組織整合

1、1,組織力量的整合,第一節(jié) 正式組織與非正式組織 第二節(jié) 直線與參謀 第三節(jié) 委員會(huì),2,第一節(jié) 正式組織與非正式組織,一、正式組織的活動(dòng)與非正式組織的產(chǎn)生組織設(shè)計(jì)的結(jié)果形式正式組織；正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。非正式組織是伴隨正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。,3,,,4,,班主任找學(xué)生馬某了解晚自習(xí)課上哪些學(xué)生故意破壞紀(jì)律的事。馬某直言不諱地

2、說(shuō)：“老師，這幾個(gè)同學(xué)和我非常要好，要是告了他們的狀，那就太不夠意思了?！睙o(wú)奈，班主任找來(lái)班長(zhǎng)了解此事，班長(zhǎng)心存顧慮，欲言又止。學(xué)生馬某和班長(zhǎng)都知道“現(xiàn)場(chǎng)情況”，然而他們又都向班主任“保密”，直到后來(lái)，班主任通過(guò)多方面了解才知道他們和當(dāng)事人都是一個(gè)圈子內(nèi)的人。這種由幾個(gè)同學(xué)(有的跨班級(jí)或跨年級(jí))自發(fā)地形成的小團(tuán)體，我們稱之為“非正式組織”。,5,二、非正式組織對(duì)正式組織的積極作用,①可以滿足職工的需要；②創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)

3、系，提高職工的合作精神；③非正式組織往往給予其成員自覺(jué)的、善意的工作上的幫助，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用；④自覺(jué)地或自發(fā)地地幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序。,6,山西王家?guī)X被困工人每組都有帶頭人  堅(jiān)信會(huì)被救出　　一名姓汪的救援人員告訴記者，獲救礦工的精神狀態(tài)讓人很吃驚，被困井底時(shí)，大家都抱有強(qiáng)烈的求生欲望。一名獲救的礦工說(shuō)：“我一直就相信我們一定會(huì)被救出來(lái)?！薄　∵@名礦工說(shuō)，事故發(fā)生后，大部分被困礦工渾

4、身都濕透了，鼻子、耳朵里都是泥土或煤灰，相近的礦工互相抱著取暖。他一直不停地想著在老家讀書(shū)的兒子，堅(jiān)定信心。兩三天后，一些年紀(jì)較小的礦工精神接近崩潰，幾名礦工都失聲痛哭，情緒激動(dòng)。這時(shí)，一些老礦工就開(kāi)始安慰他們，有人還講了貴州3名礦工被困井底25天最終獲救的故事?！　≡诘谝慌@救礦工中，23歲的趙新全年齡最小。在被困井下的這些天，因?yàn)闅q數(shù)小，年長(zhǎng)的工友都照顧他，“怕我冷，他們把我擠在中間，不斷鼓勵(lì)我，讓我不要怕?！薄　【掠兄餍墓?/p>

5、　　救援人員宋進(jìn)臣回憶，在救出的被困礦工中他們發(fā)現(xiàn)，每一小組被困人員中總有一兩名年齡稍長(zhǎng)、有威信的帶頭人，“帶頭人在工友們被困的這段時(shí)間起了主心骨的作用，比如，在安排升井的過(guò)程中，總會(huì)有帶頭人站出來(lái)說(shuō)話，讓最虛弱的人先走，他們卻都在最后一批離開(kāi)?！薄　　斑@次救援的成功，連我們自己也沒(méi)有想到?！彼芜M(jìn)臣連聲感慨?！　?jù)央視、羊城晚報(bào)等報(bào)道,7,三、非正式組織對(duì)正式組織的消極影響,①如非正式組織的目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對(duì)正式

6、組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；②要求成員一致性的壓力，可能會(huì)束縛其成員的個(gè)人發(fā)展；③非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。,8,1. 各種小道消息開(kāi)始充斥著企業(yè),非正式的溝通中交換的信息量大大超過(guò)了正式渠道信息的交換量,謠言和不實(shí)的消息不斷出現(xiàn),正式渠道的信息開(kāi)始被員工懷疑,這可以被認(rèn)為是松散的組織群體開(kāi)始走向緊密的開(kāi)端;2. 非正式組織中開(kāi)始出現(xiàn)固定的核心成員,在空余時(shí)間經(jīng)常有人聚集在某一成員周圍相互交流;相應(yīng)

