都會過來送貨一次，順便接收一次訂單。你這個禮拜下的訂單，通常要隔4個禮拜才會送來?！盖槿似【啤故瞧渲幸粋€銷量頗固定的品牌。雖然這品牌的廠商似乎沒做什么促銷動作，但相當規(guī)律的，

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簡介：第三章計劃,,計劃的性質與作用計劃工作的性質與作用計劃的類型及其影響因素計劃工作的程序計劃工作的方法目標管理,本章教學內容,決策的特征與作用決策的類型決策的影響因素決策的方法,復習思考題案例討論,計劃的性質與作用1、計劃的含義,計劃概述,對計劃的理解有動態(tài)與靜態(tài)之分計劃的定義計劃至少應該包括的內容（1）組織的目標。（2）組織的戰(zhàn)略。（3）各層次的具體計劃體系。,計劃的性質與作用2、計劃的性質（1）計劃的目標性。（2）計劃的先導性。（3）計劃的普遍性。（4）計劃的效益性。,計劃概述,計劃概述,計劃的性質與作用3、計劃的作用（1）計劃是管理者指揮的依據(jù)。（2）計劃是降低風險、掌握主動的手段。（3）計劃是合理配置資源、減少浪費、提高效益的手段。（4）計劃是管理者制訂控制標準的依據(jù)。（5）計劃是實現(xiàn)決策目標的保證。（6）計劃是管理的實施綱領。,計劃工作的性質與作用1、計劃工作的含義,計劃概述,計劃工作有廣義和狹義之分計劃工作的定義計劃工作主要與未來有關，計劃工作本身的目的就是力圖使組織在將來獲得最大的成效。,計劃工作的性質與作用2、計劃工作的任務和內容,計劃概述,（1）做什么（WHATTODOIT）。（2）為什么（WHYTODOIT）。（3）何時做（WHENTODOIT）。（4）何地做（WHERETODOIT）。（5）誰去做（WHOTODOIT）。（6）怎么做（HOWTODOIT）。,計劃概述,計劃工作的性質與作用3、計劃工作的性質,（1）目的性。（2）首位性。（3）普遍性。（4）效率性。（5）創(chuàng)新性。,計劃目標和如何實現(xiàn)目標,什么樣的組織結構,要什么樣的員工哪些部門需要,怎樣最有效地領導和指導員工,提供控制標準,進一步解決,這使我們知道,員工的特點關系到采用何種領導方式,為了確保計劃取得成功,,,,,,,,,計劃概述,計劃工作的性質與作用4、計劃工作的作用,（1）指明方向。（2）減少風險。（3）提高效率。（4）追求有效。（5）支持控制活動。,計劃的類型及其影響因素1、計劃的類型,計劃概述,計劃概述,1．宗旨（PURPOSE）。2．目標OBJECTIVE。3．戰(zhàn)略STRATEGY。4．政策POLICY。5．程序（PROCEDURE）。6．規(guī)則RULE。7．方案（或規(guī)劃）PROGRAMME。8．預算（BUDGET）。,計劃的類型及其影響因素1、計劃的類型哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體,按照不同的表現(xiàn)形式,將計劃分為計劃的層次體系,計劃概述,計劃的類型及其影響因素2、影響計劃有效性的權變因素組織層次,計劃概述,計劃的類型及其影響因素2、影響計劃有效性的權變因素組織的生命周期,在組織的產品幼年期，管理應當更多地依賴指導性計劃。在組織的產品成長階段，管理者應當制定短期的、更具體的計劃。組織的產品進入成熟期，最適于長期的具體計劃。當組織的產品從成熟期進入衰退期，管理者應制定短期的、更具指導性的計劃。,計劃概述,計劃的類型及其影響因素2、影響計劃有效性的權變因素環(huán)境的不確定性程度環(huán)境的不確定性越大，計劃就更應是導向性的，計劃期的長度也應更短。未來許諾的期限計劃對太長的期限和太短的期限都應是無效的。,計劃工作的程序與方法,計劃工作的程序,評價備選方案根據(jù)實現(xiàn)目標的價值標準，哪種方案提供最佳機會、最低成本等,,,,,,,估量機會根據(jù)市場、競爭、顧客的需要，組織的優(yōu)缺點,確定目標組織要在什么方向、需要實現(xiàn)什么目標和何時完成,制定計劃的前提條件計劃將在什么樣的環(huán)境中運行和實現(xiàn),擬定可供選擇的方案為完成目標最有希望的選擇方案,編制預算如項目預算、銷售預算、采購預算、工資預算等,編制派生計劃如設備采購計劃、人員培訓計劃、原材料采購計劃,選擇最佳方案選擇組織將采取的行動方針,,,,計劃工作的程序,1．你的短期和長期目標是什么五年內你打算做些什么,,,,,計劃項目（1）如果你是班長，怎樣抓好一個班級建設，請草擬一份計劃書；（2）請為我班策劃一次周末聯(lián)歡活動，草擬計劃書；（3）計劃在315消費者權益日策劃一次街頭宣傳活動，請你做一份策劃書；（4）如果你想承包一家校園超市，你怎樣經營策劃；（5）請你為校園“校園十大歌手”大賽進行策劃；（6）請你為高職學院學生會體育部將要進行的足球比賽做一份計劃書；（7）最近班級頻繁發(fā)生違紀現(xiàn)象，請對此制定一個整頓紀律的工作方案；（8）假如你所在寢室同學之間關系不和，寢室衛(wèi)生較差，你作為新任寢室長將如何改變這種局面；（9）如果你所在班級厭學，學習氣氛不濃，請你制定一份激勵全班同學努力學習的方案；（10）學生會舉行校內大規(guī)模校園文化活動，需要你去拉贊助，請制定一分工作方案。,計劃工作的方法1、滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。,計劃工作的程序與方法,,計劃工作的方法2、運籌學方法計劃工作中應用運籌學的一般程序明確問題建立模型模型求解解的檢驗解的實施上述五個階段在實際過程中往往交叉重復進行，不斷反復。,計劃工作的程序與方法,質疑運籌學（1）許多運籌學家把原來的問題抽象簡化，直到數(shù)學難點和計算難點都被舍去為止，從而使問題的解答失去了實際意義；（2）運籌學最重要得到問題的最優(yōu)解，但從管理實踐的角度，由于決策目標通常有多個，且各個目標之間常常存在沖突，因此最終的解決方案一般都是折衷的結果，而不是數(shù)學上的最優(yōu)解。,計劃工作的方法3、甘特圖,計劃工作的程序與方法,計劃工作的方法4、網絡計劃方法也稱為計劃評審技術（PROGRAMEVALUATIONANDREVIEWTECHNIQUE，簡稱PERT）,計劃工作的程序與方法,目標管理1、目標管理的概念目標管理（MANAGEMENTBYOBJECTIVE，縮寫為MBO）的基本思想（1）強調以目標為中心的管理。（2）強調以目標網絡為基礎的系統(tǒng)管理。（3）強調以人為中心的參與式管理。,計劃工作的程序與方法,目標管理2、目標管理的步驟目標管理的步驟分三個階段（1）目標的設置。（2）實現(xiàn)目標過程的管理。（3）總結和評估。,計劃工作的程序與方法,計劃工作的程序與方法,目標管理3、目標管理的優(yōu)缺點目標管理的優(yōu)點1促成了管理的改進,使組織的目標性增強,有助于績效的改進2有助于改進組織結構和職責分工3有助于調動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，具有激勵作用；,計劃工作的程序與方法,目標管理的缺點1目標難以制定2目標管理的人性理論假設不一定都存在3短期目標可能導致行為短期化4目標商定和宣講可能增加管理成本5不靈活的危險,決策的特征與作用1、決策的概念,決策,決策的狹義的含義決策的廣義的含義決策的含義包括的內容（1）決策應有明確合理的目標。（2）決策需要有可行方案。（3）必須知道采用每種方案后可能出現(xiàn)的各種結果。（4）決策必須有效。,HERBERTALEXANDERSIMON（1916–2001）EARNEDTHENOBELMEMORIALPRIZEINECONOMICSCIENCESIN1978,決策的特征與作用2、決策的特征,決策,目標性可行性選擇性滿意性過程性主觀性,ADMINISTRATIVEBEHAVIOR1947,4THED1997,決策的特征與作用3、決策的作用,決策,決策是管理的基礎決策是計劃工作的核心決策是各項各類主管人員的首要工作,決策的類型,決策,根據(jù)不同的標準，可以將決策分為不同的類型。,決策的類型1、長期決策與短期決策,決策,從決策影響的時間看，可把決策分為長期決策與短期決策。長期決策是指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。短期決策是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術決策。,決策的類型2、戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策,決策,從決策調整的對象和涉及的時限來看，組織的決策可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策。戰(zhàn)略決策是事關企業(yè)未來的生存與發(fā)展的大政方針方面的決策。與戰(zhàn)略決策相對應的戰(zhàn)術決策，通常包括管理決策和業(yè)務決策，均屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程的具體決策。,TACTICSMAYWINABATTLE,BUTSTRATEGYWINSTHEWAR,決策的類型3、集體決策與個人決策,決策,從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個人決策。集體決策是指多個人一起做出的決策，個人決策則是指個人做出的決策。相對于個人決策，集體決策優(yōu)缺點。,決策的類型4、程序化決策與非程序化決策,決策,按問題的重復程度和有無先例可循來分類，決策可以分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策是指那些例行的、按照一定的頻率或間隔重復進行的決策。非程序化決策是指那些非例行的、很少重復出現(xiàn)的決策。程序化決策與非程序化決策的劃分不是絕對的，兩者之間并沒有嚴格的界限，在特定的條件下，兩者還可以相互轉化。,決策的類型5、初始決策與追蹤決策,決策,從決策的起點看，可把決策分為初始決策和追蹤決策。初始決策是指組織對從事某種活動和從事該種活動的方案所進行的初次選擇。追蹤決策則是指當原始決策的實施結果嚴重威脅決策目標的實現(xiàn)時，對原始決策目標及其執(zhí)行方案進行根本性修正的二次決策。,決策的類型6、確定型決策、風險型決策與不確定型決策,決策,從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風險型決策與不確定型決策。確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。,決策的影響因素,決策,在決策的過程中，存在著許多影響決策過程的因素,環(huán)境過去的決策決策者對風險的態(tài)度組織文化時間,決策制定過程,決策,發(fā)現(xiàn)問題確定決策目標和標準擬定備選方案評估備選方案選擇方案方案的實施與反饋,決策的方法1、群體決策方法,決策,頭腦風暴法（BRAINSTORMING）將有興趣于解決某問題的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。德爾菲法（DELPHITECHNIQUE）將預測的問題和必要的背景材料編制成一種調查表，用通信的方式寄給專家，利用專家的智慧、知識和經驗進行信息交流，經過多次綜合、歸納、整理和反饋，逐步取得較為一致的意見，使預測的問題得到較為滿意的解決。,決策的方法2、有關活動方案的決策方法,決策,確定型決策方法在比較和選擇有關活動方案的決策時，無論這一決策下的備選方案有多少，每一方案都只有一個確定無疑的結果，這種決策稱為確定型決策。線性規(guī)劃指在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大或最小值的方法。量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產量（或銷售量）、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。,決策的方法2、有關活動方案的決策方法,決策,風險型決策方法是一種隨機決策，它是根據(jù)方案在各種可能的自然狀況下發(fā)生的概率，計算各方案損益值的期望值，并以此判斷方案的優(yōu)劣。常用方法是決策樹法。,決策的方法2、有關活動方案的決策方法,決策,不確定型決策方法在比較和選擇獲得方案時，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用不確定型決策方法。小中取大法。大中取大法。最大最小后悔值法。,決策的方法2、有關活動方案的決策方法,決策,你從5個工作機會中選擇一個。你不想將來為自己的抉擇后悔。你如何決策下表給出了可選工作機會在各自狀態(tài)發(fā)生后預期的年收入（萬元人民幣）。,決策的方法2、有關活動方案的決策方法,決策,分析依題意，采用不確定型決策方法之最小最大后悔值法。具體步驟是（1）計算各工作機會的機會損失；（2）找出各工作機會的最大機會損失；（3）選擇最大機會損失值最小的工作機會。由此，你應去大民企工作。本題的結論可能出乎你的意料大國企和小國企無差別；大民企比小民企也好不到哪里去；國企比民企還更可能讓你后悔；最可能讓你追悔莫及的竟然是公務員,本題內容純屬虛構，請勿作為實際決策依據(jù),一項完整的計劃應包含哪些內容計劃工作中有哪些主要的權變因素舉例說明計劃工作的程序。計劃工作的常用方法及其特點是什么決策的含義及其影響因素。你如何看待決策中的風險性問題,復習思考題,討論題1你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎為什么你能否從本案例中概括出制定目標需注意那些基本要求2約翰董事長的目標制定體現(xiàn)了何種決策和領導方式其利弊如何3假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發(fā)展目標，你將怎么做,案例喬森家具公司的五年目標,

簡介：模擬試題分析,,一、題型結構,共五種題型，卷面滿分為100分。其中單項選擇題10個，每題2分，共計20分。多項選擇題5個，每題4分，共計20分。名詞解釋題4個，每題6分，共計24分。簡答題3個，每題8分，共計24分。論述題1個，每題12分，共計12分。,二、考核內容及要求,單項選擇題考察對容易混淆的基本知識點的記憶多項選擇題考察重要知識點的綜合記憶和理解概念題考察基本概念的準確記憶簡答題考察重要知識點的完整記憶和理解論述題考察重要知識點的記憶、理解以及與管理實踐相結合的分析運用能力,三、模擬試題例解,一、單項選擇題（請將正確答案填寫在括號里。每小題2分，共20分）1、“心理技術學”名稱的提出者是德國心理學家（A）A斯特恩B馮特C梅奧D閔斯特伯格提示第一章第三節(jié)管理心理學的歷史沿革斯特恩德國心理學家最先將心理學的知識應用于工業(yè)生產領域，1903年提出“心理技術學”的概念。馮特德國心理學家，1879年，在萊比西大學建立第一個心理學實驗室，標志著心理學成為一門獨立的學科。梅奧1933年出版工作文明中人的問題，工業(yè)心理學的創(chuàng)始人和管理心理學的先驅閔斯特伯格工業(yè)心理學之父，1912年出版心理學與工業(yè)生產率，從個體心理出發(fā)，探討燈光照明、室內溫度以及報酬等對工作效率的影響,,2、在管理心理學研究方法中，通過搜集各種有關材料間接了解組織中人的心理活動的方法稱之為（D）A個案法B觀察法C測驗法D調查法提示第一章第二節(jié)管理心理學的原則與方法個案法通過查閱各種原始記錄、訪問、發(fā)調查表和實地觀察所收集到的有關某一個人或某個群體的各種情況，用文字如實記載，進行分析找出主要問題、提出解決問題意見的方法。觀察法在情境中對被觀察者的行為作系統(tǒng)的觀察記錄，以分析判斷其心理活動。測驗法用標準化的量表或測量儀器來測量、描述、分析被試者的心理特征調查法通過提問收集被調查者的有關資料，間接了解其心理活動的方法。,,3、美國的馬斯洛從社會學和心理學的角度提出的管理理論是（B）A人性管理理論B人類需要理論C群體行為理論D領導行為理論提示第三章第二節(jié)內容型激勵理論馬斯洛（AMASLOW），美國人本主義心理學家他認為人的各種動機是彼此關聯(lián)的，各種動機間關系的變化又與個體生長發(fā)展的社會環(huán)境有密切關系。他強調人的所有行為均由“需要”所引起。在人類價值體系中有兩類不同的需要生理需要（低級需要）和高級需要，分為五個層次，由低到高分別為生理的需要、安全的需要、愛與歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要,,4、知覺產生的基礎是（D）A想象B思維C認知D感覺提示第二章第六節(jié)個體知覺感知覺是最基本的心理過程，是人們各種心理和行為的開始。感覺是知覺的基礎，是客觀事物的個別屬性在人腦中的直接反應。我們的眼睛、耳朵、鼻子、舌頭、皮膚等都是感覺器官。知覺是客觀事物的整體在人腦中的反應，是人組織和解釋感覺信息的過程。,,5、態(tài)度不能被直接觀察到，只能通過對人的言論、表情和行為的觀察，并進行間接的分析、判斷、推理才能了解，這是指態(tài)度的（D）A社會性B指向性C習慣性D內隱性提示第二章第七節(jié)態(tài)度與管理社會性態(tài)度不是與生俱來的，是在后天具體的實踐活動中，通過與他人的交往，與客觀事物相互作用而逐漸形成的。指向性態(tài)度是一個人針對某一對象、某一群體或某一狀態(tài)而產生的，因此具有主體與客體的對應關系。習慣性態(tài)度形成后，便成為個體適應上的習慣性反應。以后在面對同樣或類似的情況時，個體就會以大致相同的態(tài)度作出反應。內隱性態(tài)度是一種內在的心理體驗，具有行為的傾向，但不是行為本身。所以態(tài)度不能被直接觀察到，只能通過對人的言論、表情和行為的觀察，并進行間接的分析、判斷、推理才能了解。,,6、關于激勵理論的研究中，需要層次理論屬于哪種激勵理論（B）A過程型B內容型C目標型D整合型提示第三章第二節(jié)內容型激勵理論內容型理論是研究作為激勵的基礎的需要，它著重對激勵的原因與影響激勵作用的因素的具體內容進行研究。內容型理論中，主要有以下幾種理論馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論奧爾德弗的ERG理論麥克利蘭的成就需要理論,,7、改善與工作環(huán)境條件直接相關的一些因素，可以預防員工出現(xiàn)不滿或消除員工的不滿意感，所以被稱為（B）A激勵因素B保健因素C環(huán)境因素D復合因素提示第三章第二節(jié)內容型激勵理論保健因素使員工感到不滿的大多屬于工作環(huán)境或工作關系等方面的因素。這些因素的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用，能預防疾病，但不能治療疾病，不能直接提高健康狀況。當員工認為這些因素很好時，他只是消除了不滿意，并不會產生積極的態(tài)度。激勵因素使員工感到非常滿意的是工作本身的內在因素，它能帶來員工積極態(tài)度、滿意和激勵作用，能滿足員工個人自我實現(xiàn)的需要。激勵因素就像人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質，增強人們的健康水平。如果這些因素具備了，就能給人們帶來極大的滿足，產生激勵。,,8、在處理沖突時，合作精神很高，而武斷程度最低，犧牲自我的利益去滿足他人的利益，這種策略是指（B）A強制B克制C回避D解決問題提示第五章第四節(jié)群體的溝通、交往和沖突,,武斷,不武斷,不合作,合作,,,托馬斯的兩維模式,,9、在溝通模型中，經過信息源編碼的物理產品是（C）A信息源B編碼C信息D通道提示第五章第四節(jié)群體的溝通、交往和沖突,信息源,編碼,通道,解碼,接受者,信息,信息,信息,信息,反饋,信息溝通過程的三個基本要素,,,,,10、管理心理學家布萊克和默頓提出的領導理論是下列的哪種（B）A四分圖理論B管理方格理論C特質理論D權變理論提示第六章第二節(jié)領導理論四分圖理論是美國俄亥俄州立大學研究人員在1945年提出的。他們希望確定有關領導行為的獨立維度，從最初收集的1000多個維度中，將領導者的行為因素歸納為“抓組織”和“關心人”兩類因素。管理方格理論是美國得克薩斯大學的兩位管理心理學家布萊克和默頓在研究四分圖理論的基礎上于1964年提出來的。他們認為，最有效的領導應該既關心生產和工作，又關心從事生產和工作的人。以上兩種理論屬于領導理論中的行為理論，而不是屬于特質理論或權變理論,二、多項選擇題（請將正確答案填寫在括號里。每小題4分，共20分）,1、在心理學研究中，人的心理過程包括以下哪些內容（ABE）A知覺B意志力C需要D氣質E情緒提示第二章第一節(jié)前,心理學,心理現(xiàn)象,心理過程,個性心理,認知過程感覺、知覺、記憶、思維、想象、言語等,情感過程人對現(xiàn)實的態(tài)度體驗、情緒、情感等,意志過程意志力等,個性傾向性需要、動機、興趣、理想信念、價值觀等,個性心理特征氣質、性格、能力等,,,2、常見的社會知覺偏差有（ABCD）A首因效應B近因效應C刻板印象D暈輪效應E熟悉效應提示第二章第六節(jié)個體知覺,社會知覺偏差,首因效應,近因效應,刻板效應,暈輪效應,對比效應,,3、在麥克利蘭的激勵理論中，他提出了人的基本需要有哪幾種（BCD）A生理需要B成就需要C歸屬需要D權力需要E安全需要提示第三章第二節(jié)內容型激勵理論,,,,,,,,,需要層次理論,雙因素理論,ERG理論,成就需要理論,,,,,4、群體是具有以下哪些特征的人群（ABCE）A由兩個或更多的個體組成B有一定的規(guī)范C成員相互依賴、相互作用、相互聯(lián)系，有共同的活動基礎D有共同的興趣和愛好E有共同的目標提示第五章第一節(jié)群體概述,群體,兩個或更多人,成員間相互作用,彼此的認同,共同的目標,,5、從20世紀80年代初開始，有些組織的高級主管為加強組織的競爭力，開始設計新型組織結構，以下屬于新型組織結構形式的有（BCE）A超事業(yè)部制結構B虛擬結構C團隊結構D矩陣制結構E無邊界結構提示第八章第二節(jié)組織結構團隊結構主要特點是打破部門界限，并把決策權下放到工作團隊員工手中，這種結構形式要求員工既是全才又是專才。虛擬結構是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織。虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化的程度很低，或根本不存在。無邊界結構尋求的是消減命令鏈，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授權的工作團隊。