7、的,在非工作活動(dòng)中,一些員工開(kāi)始具有一定的決定權(quán);3. 本企業(yè)或本部門內(nèi)一些成員的非正式"地位"功能超過(guò)了他們?cè)谡浇M織中的"職位"功能,這也是可以用來(lái)判斷非正式組織的核心成員的重要依據(jù);4. 當(dāng)員工產(chǎn)生異議或不滿情緒時(shí),更多的是向非正式組織成員抱怨,而不是通過(guò)正式渠道向管理層反映,這也預(yù)示著企業(yè)正式組織的影響力相對(duì)非正式組織而言在迅速的減弱;5. 非正式組織成員比管理者更快地獲知企業(yè)或部門

8、內(nèi)外的信息情況.,非正式組織力量的壯大的外在表現(xiàn),9,四、有效利用非正式組織,①思想上，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵(lì)其存在，甚至為其發(fā)展提供條件；②引導(dǎo)方法上，通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化，來(lái)影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。正式組織既不能利用行政方法或其他強(qiáng)硬措施來(lái)干涉非正式組織的活動(dòng)，又不能放任自流，最好借助組織文化的力量，影響非正式組織的行為規(guī)范。,10,防止非正

9、式組織挑戰(zhàn)公司權(quán)威,藍(lán)伯公司的人事主管高經(jīng)理很生氣地告訴公司總經(jīng)理梁總，公司對(duì)管理人員都進(jìn)行了脫產(chǎn)培訓(xùn)，而培訓(xùn)的負(fù)面影響就是參加培訓(xùn)的管理人員因此成立了特定的非正式組織，其成員遍及公司所有部門和分支機(jī)構(gòu)。昨天，高經(jīng)理和這個(gè)非正式組織中的一名資深成員進(jìn)行談話，商談梁總提出的加薪和改善公司福利的計(jì)劃。這些中層管理人員最關(guān)心的問(wèn)題是有關(guān)升遷的機(jī)會(huì)以及他們的個(gè)人前途。對(duì)于公司采取的穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略，他們并不是很滿意。這位資深成員從文件包中拿出一疊

10、紙放在桌上說(shuō)公司新的五年計(jì)劃不夠合理。在這個(gè)計(jì)劃中，公司過(guò)于重視賺取利潤(rùn)而忽略公司的發(fā)展。這樣使中層管理人員幾乎沒(méi)有升遷發(fā)展的機(jī)會(huì),公司的五年計(jì)劃應(yīng)當(dāng)更加重視成長(zhǎng)。他接著指出，如果開(kāi)設(shè)新的工廠和開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)、產(chǎn)品，將可以給公司現(xiàn)有的中層管理人員提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，而且也有利于低階層的管理人員。,11,,高經(jīng)理對(duì)這位工作人員能夠拿到這份機(jī)密文件，并代表所屬的非正式組織與自己討論公司的發(fā)展計(jì)劃，驚訝得目瞪口呆！這位老兄接著說(shuō)：“聽(tīng)說(shuō)梁總最近

11、在考慮一個(gè)新的投資計(jì)劃？”關(guān)于新的投資計(jì)劃，高經(jīng)理也是幾天前才聽(tīng)梁總談及，公司內(nèi)只有很少的人知道，普通中層管理人員是不可能知道這個(gè)消息的。高經(jīng)理覺(jué)得不能再談下去，就借口要開(kāi)會(huì)終止了這次意外的談話。梁總聽(tīng)后問(wèn)“這些資料是怎么泄露出去的？”,12,,高經(jīng)理回答：“只有企劃部門才能拿到這份公司五年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的詳細(xì)資料，我很快就能把這個(gè)人找出來(lái)。我相信是企劃部的副經(jīng)理胡大偉，他是這個(gè)非正式組織的活躍成員之一。您對(duì)他很信任，我記得上次您與我討論新