由于這種結構密切依賴于信息技術，因而有些人又把它稱為T型組織。,三、名詞解釋（每題6分，共24分）,答題要求掌握概念的內容，答案準確，沒有原則性錯誤1、歸因答是指人們利用有關的信息資料，對自己或他人的行為進行分析，判斷其性質、推論其原因的過程，也就是根據(jù)人的外部特征及其內心狀態(tài)所作的解釋和推測。提示第二章第六節(jié)個體知覺,,2、社會促進是指個體的活動由于有他人同時參加或由他人在場旁觀而使其活動效率得到提高的現(xiàn)象提示第五章第二節(jié)群體內的行為,,3、組織也稱為社會組織，是人們?yōu)檫_到共同的目標，有序地形成一個動態(tài)的系統(tǒng)的社會共同體。主要特征是為了達成某一特定的目標，在分工協(xié)作的基礎上，各自分擔明確的任務，在不同的權力配合下，扮演不同的角色。提示第八章第一節(jié)組織概述,,4、需要是刺激作用于人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)，是客觀需求的反應，即包括人體內的生理需要，也包括外部的、社會的需要。提示第三章第一節(jié)激勵概述,四、簡答題（每題8分，共24分）,答題要求對題目的內容全面掌握，回答的內容沒有遺漏，沒有原則性錯誤1、簡述X理論的基本觀點及管理措施答基本觀點一般人生來就厭惡工作，只要有可能，就會逃避工作；一般人沒有包袱，不愿承擔責任，甘心情愿受別人的指導；為使一般人從事工作，必須用強制、控制、懲罰的方法；一般人都趨向保守，反對變革，把安全看得高于一切。管理措施常采用“權威與服從”的領導方式。注重把金錢作為一種主要的手段，并以懲罰作為重要的管理手段。這種領導者只重視完成生產任務，不重視人的感情。提示第六章第二節(jié)領導理論,,2、簡述什么是首因效應和近因效應并舉例說明答首因效應是指第一次的印象對人的知覺產生很大的影響。例如，某人在初次見面時給人留下美好的第一印象，這種印象就會影響著人們對他以后一系列特性的知覺。反之亦然。盡管這些印象有事實不全面、不真實的。近因效應是指最后給人留下的印象對人的知覺產生強烈的影響。一般情況下，在知覺熟悉的人時，近因效應起的作用較大；而在知覺陌生人時，首因效應起的作用較大。提示第二章第六節(jié)個體知覺,,3、請簡述什么是從眾行為答從眾行為是當一個人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時，會感到群體的壓力，在知覺、判斷、信仰及行為上違背自己的意愿，表現(xiàn)出與群體多數(shù)成員一致的傾向及行為。這是一種直接的、感情的心理與行為反應，不能與喪失立場、沒有原則等混為一談。提示第五章第二節(jié)群體內的行為,五、論述題（12分）,答題要求答案內容完整，沒有遺漏問題中的要求，適當加以闡述，沒有原則性錯誤，并且能夠結合管理中的實踐有所發(fā)揮。1、強化理論中有哪五種主要的正強化程序，主要內容是什么，并請分別舉例說明答題要點主要的正強化程序有連續(xù)強化、固定間歇強化、可變間歇強化、固定比率強化、可變比率強化連續(xù)強化，每一次理想行為之后給與獎勵，可以快速學習新行為，但習得行為也會迅速消失，例如教師對學生的每一個良好學習行為的表揚,,固定間歇強化，在固定的時間間隔下給與獎勵，能夠獲得一般性的和不穩(wěn)定的績效水平，一旦強化停止，所獲得的行為會迅速消失，例如月工資、季度獎金、年度獎金等可變間歇強化，間隔時間不完全固定，根據(jù)員工的具體表現(xiàn)在某一個時間提前或推遲強化獎勵，能夠獲得中等以上的和穩(wěn)定的績效水平，強化停止后，所獲得的行為消失緩慢，例如員工不定期的升職，教師對學生進行隨堂測驗，領導對下屬的工作進行突擊檢查固定比率強化，根據(jù)固定的產出次數(shù)給與獎勵，能夠獲得較高的和穩(wěn)定的績效水平，能夠迅速達到所期望學習的行為，但強化停止后所獲得的行為也迅速消失，例如計件工資、業(yè)務提成等可變比例率強化，在變化的產出次數(shù)基礎上給與獎勵，能夠獲得非常高的績效水平，并且當強化停止后，所獲得的行為消失緩慢，例如按照銷售產品的難易程度支付傭金的銷售工作,

簡介：第三章管理思想的演變,思想決定行為，行為決定效果管理思想是指導管理人員從事各項管理活動的路標和藍圖，由一系列的觀念或觀點構成的知識體系，是人們對管理過程中發(fā)生的各種關系的認識的總和。,管理思想是在一定的歷史條件和一定的民族文化背景之下產生和發(fā)展起來的，并隨著社會經濟的發(fā)展而發(fā)展。系統(tǒng)化的管理思想，一直到十九世紀末二十世紀初，才隨著生產力的高度發(fā)展和科學技術的進步，在西方形成并蓬勃發(fā)展起來。,一、工業(yè)化以前的組織管理,天主教會可按照教義和信徒的虔誠來組織和管理它的財產；軍隊可通過嚴格的等級紀律和權力結構管理大批的官兵；政府機構可依據(jù)法規(guī)和軍隊力量來實施其統(tǒng)治；家庭則可通過親情和家法實施管理。,二、早期管理研究者,亞當斯密提出A勞動分工可以通過單項操作提高勞動熟練程度、減少工作變換所引起的時間損失、使勞動簡化創(chuàng)造新工具和改進設備，從而提高勞動生產率；B經濟人觀點，人們追求私人利益，但受到他人利益的限制，由此產生和發(fā)展社會利益，社會利益以私人利益為基礎巴貝奇（英國數(shù)學家）分工會減少工資支付，通過科學研究提高生產效率，提出利潤分配制度，主張收入的組成固定工資、按貢獻分得利潤、提出建議給予獎勵羅伯特歐文重視人的因素（重視人的作用和人的地位），縮短工作時間、提高工資以及改善工人住宿，將工人視為人,管理工作特點,管理重點解決分工與協(xié)作問題，管理內容局限于生產管理、工資管理和成本管理管理的方法憑個人經驗，管理工作的成敗取決于管理者個人的經驗、個性特點和工作作風（經驗管理）管理的主體即企業(yè)管理者由資本家直接擔任（天才管理）,三、管理思想的發(fā)展,經驗管理思想科學管理思想行為管理思想定量管理思想權變管理思想,西方管理思想的發(fā)展,西方主要管理思想,四、科學管理思想,基本觀點管理的有效性不僅僅取決于管理者個人的經驗，更重要地是要依據(jù)科學的方法來管理活動和組織。包括泰羅科學管理理論法約爾一般管理理論韋伯官僚組織理論,泰羅FWTAYLOR“科學管理之父”,高中畢業(yè)后因高度近視沒有考上大學，1875年在費城一家小機械廠做學徒；1878年1890年在米德維爾鋼鐵廠做機械工人，并讀夜校當工頭機械工程師總工程師。發(fā)現(xiàn)勞資矛盾1891獨立開業(yè)從事工廠企業(yè)管理咨詢工作。1911年發(fā)表科學管理原理著作。,泰羅的科學管理理論（科學管理之父）,勞動方法標準化對工作要素開發(fā)科學方法，代替經驗方法；培訓工人科學化對工人進行科學的挑選、培訓和教育與工人合作管理職能專業(yè)化管理職能和作業(yè)職能相分離，分工協(xié)作例外原理最重要的貢獻在于標準化和規(guī)范化，提高勞動生產率是組織管理的核心任務首次把管理理論作為獨立的學科看待，提出以標準化為核心的管理科學體系,泰羅的科學管理理論,甘特（HENRYLGANTT）提出計件獎勵工資制，基本工資之上再計件獎勵杰布雷斯（FRANKGILBRETH）動作研究，砌磚美國的亨利福特（HENRYFORD）汽車流水線生產，核心是標準化工作產品系列化－減少產品類型，實行大規(guī)模生產零件規(guī)格化－提高零件的互換性工廠專業(yè)化－不同零件由專門的工廠或車間制造機器及工具專用化－為自動化生產打下基礎作業(yè)專門化－使員工反復進行同一種簡單的操作,福特的經營之道,經歷從小修鐘表、18歲造不吃草的馬車、底特律讀大學、電器公司總工程師、內燃機汽車1把活送到工人面前流水線2提供售后服務產品標準化三化通用化、標準化、系列化3把工廠建在深水附近水運最方便便宜,泰羅科學管理理論的主要觀點,科學管理的根本目的是追求最高的工作效率，提高工作效率是雇主和員工達到共同富裕的基礎，使較高的工資與最低的勞動成本得到統(tǒng)一，雇主擁有較高的利潤，而員工可以獲取高工資。達到最高效率的手段，是以科學的管理方法取代經驗管理，建立明確的規(guī)定、條例、標準，使一切科學化、制度化是提高管理效率的關鍵。實施科學管理的核心，要求勞資雙方在精神和思想上來一個徹底的變革。員工對同事、工作、雇主負責，管理人員增強責任觀念，改變對同事、對員工及日常問題的看法，強調合作奉獻替代對抗和斗爭，增加盈利數(shù)量,法約爾的組織管理理論（一般管理理論）,法國工業(yè)家，現(xiàn)代經營管理之父，主要貢獻首次區(qū)分了經營和管理，經營是將全部資源組織起來以實現(xiàn)既定目標的綜合活動，包括技術、業(yè)務、財務、安全、會計和管理職能；而管理包括計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制五項首次對經營者應具備的素質進行研究，包括智力（學習理解）、身體（健康精力旺盛）、道德（毅力負責自尊創(chuàng)新）、文化知識、專業(yè)知識和經驗管理上的成功不完全取決于管理者個人的能力，更重要的是要靈活貫徹管理的一系列原則，歸納提出了管理的十四條原則，從理論上界定了管理的理論、要素和原則,管理的十四條原則,勞動分工專業(yè)化使員工工作更有效率權責相當管理者必須有命令下級的權力，責任是權力的孿生物，職權與責任對等紀律嚴明員工必須遵守和尊重組織的規(guī)則，良好的紀律是有效領導造就的，合理運用懲罰對付違規(guī)行為統(tǒng)一指揮每一員工應只接受來自一位上級的命令統(tǒng)一方向具有同一目標的組織活動，應當在一位管理者和一項計劃的指導下進行個人利益服從集體利益報酬對工作人員的服務必須付給公平的工資,管理的十四條原則（續(xù)）,集權下級參與決策的程度，管理當局的任務是找到每種場合下合適的集中程度等級鏈制度最高管理層到最低管理層代表一個等級鏈，信息應按等級鏈傳遞；允許橫向交流，但須當事人同意公平管理者應和藹公平對待下級秩序各有其位、各得其所人員穩(wěn)定員工的高流動是低效率的，管理者應做好人事規(guī)劃，保證有合適的人選接替職務空缺首創(chuàng)精神允許員工發(fā)起和實施其自己的計劃，團結精神鼓勵團隊精神，建立和諧氛圍,官僚組織理論,行政組織理論－韋伯（德國社會學家，古典組織理論創(chuàng)始人）其主要貢獻有提出三種權力形式神授權力（以迷信為基礎）、傳統(tǒng)權力（世襲、約定俗成）、合理合法權力（效率與穩(wěn)定性的結合，合理分權并受制度保障）；其他學者提出權力的三種來源，即暴力、金錢和知識將合理合法權力作為行政組織體系的基礎，為管理的連續(xù)性提供基礎、領導者具有行使權力的法律手段、所有權力都有明確的界定闡述官僚行政體系的基本內容,官僚行政體系的基本內容,1、勞動分工實行勞動分工，明確規(guī)定官員的責任、權力和任務2、職權等級各種職能按照權力等級鏈組織起來3、正式的選拔通過正式的考核和訓練教育挑選官員，所有擔任公職的官員都是任命而不是選舉的4、行政管理人員領取固定的薪金，是專職的公職人員5、行政管理人員并非組織的所有者，僅僅是雇傭者6、行政管理人員都必須遵守組織內部的規(guī)章制度和紀律，不受個人情感影響，不能有例外，適用于每一管理人員,科學管理思想的特點,重視提高工人的勞動生產率標準化原理差別計件制度勞資合作管理職能與執(zhí)行職能分開例外原理,五、行為科學管理,產生的背景1）二次大戰(zhàn)結束后，勞資矛盾空前尖銳，罷工斗爭此起彼伏，不少國家紛紛獨立2）企業(yè)規(guī)模在激烈競爭中擴大，市場國際化、競爭全球化3）科學技術迅速發(fā)展、技術更新加快4）職工結構隊伍、文化程度發(fā)生變化，管理人員比重上升、操作工人下降，員工文化水平普遍提高企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)1）企業(yè)的經營決策問題日益突出，企業(yè)要在競爭中獲勝，必須明確經營目標，正確樹立經營方針，提高效率已不能滿足發(fā)展需要2）運用更為先進的管理手段。