12、的投資計(jì)劃的時(shí)候，他和企劃部的經(jīng)理都參加了。”“我剛剛把胡大偉叫到我的辦公室，他承認(rèn)是他把這些資料透露給培訓(xùn)時(shí)的同僚。他對(duì)這件事情毫不內(nèi)疚。他說(shuō)，首先，公司員工有權(quán)知道公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并根據(jù)公司的發(fā)展計(jì)劃決策個(gè)人的計(jì)劃；其次，這些資料大家都很保密，只在有限的范圍內(nèi)流傳，并沒(méi)有給公司造成任何損失。我告訴他，公司不能容忍這樣的事情發(fā)生，他這種做法是極端錯(cuò)誤的?！蔽医ㄗh立即將他調(diào)到其他部門，讓他無(wú)法再拿到公司機(jī)密文件。并調(diào)查企劃部其他員工是否

13、也是非正式組織的成員?！薄拔覀儜?yīng)當(dāng)明確規(guī)定，除非獲得公司高級(jí)主管的允許，任何經(jīng)理都不能將公司的機(jī)密露出去，否則將承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這樣，公司的每一個(gè)人都不會(huì)輕易地將公司的資料泄露出去了?！?13,,不久，那位資深成員來(lái)電要求與高經(jīng)理進(jìn)行談話，梁總與高經(jīng)理一起去。這位資深人員說(shuō)：“企劃部的胡大偉告訴我，高經(jīng)理打算將他調(diào)離企劃部。我必須告訴您們，無(wú)論您們對(duì)他進(jìn)行任何處理，我們都將認(rèn)為他是為了我們而犧牲?！备呓?jīng)理反駁“我們僅是打算將他平調(diào)到銷售

14、部，這也是胡大偉一直所要求的。再說(shuō)，這是公司的正常人事調(diào)動(dòng)，與其他人沒(méi)有任何關(guān)系?！绷嚎傉f(shuō)“公司無(wú)法保證機(jī)密文件的安全，這是我們無(wú)法容忍的。我打算召集公司所有的經(jīng)理簽署一個(gè)保密文件，以保證任何人都不能將有關(guān)資料泄露給任何人?！边@位資深成員說(shuō)“如果這樣的話，我們或許會(huì)研究新的對(duì)策。以往我們一直對(duì)所有的資料采取保密的政策，但這個(gè)政策是隨時(shí)可以改變的。例如，公司在財(cái)務(wù)方面有一些問(wèn)題，我們掌握詳細(xì)的資料。另外，美國(guó)一家食品廠正籌建，需要大量的成

15、熟工作人員，他們已經(jīng)與我們有幾次接觸。如果公司對(duì)我們不公平，我們或許會(huì)集體辭職。,14,,梁總和高經(jīng)理回到辦公室，事情的嚴(yán)重程度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了他們的想象。高經(jīng)理認(rèn)為必須和那位資深人員攤牌，他說(shuō)：“我們必須將這個(gè)家伙開(kāi)除！”梁總對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，一時(shí)也拿不定主意。1、胡大偉私自泄露公司機(jī)密，梁總應(yīng)當(dāng)如何處理？2、非正式組織對(duì)公司的挑戰(zhàn)，梁總?cè)绾螒?yīng)付？,15,經(jīng)驗(yàn)之談：,Ø     

16、;       管理層必須建立自己的權(quán)威，防止內(nèi)部非正式組織干擾企業(yè)的正常營(yíng)運(yùn)與決策。Ø            非正式組織成員很難同進(jìn)同退，這是一個(gè)基本的事實(shí)。Ø       

17、     一些棘手的問(wèn)題，最好的解決方式就是先放一放，等時(shí)機(jī)合適時(shí)再解決。,16,第二節(jié)　直線與參謀,一、直線、參謀及其相互關(guān)系直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力，同樣直線人員也承擔(dān)與此相應(yīng)的責(zé)任；參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力，一般來(lái)說(shuō)參謀人員并不承擔(dān)某項(xiàng)行動(dòng)的責(zé)任。,17,二、正確發(fā)揮參謀的作用①明確職權(quán)關(guān)系（即明確

18、各自的角色）②授予參謀必要的職能權(quán)力③向參謀人員提供必要的條件。,18,第三節(jié)　委員會(huì),一、 委員會(huì)的性質(zhì)委員會(huì)是一個(gè)被責(zé)成處理某一特定問(wèn)題領(lǐng)域的集團(tuán)(是一種集團(tuán)行動(dòng))?！镏本€式的委員會(huì)和參謀式的委員會(huì)。這取決于它的職權(quán)?！镎轿瘑T會(huì)和非正式委員會(huì)。★常設(shè)委員會(huì)和臨時(shí)委員會(huì)。,19,二、采用委員會(huì)的理由運(yùn)用委員會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了僅僅民主參與的理由。⑴利用集體的智慧彌補(bǔ)個(gè)人的不足⑵防止一個(gè)人的權(quán)力過(guò)大⑶代表各方利益，誘導(dǎo)成員

19、貢獻(xiàn)⑷有利于部門、計(jì)劃與政策的協(xié)調(diào)⑸有利于組織內(nèi)信息的傳遞和共享⑹有利于在不調(diào)整原有組織結(jié)構(gòu)的情況下靈活地加強(qiáng)職權(quán)⑺有利于通過(guò)參與來(lái)激發(fā)組織成員的積極性⑻避免采取行動(dòng),20,三、委員會(huì)的缺點(diǎn)⑴費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢(機(jī)會(huì)的損失往往是無(wú)法彌補(bǔ)的)⑵決策的折衷性(降低決策質(zhì)量的可能性幾乎與促進(jìn)決策完善的機(jī)會(huì)一樣多)⑶議而不決⑷自我解體的趨勢(shì)⑸權(quán)力和責(zé)任的分離,21,四、 集體管理與個(gè)人管理80年代，美國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)在一次研究中對(duì)集

20、體管理與個(gè)人管理的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行了一次比較。調(diào)查結(jié)果表明，只有在解決管轄范圍問(wèn)題時(shí)，人們才更強(qiáng)烈地傾向復(fù)數(shù)主管人。在幾乎所有的管理職能中都顯示出個(gè)人采取行動(dòng)的優(yōu)越性。由調(diào)查還可以知道，復(fù)數(shù)主管人在幫助制定目標(biāo)、選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種方式、監(jiān)督控制以及創(chuàng)新方面都有一定的潛力。,22,23,五、委員會(huì)的錯(cuò)用在建立委員會(huì)開(kāi)展工作時(shí)，應(yīng)避免下列誤用：⑴替代管理人員⑵作調(diào)查研究工作⑶做出無(wú)關(guān)緊要的決策⑷會(huì)議參加者的權(quán)力有限，無(wú)法進(jìn)行決策⑸統(tǒng)一分

21、散的職權(quán)如果通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配即可消除權(quán)力分散，那么采用委員會(huì)無(wú)疑是不妥當(dāng)?shù)摹?24,六、委員會(huì)的成功運(yùn)用⑴審慎使用委員會(huì)的工作形式，精心選擇委員會(huì)主題議項(xiàng)①對(duì)于那些瑣碎、繁雜、具體的日常事務(wù)工作，不宜采用委員會(huì)的形式去處理。②處理那些對(duì)全局影響更重大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)，對(duì)時(shí)間要求往往不甚嚴(yán)格，組織可以而且必須進(jìn)行詳細(xì)論證的問(wèn)題，則可利用參謀機(jī)構(gòu)，甚至委員會(huì)的工作方式。③當(dāng)處理問(wèn)題只涉及一個(gè)職能或一個(gè)利益群體的內(nèi)部時(shí)，利用委員會(huì)

22、的工作似乎是多余的。,25,⑵選擇合格的委員會(huì)成員首先，其成員必須是他們想為之服務(wù)的利益的代表；其次，他們必須擁有所需的權(quán)力，從而能夠勝任委員會(huì)的工作；第三，委員會(huì)成員應(yīng)有善于交流的能力，并有通過(guò)綜合集體思想而不是通過(guò)不適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)來(lái)達(dá)成集體決策的能力。⑶確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模努力在追求“溝通效果”與“代表性”這兩者之間取得適當(dāng)?shù)钠胶狻?26,⑷明確委員會(huì)的職權(quán)和任務(wù)要使委員會(huì)成功，必須要明確委員會(huì)的職權(quán)，使委員們弄清楚他們的使