經營規(guī)模擴大、技術迅速發(fā)展、生產過程高度復雜、迅速及時進行戰(zhàn)略決策，要求管理工具現(xiàn)代化3）管理理論和經營方法能充分調動員工積極性。由此提出管理民主化，采用高薪酬、高福利、高獎勵、職工入股、終身雇傭。,行為科學管理思想,行為管理思想認為人不僅是經濟人，更是社會人，其勞動生產率受到社會的、心理的和群體的因素的影響。行為管理思想的特點在于改變了人們對管理的思考方法，它把人看作是寶貴的資源，強調從人的作用、需求、動機、相互關系和社會環(huán)境等方面研究其對管理活動及其結果的影響，研究如何處理好人與人之間的關系、做好人的工作、協(xié)調人的目標、激勵人的主動性和積極性，以提高工作效率。,霍桑研究（西方電器公司霍桑工廠）,1927－1932年西方電器公司霍桑工廠試驗，初衷是找出工作條件對生產效率的影響。照明試驗－－照明水平對生產效率的影響，結果發(fā)現(xiàn)照明強度并非生產效率的決定因素電話繼電器裝配試驗，對象為女性，實行增加休息時間、縮短工作時間，后又取消回復原樣，但產量仍持續(xù)增加；集體工資變?yōu)閭€體計件工資，結果是工資支付也沒有改變生產效率。員工的解釋是試驗中沒有班組長的監(jiān)督，可自由工作，試驗過程中比較尊重員工，并參與計劃的制定。,人際關系學說的主要觀點,結論是生產效率不僅受物理、生理條件的限制，還受到社會環(huán)境、社會心理的影響，與科學管理截然不同主要觀點企業(yè)員工是社會人，物質條件的改變并非效率的決定性因素。社會人是指，人不是孤立存在的，而是屬于某一工作集體并受這一集體影響；不是單純追求金錢收入，還要追求人與人之間的友情、安全、歸屬等社會和心理的滿足。滿足員工的社會欲望，提高員工的士氣（工作的積極性、主動性、協(xié)作精神）是提高效率的關鍵?？茖W管理認為確定工作內容、采取合理的激勵制度、改善工作條件就可以提高生產效率，但行為科學認為，效率提高關鍵在于工作態(tài)度的改變，即工作士氣的提高，而士氣取決于安全感、歸屬感、人與人之間的關系等社會心理方面的滿足，滿足程度越高，士氣就越高采用新穎的領導方法。提高士氣、促進協(xié)作，如參與決策、上下意見交流、尊重下級意見、面談制度、美化工作環(huán)境等企業(yè)中存在一種非正式的組織,正式組織與非正式組織,人的組織分為正式組織和非正式組織正式組織是指企業(yè)組織體系中的環(huán)節(jié)，是為實現(xiàn)總目標而擔當有明確職能的機構，對個人具有強制性非正式組織是員工在自發(fā)的交往過程中，以感情為紐帶而形成的相互關系的一種結構（如釣魚協(xié)會），對員工的行為及生產效率有著極大的影響，如調研中發(fā)現(xiàn)組織內存在一種默契不到下班時間，大家已經歇手，當有人超過日產量別人就會暗示，每人都按集體的平均標準工作，存在自然的領袖人物，對員工的行為有著較強的約束力兩者有著本質的不同。正式組織以效率和成本為主要標準，要求員工為了提高效率降低成本和確保形式上的協(xié)作；非正式組織以感情為主要標準，要求成員遵守人群關系中形成的不成文的規(guī)定。非正式組織既存在一般員工中，也存在于管理人員中，就感情而言，一般員工比管理人員更為注重，如現(xiàn)實中僅依據(jù)效率和成本進行管理而忽略員工感情，往往會引起矛盾，解決該沖突是管理的根本問題,需要層次理論,需要－－動機－－行為馬斯洛需要層次理論二個基本論點A人是有需要的動物，需要取決于他得到了什么，尚缺少什么，未滿足的需要能影響行為B人的需要有輕重緩急之分，一層次需要滿足，另一層次的需要才會出現(xiàn)人的需要分為五級生理、安全、情感和歸屬、尊重（自尊和他尊）以及自我實現(xiàn)需要缺陷需要排列的層次受到質疑，沒有考慮工作與環(huán)境的關系，也沒有提出激勵的方法,雙因素理論（赫茨伯格）,研究工作動機的基礎上，提出滿意的對立面是沒有滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意激勵因素以工作為中心，工作的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發(fā)展的可能性、責任。這些因素具備時，起到明顯的激勵作用；當不具備時，也不會造成職工的極大不滿。保健因素包括企業(yè)政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關系、與同事的關系、與下級的關系、工資、工作安全、個人生活、工作條件、地位，這類因素低于一定水平時，會引起職工的不滿；當這些因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但它們對職工起不到激勵的作用,X、Y、Z理論,X理論和Y理論（麻省理工學院道格拉斯麥格雷戈）X理論人的本性是壞的，好逸惡勞、逃避工作；以獎賞的辦法不能戰(zhàn)勝員工厭惡工作的傾向，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、懲罰才能達到驅使其付出努力完成工作的目的；員工胸無大志、平穩(wěn)工作，不喜歡困難的工作Y理論人并不懶惰，對工作的喜歡和憎惡取決于工作對他而言是一種滿足還是懲罰；愿意承擔責任；熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性超Y理論管理方式由工作性質、成員素質等決定，不同的人對管理方式的要求不同；有些員工希望有正規(guī)化的組織和規(guī)章要求自己工作，不愿參與問題的決策、承擔責任，歡迎以X理論指導管理工作；而有人希望自我管理、發(fā)揮個人創(chuàng)造性機會，歡迎以Y理論指導工作。,Z理論,日裔美籍加州大學管理學院教授威廉大內研究分析日本的企業(yè)管理之后，提出管理當局與職工利益一致、兩者融為一體的Z理論。其核心是關心和信任員工企業(yè)對職工的管理應是長期而非短期，即使經營不佳，也應共度難關，使員工積極關心企業(yè)前途上下結合制定決策，鼓勵員工參與企業(yè)管理和決策實行個人負責制，體會上級命令的實質，強調協(xié)調統(tǒng)一。上下級關系融洽，顯示對職工的關心對員工進行全面培訓，使員工具有多方面的工作經驗準備評價與穩(wěn)步提升，通過長期全面的考察評價職工控制機制含蓄不正規(guī)，但檢測手段應正規(guī),六、定量管理思想,定量管理思想認為有效管理的關鍵在于度的把握，只有致力于定量化，才能真正提高管理的效率與效益。定量管理思想的核心是把數(shù)學、統(tǒng)計學和計算機用于管理決策和提高組織效率。定量管理思想的特點是力求減少決策中的個人藝術成分，依靠建立一套決策程序和數(shù)學模型來尋求最優(yōu)答案；各種可行方案均是以效益作為評判的依據(jù)；廣泛使用計算機作為輔助管理手段。,七、權變管理思想,權變管理思想的最大特點是，它在繼承以前的各種管理思想的基礎上，把管理研究的重點轉移到了對管理有重大影響的環(huán)境因素的研究，希望通過對環(huán)境因素的研究，找到各種管理原則和理論的具體適用場合。,權變管理思想,系統(tǒng)理論組織是一個系統(tǒng)，是由相互依賴的眾多因素所組成，局部優(yōu)并不等于整體最優(yōu)，管理人員應確保組織各部分之間相互協(xié)調，實現(xiàn)整體目標權變理論世界上不存在普遍適用的最佳的管理理論與方法，每一種管理理論與方法都有其一定的適用范圍。過程理論管理是一個過程，由許多相關職能所組成,學習型組織的五項修煉,自我超越（PERSONALMASTERY）改善心智模式（IMPROVINGMENTALMODELS）建立共同愿景（BUILDINGSHAREDVISION）團體學習（TEAMLEARNING）系統(tǒng)思考（SYSTEMSTHINKING）,八、學習型組織,管理理論的新發(fā)展,管理面臨的新挑戰(zhàn)來自技術的挑戰(zhàn)發(fā)展速度信息化來自組織的挑戰(zhàn)勞動者受教育程度不斷提高從“手段人”到“目的人”從個人競爭到組織成員間協(xié)作權力結構由金字塔變?yōu)榈菇鹱炙碜越洕奶魬?zhàn)經濟發(fā)展要求制度創(chuàng)新激烈市場競爭中生存與發(fā)展經濟全球化,管理理論的新發(fā)展,管理的中心由物轉向人，人力資源的開發(fā)與管理成為最重要的管理課題。創(chuàng)新是現(xiàn)代管理的靈魂。知識是最重要的資源或要素。管理民主化是現(xiàn)代管理的內在要求。,現(xiàn)代管理階段特點,突出經營決策實行以人為中心的管理以產品開發(fā)和質量保證為核心廣泛運用現(xiàn)代的科技成就實行系統(tǒng)管理,結論,管理思想的正確與否，直接決定了管理的效率與效益。管理思想是隨著社會經濟的發(fā)展而發(fā)展的。不同的管理思想都有其合理的一面，也有其不足的地方。要搞好管理，就要深刻領會各種管理思想的精華，借鑒他人的思想，結合自身的實際情況，創(chuàng)造出獨特的管理思想與方法。,資料的說明,以上資料僅為節(jié)選部分。本人有浙江大學管理學全套最全的一版）的資料，本人去年10月底開始考研覺得時間不夠了就買了專業(yè)課套資料，現(xiàn)在考上了愿意把這套資料和大家分享，最低價出售需要的話聯(lián)系13676989058QQ752192317,

簡介：第六章需要、動機與激勵,目錄,第一節(jié)需要、動機與激勵的一般概述第二節(jié)內容型激勵理論第三節(jié)過程型激勵理論第四節(jié)狀態(tài)型激勵理論,第一節(jié)需要、動機與激勵的一般概述,,需要,動機,激勵,,,為什么要研究需要、動機和激勵,,,,,,,,,,100,90,80,30,20,能力％,,心理被喚醒狀態(tài)范圍,,,,,,,,,,一、需要,需要的定義與產生過程需要的種類,什么是需要,需要是人缺乏某種必需的東西（物質的或精神的）時，在內在心理上產生的一種具有緊張感的主觀狀態(tài)，即欲望。需要有些是現(xiàn)實的，有些是潛在的；有些是主導的，有些是次要的。這種緊張狀態(tài)驅使人尋求能夠滿足該需要的外界對象（物質的或精神的），這就是需要的驅力作用。,需要的含義,當人生理或心理缺少某種東西時產生的主觀體驗叫需要，這種主觀體驗表現(xiàn)為不安、緊張、焦慮。如饑餓是人體因缺少養(yǎng)份，臟器運動發(fā)生變化，引起饑餓感覺，產生不安情緒，進而產生進食念頭。奮發(fā)求學的欲望當某職工因自己的文化技術水平無法勝任工作時，痛悔少壯不努力。,需要的特點,主觀體驗通常以缺少感形式存在；主觀體驗通常以欲望、愿望、要求的形式存在；需要會轉化為動機促使人去行動以實現(xiàn)需要的滿足。,需要是行為的動力源泉,沒有需要的存在，行為，尤其是有意識目的的行為不可能發(fā)生。如果一個人沒有意識到學習好各種本領是立足當今社會的一項必不可少的條件時，他就不可能有學習的熱情和積極性，更談不上有學習的實際行動。,“需要”產生的原因,需要產生的生理狀態(tài)饑餓的產生，依賴于味覺、胃的收縮、血液含糖程度，荷爾蒙（激素）狀態(tài)以及神經活動等。需要產生的社會背景。社會環(huán)境的因素容易產生或增加已產生需要的強度。在社會情景中產生需要最強有力者，是目標對象。比如嗅到或看到食物，最容易產生饑餓的需要。,“需要”產生的原因,3需要產生的認識。思想特別是想象和幻覺可以使一個人不斷地產生某些欲望。一個人想象他置身于某一社會情景之中，就能加強他的某一方面的欲望。因此，有些人就會將其中的某些欲望付諸實現(xiàn)，以求滿足他的需要?；糜X的產生，有時并非來自外來的刺激所引起的。,需要的產生過程,需要的產生過程是人與客觀環(huán)境相互作用的互動過程。人一方面受客觀環(huán)境的制約；另一方面則能動地作用于客觀環(huán)境。,不同客觀條件和環(huán)境下，人的需要就不同,人在改變客觀環(huán)境的積極活動中，也同樣在改變自己的需要,需要的類型,按需要的屬性劃分生理性需要和社會性需要；按需要的對象劃分物質性需要和精神性需要；按需要的內容和滿足條件劃分合理性需要與不合理需要,生理性需要和社會性需要,生理性需要是指人與生俱有的，反映的是人對延續(xù)生命、繁衍后代所必需的客觀條件的需要。生理性需要人與動物都有，但有著本質的區(qū)別，人的需要既有其自然屬性，又有社會屬性。如婚姻，為什么要一夫一妻制動物卻不呢,生理性需要和社會性需要,社會性需要是人類特有的現(xiàn)象。諸如學習科學文化知識的需要、藝術欣賞的需要、道德的需要，以及勞動工具、生活用品、學習用品的需要等等。這些需要是與人的社會活動密不可分的。歷史時期、政治經濟體制、文化背景、民族、階段和風俗習慣的不同，其社會性需要也就不同。,物質性需要與精神性需要,物質性需要隨著社會歷史的進步，其內容、種類、表現(xiàn)形式等會趨于豐富和復雜。精神性需要屬心理性、觀念性的需要，如文化科學學習、參加社會活動、進行品德修養(yǎng)，培養(yǎng)審美情趣等等需要。精神性需要也是受歷史時代、政治經濟制度、階級與民族、文化背景等影響。,合理性需要和不合理性需要,從需要的內容來看，個人的需要往往與他人的需要、社會的需要相沖突，甚至會妨礙他人的利益或社會利益。這就是不合理性需要。反之，如果滿足個人自身需要并不以他人或社會利益受損為前提或結果，就是合理的需要。,合理性需要和不合理性需要,從需要的滿足條件看，有些個人需要的滿足并不具備應有的條件，超出了條件允許的范圍，就屬于不合理需要。,“需要”理論的應用,作為個人，應時刻注意將個人的需要與企業(yè)目標和社會利益結合起來，才能順應這個社會，被社會所接納。作為組織，則要注意了解員工的需要，并作具體分析，繼而有針對性地設置目標，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時，兼顧員工的個人需要，從而最大限度地調動員工的積極性。,“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關”馬克思“一切社會暴力，一切政治革命，都僅僅是手段，唯有經濟利益才是最終目的”馬克思如果一個人“耳不樂聲、目不樂色、口不甘味，與死無異”。呂氏春秋情欲,,,,二、動機,動機的定義與表現(xiàn)形式動機是制約個體活動效率的重要因素,什么是動機,動機是直接推動個體活動以達到一定目的的內在動力和主觀原因、是個體活動的引發(fā)和維持的心理狀態(tài)。動機是行為的直接原因。動機是直接推動人去行動以達到某種目標、滿足某種需要的心理驅動力。,,員工全勤的動機是什么,有以下幾種可能性,家庭生活困難，全勤可以多增加收入；希望得到領導表揚和賞識；愿意為企業(yè)多做貢獻；非常熱愛本職工作；博得女（男）朋友注意其他動機,研究動機的目的,用來解釋行為上的差異；用來判別責任的歸屬；用來指引、推動與激勵行為管理者如果能夠掌握動機與之間的相互關系，尤其是掌握其“中間變項”之后，就可以對動機本身加以操縱，并由此來左右其行為，進而達到預期的反應。,動機與需要的關系,有需要不等于有動機。例如某人非常喜歡小轎車。但他沒有能力購買，也沒有必要購買時，這只是停留在愿望上。當他有相當?shù)氖杖?，而且在郊外買了一套房子時，才轉化為真正的動機，才會產生買車的行為。動機與行為直接相連。需要須通過動機才與行為產生關連。,動機與目的的關系,目的是人的活動所要達到的結果，動機則是推動人求得某種結果的原因或動力。二者并非直接對應。,動機與目的,活動動機與活動目的有時是一致的。在簡單行為中，動機與目的常常表現(xiàn)為直接相符。在復雜的活動中，動機和目的也表現(xiàn)出有所區(qū)別。作為活動目的的東西，并不同時是活動的動機。如醫(yī)生用嘴吸出病人口中的濃痰。同一動機可能體現(xiàn)在不同目的的行動中。,動機與目的,4復雜的活動通常不只與一種需要相關，而是同時與幾種需要相聯(lián)系。與此相應，一種活動可以同時為多種動機所推動。5優(yōu)勢動機雖然可以發(fā)生目標的導向或目標行動，但并非所有目標都能達到，不管動機的強度有多大，人們并不能永遠達到目標行動。6作為社會成員的自我，由于行動受到多種因素的影響，因此，在動機與目的的相互關系上，也是很復雜的。,優(yōu)勢動機,,,,,,,,,,,,,A,B,C,D,E,動機強度,高,低,優(yōu)勢動機B決定行為,為了得到獎金，張三用辛勤勞動的汗水去換??；李四卻用投機取巧的手段，企圖不勞而獲。同樣干活很賣力氣的員工，有的是因為家里生活困難，想多掙幾個錢，有的是為多得表揚，以滿足精神需求；也有的是想多掌握點本領，為晉級打基礎。有的員工積極肯干，既想掙幾個錢，也想多為企業(yè)做點貢獻。,,有些動機受阻礙時，會尋找另外“替代目標”以達到自己的目的、滿足某種需要；___找不到合適的“替代目標”，就會產生頹廢情緒，甚至精神失常。另外，還有一類屬于比較遙遠的目標，一時難以實現(xiàn)，因此在動機與目的之間就會出現(xiàn)“中間目標”、或“過渡目標”的狀況。一步步小小的成功，有助于最后目標的達到。如下圖,,,動機,過渡目標,過渡目標,目標或遙遠的目標,替代目標,,,,,,,,,,阻礙,動機的表現(xiàn)形式,從動機表現(xiàn)的程度差異來看有興趣、意圖、愿望、信念和理想等各種形式。從動機的表現(xiàn)的信度差異看，有真實動機和偽裝動機。（真實動機是指個人所表達的動機與其頭腦中的動機完全一致，偽裝動機是指個人所表達的動機與其內在動機的不一致）偽裝動機的成因是復雜的。除敵意性的原因外，也有善意的或自我防保衛(wèi)。還應區(qū)分偽裝動機與無意識地表達失真。,動機的表現(xiàn)形式,從動機的屬性來看有生理性動機和社會性動機；從動機的社會意義看動機有高尚、正確的動機；或低級、錯誤的動機；從動機在行為中作用大小來看有主動性動機和輔助性動機；從動機指向目標的遠近來看有一時性動機和長遠性動機。,,,動機的功能,始動功能即對行動起啟動作用。人的有目的的行為都是由動機引起的。維持功能即動機能夠激發(fā)人的精力、注意力于一定水平，保證有目的的行動不起落、不中斷，使目標最終實現(xiàn)。導向功能指動機能推動人的行動沿著指向需要目標的軌道進行而不偏離。,人類行為的特征,“行為”是指人在客觀刺激物的作用下，經由大腦心理活動，對刺激物做出的反應。狹義的“行為”概念，是指人的外在活動動作表現(xiàn)。人的行為的基本特征是意識調節(jié)性；因果性；目標性；持續(xù)性；可變性。,,刺激（原因）,需要（欲望）緊張不舒服,目標,,,個體,行為,個人行為的基本模式,三、激勵,激勵的概念激勵理論的分類,激勵的概念,從廣義上講，激勵就是調動人的積極性和創(chuàng)造性；從狹義上講，激勵就是一種能使個體將外來刺激內化為自覺行為的適當?shù)?、健康的刺激，是促使完成目標的行為總是處于高度激活狀態(tài)的某些內心心理需求的外在因素。,激勵過程的基本模式,P。129圖,,從上圖可以看出未滿足的需要，是激勵過程的起點；需要的滿足，是激勵過程的結束。行為就是滿足需要的活動。從需要的產生到需要的滿足，就是一個行為的過程。這種行為，在任何環(huán)境中都是一樣的。,激勵的實質,人的任何需要都僅僅是相對的，即相對于別人的擁有以及自我角色的位置，而不是絕對的。人們所追求的積極目標是自我的滿足；消極目標是避免他人嘲笑。人都喜歡受人尊重，都希望受人贊揚，而害怕被人輕視和忽略。害怕被人嘲笑是最有效的人類動機之一。,2激勵理論的分類,內容型激勵理論過程型激勵理論狀態(tài)型激勵理論,第二節(jié)內容型激勵理論,一、馬斯洛的需要層次論二、赫茨伯格的雙因素理論三、成就需要理論,一、馬斯洛的需要層次論,人類需要的五個層次五個層次之間的關系需要層次理論的應用對需要層次理論的評價,二、赫茨伯格的雙因素理論,雙因素的劃分與構成雙因素的理論分析對雙因素理論的評價,三、麥克利蘭的成就需要理論,成就需要理論的基本觀點對成就需要理論的評價,1基本觀點,成就需要理論主要研究在人的生理需要、安全需要基本達到滿足的前提下人的成就需要?；緝热莘譃槿齻€類型（1）對權力的需要；（2）對歸屬和社交的需要（3）成就的需要。,（1）對權力的需要,權力是管理成功的基本要素之一。權力有個人權力和社會權力。具有較高權力欲的人對施加影響和控制表現(xiàn)出很大的興趣。這類人一般尋求領導者的地位。常常表現(xiàn)為爭辯、健談、直率、頭腦冷靜，并且善于提出問題和要求，喜歡教訓人、樂于演講。,（2）對歸屬和社交的需要,具有這類需要的人，通常從友愛、情誼、人際之間人社會交往中得到歡樂和滿足，并總是設法避免因被某個組織或社會團體拒之門外而帶來痛苦。他們喜歡保持一種融洽的社會關系，享受親密無間和相互諒解人樂趣，隨時準備安慰他幫助危難中人伙伴。,（3）成就的需要,有成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求。他們熱衷于接受挑戰(zhàn)，經常為自己樹立有一定難度而不是高不可攀的目標；他們敢于冒風險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對付冒險，不以僥幸心理對待未來。他們愿意承擔所做工作的個人責任，希望自己所從事的工作情況得到明確的反饋。對待失敗也不過分沮喪。,2對成就需要理論的評價,該理論告訴我們具有強烈成就需要的人喜歡有這樣的情境即“難度”和“風險”，身處其境者可以通過自己的努力去取得成功；可以承擔個人風險，相信會有結果。麥克利蘭認為有50％成功的機會往往最能激勵人們去取得成就。追求成就的行為取決于動機強弱；期望大??；刺激性價值。至于外部因素，只是在取得成功的激勵力量與逃避失敗的抑制力量相等情況下，即兩者相互抵消時才能體現(xiàn)出來。,成就需要理論在管理中的應用,一個公司或國家擁有這種人越多，它的發(fā)展越快，也越興旺發(fā)達。成就的需要是一個組織的重要動力。如果把高成就需要的人放在有困難的工作崗位上，工作的挑戰(zhàn)性就會成為成功的動力，這種動力會激發(fā)出致力于成就的期望；因此，管理者的主要職責之一，就是善于發(fā)現(xiàn)和利用具有高成就需要的人才。他認為，通過教育和培訓可以造就出具有高成就需要的人。,第三節(jié)過程型激勵理論,一、期望理論二、目標理論三、強化理論,一、期望理論,期望公式期望模式期望理論的應用對期望理論的評價,1。期望公式,激勵程度期望值X效價FEXΣVI式中F激勵力量；E期望值，經過努力能夠達到的某種目標的期望概率；V代表效價，所預計的結果帶來的滿足和不滿足的程度；I代表工作績效與結果之間的關系變量，指一個人認為他作出一定績效同他要得到結果之間的聯(lián)系如何。,二、目標理論,目標理論的基本觀點對目標理論的評價,1目標理論的基本觀點,最早提出者是美國心理學教授洛克。他認為大多數(shù)激勵因素都是通過目標進而影響工作動機的。人的行為是由動機引起的，并且都指向一定的目標。動機是指能引起人去從事某種活動，指引活動去滿足一種需要的愿望或意念。動機比目標更為內在、更為隱蔽、更為直接推動人去行動。,目標的含義,目標是指行為的目的或行為的指向物，是與一定的需要相聯(lián)系的客觀對象在主觀上的超前反映。目標是對行為人來說，是一種超前性的外部刺激，是行為人對這種“超前性”刺激的主觀把握。如果目標設置較為合適，會使人產生想實現(xiàn)該目標的成就需要，其激勵作用更強。,動機與目標的區(qū)別,有些行為的動機只有一個，而目標可以有若干個局部或階段性的具體目標；同樣的動機可以體現(xiàn)在目的不同的行動中。,目標設置理論模式,目標難度,目標明確性,接受目標,指點向目標的努力,目標責任心,組織支持,,個人能力和特性,內酬,外酬,滿足感,績效,,,,,,,,,,,,目標設置理論模式,接受指一個人把目標作為自己追求事情的程度，接受越深越努力。責任心指此人渴望親眼見到目標完成的心情。影響這兩者的因素參與目標設置過程；目標有挑戰(zhàn)性且又符合現(xiàn)實；堅信目標完成能導致有價值的報酬。,合適目標的分析,有目標比沒目標好；有具體目標比空泛或抽象的目標好；有被欣然接受的目標比被迫接受或勉強接受目標好；有較高難度的目標比唾手可得的目標好。因此，合適的目標應是具體的、符合現(xiàn)實而又具有一定難度，這樣才能激勵人們的成就感。,目標設置理論的應用,難度很高的長遠目標，可以采取“大目標，小步子”的方法，使人常?？吹焦ぷ鞯倪M步與成就。使企業(yè)目標與個人目標結合起來，并使個人目標有實現(xiàn)的可能。設置企業(yè)目標是反復的過程，將不同的目標加以組合，關鍵是員工的參與。,三、強化理論,強化理論的基本內容強化的類型和程序強化的基本原則,1強化理論的基本內容,強化理論屬于新行為主義學派，著重研究個體外在的行為表現(xiàn)，強調人的行為結果對其行為的反作用。強化理論是以斯金納的操作條件反射理論為基礎的，它著眼于行為的結果。強化理論認為當行為的結果有利于個人時，行為會重復出現(xiàn)，稱為“強化”。,強化理論基本內容,強化是指對某種行為給予肯定、獎勵，或否定、處罰，使該行為鞏固、保持或減弱、消退的心理過程，通過外力來干預某種刺激與行為的聯(lián)系。,2強化的類型,1）正強化2）負強化3）懲罰4）消退（忽視、衰減）,1正強化,正強化是運用刺激因素，使人的某種行為得到鞏固和加強，使之再發(fā)生的可能性增大的一種行為改造方式；主要方式有認可、表揚、賞識、加薪、獎金、提升等。,2負強化,負強化是指預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許人們通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行動來回避一種令人不愉快處境的方式；如果員工能按照所要求的方式行事，即可減少或消除這種不愉快的處境。,3懲罰,懲罰是指以某種帶有強制性、威脅性的結果，例如批評、降職降薪、罰款、開除等，創(chuàng)造一種令人不快乃至痛苦的環(huán)境或取消現(xiàn)有的令人滿意或愉快的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，消除這種行為重復發(fā)生的可能性。懲罰的目的在于使人們的行為按照社會贊許的規(guī)范發(fā)生變化，它具有控制、矯正、預防行為和凈化心靈的功能。,4衰減,是指對撤消人的某些行為的強化，即取消正強化。它表示對該行為的輕視或某種程度的否定。使這種行為出現(xiàn)的頻率逐步減少、衰弱。,3強化的功效,強化的時間功效強化的時間安排直接影響員工的行為和功效。強化的時間可分為連續(xù)強化和間斷強化連續(xù)強化是一個行為每出現(xiàn)一次就給予強化；間斷強化是某一行為出現(xiàn)若干次后才給予的一次強化。,正強化的步驟,每一個工作崗位都確定工作標準，通過它既便于公司的檢查，又可以讓員工了解自己對公司的貢獻；確定明確且可計量的標準，強調雙向參與共同制定；讓員工取得工作反饋信息，使他掌握自己的工作與目標之間的差距，及時采取改進措施；給工作優(yōu)秀者以獎勵。,強化的反饋功效,反饋就是在強化過程中，通過各種形式或途徑對工作中的各項指標完成情況以及工作態(tài)度進行全面總結評比，讓員工了解自己行為活動的結果和績效，進一步激發(fā)努力的動機。反饋具有激發(fā)進取心和調節(jié)行為的功能。,3強化的原則與應用,原則如下設立一個目標體系；采取小步子強化的原則，以增強行為轉化的信心；及時反饋和及時強化；多用不定期獎酬，少用定期獎酬；因人而異采取不同的強化方式；獎懲結合以獎為主。,強化理論的應用,確定并說明行為的目標。如工作定額或新產品設計定額有刺激作用的外部環(huán)境；事先確定在人的行為達到目標后所給予的報酬和獎勵。如工資、獎金、表揚等；通過改變目標或改變工作結果來控制人的行為。,第四節(jié)狀態(tài)型激勵理論,一、公平理論二、挫折理論,一、公平理論,公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代提出的。公平理論認為，人的工作態(tài)度和積極性，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響。一方面進行橫向比較（與他人的比較），另一方面進行縱向比較（與自己的經歷比較）。只有當發(fā)現(xiàn)比例相當時，才會認為公平，心情才會舒暢；如果發(fā)現(xiàn)比例不當時，就會認為不公平，內心就會不滿，從而影響其工作積極性。,公平性原則,公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代提出的。公平理論認為，人的工作態(tài)度和積極性，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響。一方面進行橫向比較（與他人的比較），另一方面進行縱向比較（與自己的經歷比較）。只有當發(fā)現(xiàn)比例相當時，才會認為公平，心情才會舒暢；如果發(fā)現(xiàn)比例不當時，就會認為不公平，內心就會不滿，從而影響其工作積極性。,公平性的公式,⑴自己的所得他人的所得＝（橫向比較）自己的付出他人的付出,⑵自己現(xiàn)在的所得自己過去的所得＝（縱向比較）自己現(xiàn)在的付出自己過去的付出,,,,,該理論模式表明公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，報酬過高或過低都會引起心理上的緊張，不安，從而采取行動來消除和減少心理上的緊張和不安。,薪酬公平的理解,外部公平同類勞動，薪酬大致相同內部公平相對價值不同，薪酬水平不同員工公平與個人績效相掛鉤團隊公平以小組為核算單位的公平,員工自己與他人的比較,公平,激勵員工保持現(xiàn)在的情景,不公平,激勵員工降低不公平,改變自己的收入改變自己的投入改變對自己的觀念改變對他人的觀念改變比較對象離職,,,,,,人們消除不公平的方式,通過自我解釋，達到自我安慰。如曲解自己和他人的收或支，達到一種公平的假象。采取一定行動，改變他人的收支狀況以求平衡。如設法降低他人的報酬，或增加他人的付出。采取一定行動，努力改變自己的收支狀況。如要求增加自己的收入，或者消極怠工，降低自己的付出。發(fā)牢騷、泄私憤、造謠中傷、制造人際矛盾、甚至放棄工作。選擇另一個比較對象，獲得主觀上的公平感。,二、挫折理論,挫折含義挫折產生的原因挫折反應的個體差異挫折的行為表現(xiàn)應付挫折的方法,1挫折的概念,挫折是指當個體從事有目的的活動時，在環(huán)境中遇到障礙或干擾，致使其動機不能獲得滿足時的消極情緒狀態(tài)。尤其是主導需要（優(yōu)勢動機）未得到滿足時，最容易產生挫折的心理。,指向目標的行為結果可能四種,動機能立即獲得滿足，不需要經過特別的努力就可以達到目標；動機可能受到阻礙或遲延，但這種過程能給個體提供許多解決能力的鍛練機會，最后達到目標；在動機進行過程中，忽然出現(xiàn)另一個較強大的動機，使個體只能首先采取滿足后一個動機的行動，而放棄前一個動機；動機的結局完全受到干擾或阻礙，個體無法達到目標而感到挫折、沮喪和失意。,挫折的利弊,利可以增長個體解決問題的能力，也能引導個體以更好的方式去滿足欲望。弊尤其在遭遇重大挫折的情況下，可能使人產生內心痛苦、失望情緒，從而導致行為偏差，甚至引起種種疾病或輕生。,引起挫折的原因,外部原因自然因素和社會因素自然環(huán)境因素是指個人能力所無法克服的自然的或物理的因素的限制，如生、老、病、死、天災地變、時空變化等。社會環(huán)境是指個人在社會生活中所遭受的人為因素的限制而言。其中包括政治的、經濟的、種族的、宗教的、家庭的因素，以及一切道德的、風俗與習慣的影響,2內部原因,內部原因是指由個體行為主體原因引起的挫折，又稱為個人起因挫折。內部因素可分為個體生理原因包括個體活動失敗或無法達成目標的生理素質、體力、外貌以及生理缺陷等。個體心理原因包括個體心理發(fā)展水平不高、意志力薄弱、能力差、自卑等。,內部原因,在學業(yè)、事業(yè)、愛情、婚姻等方面因個體自身的某些條件局限而導致失敗時，個人因素就成為動機挫折的來源。對策是努力做好工作，引導個體了解環(huán)境、了解自己。,挫折的組織原因,組織管理方式所引起的沖突。組織間的人際關系、溝通方式。過分強調競爭與責任的人際關系所造成的不必要的緊張氣氛工作性質與個體的興趣與能力不符。過分講究專業(yè)化分工與自動化。工作過分單調，極端缺乏刺激變化的環(huán)境,引起挫折的其他因素,工作與休息時間安排不適當；強迫加班或惡性延長加班時間；工資待遇過低；不公平的升遷制度。,企業(yè)各類人員常遇到的主要挫折,,,老工人,體弱多病技術落后不勝任新科技子女就業(yè)難晚輩不孝順喪偶,,青年工人,對工作條件和工種不滿戀愛婚姻失敗求學、上進愿望受阻文化生活貧乏,,女工,領導不關心受輕視家務勞動重家庭關系不好子女讀書難夫婦長期分居上夜班不安全,,領導者,在改革中落伍經營決策失誤上級不體諒下級不支持班子不協(xié)調人才外流知識能力不適應后顧之憂,,一般管理人員,失去深造機會懷才不遇，大材小用長期得不到提拔晉升能力不足難以應付多頭領導無所適從“萬金油干部”的自卑,技術人員,,領導嫉賢妒能知識老化落伍用非所學、業(yè)務荒廢設計失誤或技改失誤職稱難以解決成果不被承認,工人,,工資低、福利差領導不關心集體不溫暖獎罰不嚴明好壞不分技術水平不高工傷事故,挫折,3挫折反應的個體差異,有的人反應微弱，若無其事；有的人反應強烈，痛苦萬分。有的人百折不撓，愈挫愈勇；有的人經不起挫折，一蹶不振；有的人時過境遷，一瞬即逝；有的人耿耿于懷，一世不忘。,挫折的行為表現(xiàn),攻擊性行為退化性行為妥協(xié)性行為積極性行為,1攻擊性行為,人受挫折后常引起憤怒情緒，產生攻擊行為。分為兩種直接攻擊和轉向攻擊；直接攻擊是指攻擊矛頭直接指向造成挫折的對象。如“以牙還牙”，“反唇相譏”。轉向攻擊是指把矛頭指向與造成挫折無關的人或物。如在單位受氣，回家拿老婆、小孩出氣，摔東西。,,,2退化性行為,退化是指人們在受到挫折時所表現(xiàn)出的與自己年齡或身份不相稱的幼稚行為。往往是因為對自己缺乏信心，如同缺少理智的孩童一樣行為變得情緒化。如盲目的輕信；喪失自我，盲從跟隨。固執(zhí)；情緒化的對抗逆反；對正確的引導盲目地持反抗、抵制與排斥,3妥協(xié)性行為,采取折衷辦法對待挫折，以消除心理上的不平靜。如自我安慰；（酸葡萄式，甜檸檬式）自我整飾；表面上不動聲色，深埋不露，還表現(xiàn)出愉快、平靜和自在。成因推諉把原因推給他人，怨天尤人。,4積極性行為,是對挫折的理智性反應，是在積極態(tài)度的指導下所采取的積極行為。升華將痛苦、憤怒轉化為奮發(fā)圖強的情緒；補償以另一目標的成功加以補償。改變主動降低目標和抱負水平，或重新選擇達到目標的方法。,應付挫折的方法,正確對待挫折改變情緒適當?shù)木癜l(fā)泄采取容忍的態(tài)度,加強對挫折的管理,對管理者來說，一方面要消除可能導致員工受挫折的生活與工作環(huán)境因素，另一方面，在員工受到挫折后，應做善后工作，讓員工盡快擺脫挫折的陰影；同時，努力縮小挫折事故的不良影響，使企業(yè)生產、工作能正常運轉。,消除挫折產生的原因,改善硬件環(huán)境；把好生產（工作）目標任務設計與完成關；適應社會環(huán)境；改善人際關系；改善管理制度與管理方式；堅持合理科學的獎懲；員工思想教育培訓,做好受挫折后的處理工作,及時處理；采取寬容態(tài)度；提高認識；改變環(huán)境；適當?shù)木癜l(fā)泄,結語,能

簡介：,管理學原理,管理決策,,詳細界定某個具體問題或機會的特性，然后在可用的備選方案中選擇如何解決問題或抓住機遇這樣一個過程,什么是決策,,,決策情形識別存在著問題和機會個人經驗,理性/古典模型,,確定目標和標準,理性/古典模型,,產生備選方案,理性/古典模型,,分析備選方案,理性/古典模型,,,選擇備選方案主管期望效用模型（SUBJECTIVELYEXPECTEDUTILITYMODEL，SEU），管理者選擇的是他們主觀認為最大期望產出的備選方案。兩個核心成分是特定方案的預計結果和實施的可能性。,理性/古典模型,,實施決策方案四個部分第一，評估決策結果潛在抵制的來源和原因。第二，確定哪些旨在克服決策阻力的行動的時間和順序安排。第三，評估實施有效決策所需要的資源。第四，確定能否把實施委托給別人，確保這些人給予理解，并對步驟和結果負責。,理性/古典模型,,決策情形識別存在著問題和機會個人經驗,理性/古典模型,,監(jiān)控和評估結果收集信息，把結果與開始設定的目標和標準進行比較,理性/古典模型,,問題是清晰的目標是清楚的、人們認同決策標準和權重、所有備選方案是已知的、所有結果是可預見的、決策者是理性的（認同問題客觀不存在偏見、能夠處理所有相關信息、恰當?shù)貙⒎桨傅亩唐诤烷L期后果融入決策、尋求最大化期望結果的備選方案）,,,,,,,古典決策模型的前提,影響準確的問題界定和分析的因素,決策過程中的人不具備完全理性，雖然人們可能尋求最優(yōu)解決方案，但是通常滿足于遠非最優(yōu)解決方案。尋求決策中有限度的理性。,有限理性模型（行政人模型）,,機制一每次考察問題的一個可能解機制二應用啟發(fā)性原則，而不是清晰的標準和權重來評價備選方案機制三最低限度滿足原則,,,,1、設定要追求的目標，或者界定要解決的問題2、建立合適的績效水平或指標水平（例，知道某方案可接受，即使不完美）3、應用啟發(fā)性原則將方案范圍縮小到一個可行解。4、如果沒有識別出可行解，降低期望水平，開始尋找新的備選方案（重復2和3）5、識別出一個可行解后，評估該可行解，確定它的可接受水平6、如果不可接受，尋找新的備選方案（重復35）7、如果識別的可行解可以接受，實施該解決方案8、實施后，評價目標實現(xiàn)的難易程度，并據(jù)此提高或降低未來決策的績效水平,決策過程,焦點放在決策制定之后，決策者如何努力使自己的決策合理化PETERSOELBERG對商學院畢業(yè)生的就業(yè)選擇研究決策過程打著科學嚴謹?shù)钠焯?，旨在證明已經作出的決策的合理性,回溯決策模型（隱性至愛模型）,程序化決策（PROGRAMMEDDECISION）對某種簡單的或者程序化的問題的一種標準化回應明確決定了和清楚了解問題的特性，以及可能的解決方案組合。設定具體標準，制定和解決方案具有高度確定性，規(guī)則和程序清楚指出如何應對問題。非程序化決策面對定義模糊，或者新奇的問題，沒有一個備選方案明顯是正確的，過去的決策也幫不忙。,決策類型,非程序化結果的不確定性導致了管理者傾向于用程序化決策取代非程序化決策。,計劃工作的格雷沙姆定律（GRESHAM’SLAWOFPLANNING）,1、決策者的特點影響決策質量處理信息的能力、動機、偏好、不熟悉或者太熟悉2、問題或機會本身的特點問題模糊性、復雜性、穩(wěn)定性、動態(tài)性3、決策受到決策所處環(huán)境的影響時間約束或任何相關的資源約束。如問題是不可逆的,影響有效決策的因素,1、分析決策情形,如何制定更好的決策,2、審視環(huán)境3、全面考慮決策過程4、具備創(chuàng)造性5、把握適合的時機不必過快制定決策，過晚制定決策也使你進行廣泛分析卻沒有什么有益的收獲，分析癱瘓癥“ANALYSISPARALYSIS）在分析情形、目標、備選方案的過程泥足深陷，結果沒有能繼續(xù)前進、制定決策。6、增加決策信息WHO、WHAT、WHERE、WHYHOW7、保持靈活性大多數(shù)決策都不是不可逆的。例跳傘,如何制定更好的決策,5、把握適合的時機不必過快制定決策，過晚制定決策也使你進行廣泛分析卻沒有什么有益的收獲分析癱瘓癥（ANALYSISPARALYSIS）在分析情形、目標、備選方案的過程泥足深陷，結果沒有能繼續(xù)前進、制定決策。6、增加決策信息WHO、WHAT、WHERE、WHYHOW7、保持靈活性大多數(shù)決策都不是不可逆的。例跳傘,如何制定更好的決策,

簡介：第七章領導概論,管理學原理,三峽大學校級精品課程2007年10月,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,2,本章主要內容,,領導的內涵,1,,領導者類型,2,,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,3,教學目標（6學時）了解領導的含義，領導的作用，領導者類型，領導理論的新觀點等；掌握領導行為理論，領導權變理論；理解領導與管理的關系。重點領導權力的來源領導特性論領導行為論難點領導權變論,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,4,本章思考題,1簡述領導者與管理者的異同2簡述領導理論的發(fā)展過程3簡述三種權變情境理論的主要內容4在所有的行為理論中，你認為存在哪些相似之處5有關領導有哪些新觀點。6領導特質論有何意義,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,5,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,6,管理與領導的關系,領導與管理有何不同領導者與管理者有何不同領導者是否就是管理者,或管理者是否就是領導者,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,7,§1領導的內涵,一、領導與管理1．領導與領導者領導可以定義為一種影響力。領導者，是指能夠影響他人的人。2．管理者管理者是指組織中從事管理活動的人員。二、領導的作用指揮作用協(xié)調作用激勵作用,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,8,§2領導理論一、領導理論發(fā)展過程,試圖通過歷史偉人的個性特征來找領導者與非領導者之間的個性差別，如①斯托格迪爾的特征論②包莫爾的企業(yè)家十條件③吉沙利的品質理論等,試圖探尋領導行為對有效性的影響。如①勒溫三類型②領導行為四分圖③利克特管理方式④管理方格理論,認為對領導有效性的評價應考慮環(huán)境因素①菲德勒的權變理論②領導生命周期理論③豪斯的路徑目標理論,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,9,二、領導特質論試圖通過歷史偉人的個性特征來找領導者與非領導者之間的個性差別。該理論經歷了傳統(tǒng)特質理論和現(xiàn)代特質理論兩個階段。（一）傳統(tǒng)特質理論認為領導者生而具有領導的特質，天生沒有這種特質的人不可能成為領導者。（二）現(xiàn)代特質理論認為領導者的特質是在實踐中形成的，可以通過訓練和培養(yǎng)加以造就。,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,10,加拿大麥吉爾大學的康格/凱南格的觀點具有代表性,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,11,1獨裁專斷型1．勒溫三類型2民主參與型PLEWIN3自由放任型2．俄亥俄州立大學的研究（領導行為四分圖）3．密執(zhí)安大學的研究（利克特）4．管理方格理論（MANAGEMENTGRIDTHEORY）（ROBERTBLACKANDJANEMOUTON，1964）,,三、領導行為理論,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,12,1菲德勒權變理論（FREDFIELDER）LEASTPREFERREDCOWORKERTHEORY，LPC，1965）2領導生命周期理論由保羅赫塞與肯布蘭查德開發(fā)1974亦稱情境領導理論/情境領導模型SITUATIONALLEADERSHIPTHEORY,SLT3途徑目標理論（加拿大豪斯ROBERTHOUSE）,四、領導權變理論,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,13,權變理論的基本觀點領導工作是一個過程。在這個過程中，領導者施加影響的能力取決于工作環(huán)境、領導者的風格/個性，以及追隨者的特征。用公式表示為SF（L，F(xiàn)，E）1菲德勒的權變理論1LPC值共16組友善87654321不友善使人失望12345678對人有幫助有趣87654321乏味冷淡12345678熱情2影響領導形態(tài)有效性的三個環(huán)境因素①上下級關系②職位權力③任務結構,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,14,費德勒權變理論,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,15,3菲德勒的基本假設①在不同類型的情境中，總有某種領導風格最為有效。②個體不可能改變自己的領導風格以適應環(huán)境。4結論①任務取向者在非常有利與非常不利的情境下工作得更好；②關系取向的領導者在中度有利的情境中干得更好。5提高領導者有效性的途徑①替換領導者以適應環(huán)境②改變情境以適應領導者6思考與評價假設②有效的領導風格需要反映情境因素。,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,16,2領導生命周期理論,基本觀點認為依據(jù)下屬的成熟度水平采取正確的領導風格會取得領導的成功。強調對下屬的重視，領導效果實際上取決于下屬的活動是下屬們接納或拒絕領導者。思考成熟度是什么意思成熟度（READINESS個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。工作成熟度個人的知識和技能心理成熟度做事的意愿和動機成熟度四階段R1對執(zhí)行某任務既無能力又不情愿R2缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務R3有能力但卻不愿意干希望他們做的工作。R4既有能力，又愿意干讓他們干的工作。,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,17,領導生命周期理論（情境領導模型）,具體指導干什么、怎么干、何時何地干,推銷主張，并提供指導性或支持性的行為,共同決策，提供便利條件和溝通,只提供極少的指導和支持,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,18,3路徑目標理論ROBERTHOUSE,基本觀點1認為領導者的效率是以能激勵下級實現(xiàn)組織目標并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量的。2領導者的主要職能是設置并指明目標、幫助尋找實現(xiàn)目標的途徑、幫助清除障礙。兩類情境變量下屬可控范圍之外的情境下屬個人特點中的部分內容,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,19,路徑目標理論豪斯的領導行為四類型,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,20,,內向控制點與外向控制點關于引申的假設評價對假設的檢驗支持該理論的邏輯基礎。即當領導能彌補員工或工作環(huán)境的不足時，對工作績效和滿意度產生積極影響；若環(huán)境結構與領導行為相比重復多余或領導行為與下屬特點不一致時，效果均不佳。,思考該理論與菲德勒的權變理論有何不同,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,21,結束語,觀念影響我們的意識意識強化我們的責任責任規(guī)范我們的行為行為表現(xiàn)我們的素質素質決定我們的命運,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,22,馬丁路德金,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,23,新一代領導的“畫像”,圣吉認為學習型組織中領導者的新角色是設計師、仆人和教師。上海明德學習型組織研究所在研究過程中，描摹出學習型組織中新一代領導的“畫像”是想法明晰和具有較強的說服能力，并且具有深深的奉獻精神和不斷學習的開放態(tài)度；、他們胸中沒有既定方案，但他們確實能夠對自己周圍的成員注入一種信心，“我們可以學習任何我們需要學習的，以達成我們真正想要的結果”。他們一生都在不斷努力，這些努力包括培養(yǎng)思考和溝通的技能反思個人的價值觀和調整個人的行為，以及學習如何傾聽和理解他人以及他人的想法。將系統(tǒng)思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿境和團隊學習等“修煉”視為“領導者自己的修煉”，并不斷親身實踐。有信念，并有能力實現(xiàn)信念的領導者。,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,24,,領導行為四分圖,領導者對其下屬所給予的尊重、信任以及相互了解的程度。,領導者對于下屬的地位、角色、工作方式等是否都制訂有規(guī)章或工作程序,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,25,管理方格理論,,11貧乏型管理19鄉(xiāng)村俱樂部式91任務型管理99團隊型管理55適中但不卓越中庸之道型,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,26,五種具有代表性的領導方式,1L貧乏的管理對生產和人的關心程度都很小；9L任務管理重點抓生產任務，不大注意人的因素；19俱樂部式管理重點在于關心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關心生產任務；55中間式或中庸之道型管理既不偏重于關心生產，也不偏重于關心人；99理想型管理對生產和對人都很關心，能使組織的目標和個人的需要最理想最有效地結合起來。,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,27,一、領導與管理追求的目標不同管理是指組織中的如下活動或過程通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調包括人力資源在內的一切可以調用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標領導的本質是什么就是領導者通過教育、鼓勵、引導等手段，帶領人們實現(xiàn)共同的目標。在這里，企業(yè)的價值淪為工具，人成為主體，領導者、被領導者都是企業(yè)的主人，人們需要企業(yè)，是因為企業(yè)能滿足人的各種需要。在領導者的立場，他所追求的是整體利益，這個整體包括所有者、員工、消費者以及社會公眾，利益已經超越了經濟因素，包括身心健康、道德發(fā)展、人性提升等等。,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,28,儒家學說是我國傳統(tǒng)文化的主流意識，與其說它蘊涵豐富的管理思想，不如說它是理想的領導理論，其領導目標明確地體現(xiàn)在其經典大學之中，高度概括為“三綱”、“八目”。三綱者，明明德、親民、止于至善是也，八目者，格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下是也。在這里，三綱不是治國的手段，而是治國的目的。大學指出“古之欲明明德於天下者，先治其國”，又說“國治而后天下平”，這足以證明，儒家所謂平天下者，就是明明德于天下，也就是說，儒家的領導目標并非僅為統(tǒng)治者服務，而是為全體人民的全面發(fā)展。所以，儒家文化不是管理學說，而是領導哲學。,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,29,二、領導與管理的著眼點不同管理強調維持目前的秩序，它的價值觀建立在一個假設前提上現(xiàn)存的制度、法規(guī)是至高無上的。制度和法規(guī)的存在就是為了規(guī)范人們的行為，使其按照管理當局的愿望運行，不出問題、不出差錯、不折不扣地服從命令，完成組織交待的任務，這就是優(yōu)秀的管理。我們常說“要加大管理力度”。其原因何在就是害怕失去了秩序。然而秩序并不是我們追求的目標，這是管理的誤區(qū)。,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,30,霍斯特舒爾茨和凱文戴門德認為領導的精華在于對前景的不斷關注。這說明領導不同于管理，而強調未來的發(fā)展，其價值觀可以這樣描述通過社會經濟的持續(xù)增長，更好地滿足人的需求，完善人格，提升人性，實現(xiàn)人生的價值。所以，管理過度將會導致墨守成規(guī)，強調短期利益，側重回避風險，從而扼殺了組織的生機。只有領導積極進取的精神，才能重新給腐朽的組織注入新的活性因素，催發(fā)其生機，與時俱進。,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,31,三、領導與管理的權力基礎不同我國學者一般將權力定義為一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進而又將權力分成三個組成部分職位權、專長權、個性權。職位權是法律或制度賦予的，所以其有強制性，專長權來自于知識和才能，個性權來自于品質和心理素質，兩者缺乏強制性，它們的影響完全出于相對人的主動的內心認同，我們常說的領導魅力指的就是“專長權十個性權”。管理者總是偏愛職位權的行使，不僅是因其具有強制性，容易達到控制的目標（往往適得其反），更在于他們本身缺乏專長權和個性權，也在于他們的目標就是簡單維持秩序。,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,32,領導者不能偏愛職權的行使，他的目的是引導人們實現(xiàn)共同的目標，這個目標不可能由領導一個人實現(xiàn)，因為這一目標的一部分具有不可替代性，比如完善人格，提升人性，實現(xiàn)人生的價值等。所以，領導者只能通過專長權、個性權，鼓勵、引導人們，激發(fā)他們內在的動機，由其自主實現(xiàn)他們已經認同的愿景。由于這一差別，管理者永遠只能是現(xiàn)有制度的守護神，而領導者則是人們的精神領袖，管理者的權力看起來十分強大，其實非常脆弱，因為它不一定得到承認，領導者的權力看起來比較被動和弱小，其實非常強大持久，因為它得到人們內心的認同。但我們不能由此產生一個誤會，認為領導者沒有掌握職位權。筆者的意思是說，領導的職位權處于潛在的狀態(tài)。,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,33,四、領導者與管理者對員工的態(tài)度不同由于管理者追求的目標是秩序，同時，他們的權力基礎非常脆弱，所以他們總是喜歡控制員工。在他們的眼中，最好的員工就是聽話、少說少想、多做，無論中國還是外國，規(guī)律一樣存在越是無能的管理者，越喜歡老實的員工。這是因為老實的員工容易控制。可是，容易控制的員工也是缺乏創(chuàng)新和成績的員工。,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,34,領導者偏愛有才能、有想法的員工。有才能、有想法的員工本身掌握了較多的有價值資源，從而也就擁有了權力，這似乎會對領導者的權威構成沖擊和威脅，但是，深入地進行分析，我們就會否定前面的懷疑，領導者并不想通過行使權力獲取私利，員工的地位越高，權力越大，也越有可能認同領導者的宏偉愿景，這不僅不會削弱領導者的權威，反而會使領導的權威得到強化和放大。領導者認為，有才能、有想法的員工創(chuàng)新能力強，潛力大，能夠積極地、主動地實現(xiàn)共同的目標，可達成事半功倍的效果。,2024/4/1,三峽大學管理學原理精品課程,35,五、領導者與管理者的作用不同管理者缺乏進取精神，缺乏才能和品質，他們充其量只能為企來業(yè)守住從前的成果領導者的主要貢獻并非利潤，而是為企業(yè)創(chuàng)造了“精神財富”。與其說張瑞敏拯救了海爾，使其扭虧為盈，為所有者和廣大員工創(chuàng)造了巨額財富，不如說張瑞敏為海爾鑄造了靈魂。可以肯定的說，即使張瑞敏現(xiàn)在離開了海爾，海爾照樣生機盎然，原因何在因為張瑞敏的人生哲學已經轉化成海爾的經營哲學，這是領導者為企業(yè)創(chuàng)造的最大的財富。,