企業(yè)并購后的管理組織整合 (1)

1、《華東經(jīng)濟(jì)管理》一九九七年第一期(總第49期)企業(yè)并購后的管理組織整合□黃建成王從偉短短的十年之內(nèi)中國(guó)大地上掀起了兩次企業(yè)并購浪潮表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭如何搞好企業(yè)并購成了我國(guó)經(jīng)濟(jì)中的熱門話題。在理論界和實(shí)踐中熱衷于研究企業(yè)并購的戰(zhàn)略和策略的同時(shí)卻忽視了并購后的整合。而不少企業(yè)并購因事后整合不力而導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略失敗或者部分失敗這不能不引起人們的重視。企業(yè)并購后的整合涉及到管理組織市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)文化等一系列的管理問題。本文意在探討其中的管理組織

2、整合所謂管理組織整合是指企業(yè)并購后從全局的角度出發(fā)對(duì)企業(yè)管理組織進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整使兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)的管理組織融為一體最終達(dá)到整個(gè)管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)并購見效益、管理出效益的目標(biāo)。管理組織的整合主要包括管理組織結(jié)構(gòu)整合和組織協(xié)調(diào)。一、企業(yè)并購后的組織結(jié)構(gòu)整合(一)企業(yè)并購后組織結(jié)構(gòu)整合的一般要求1.企業(yè)并購后必須根據(jù)企業(yè)并購戰(zhàn)略并購的類型和特點(diǎn)解決好管理中的集權(quán)和分權(quán)問題設(shè)計(jì)好適應(yīng)的管理層次及其相應(yīng)的控制范圍。管理層次的選擇主要有兩種模式

3、:一種是具有較少管理層次而具有相對(duì)寬廣的控制范圍的扁平組織結(jié)構(gòu)另一種是具有較多管理層次而控制范圍相對(duì)狹小的高聳型組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織結(jié)構(gòu)相對(duì)企業(yè)規(guī)模有較少的層次而高聳型則反之。企業(yè)并購后管理層次的設(shè)定是由管理輻度原理、企業(yè)并購戰(zhàn)略以及企業(yè)管理手段水平共同決定的而并購戰(zhàn)略和企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)尤為重要。例如一個(gè)制造行業(yè)的企業(yè)常常通過低成本戰(zhàn)略來降低成本提高生產(chǎn)率及市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力因此其并購戰(zhàn)略目標(biāo)多是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)在并購后組織結(jié)構(gòu)整合過程中宜選擇高

4、聳型多層次的組織結(jié)構(gòu)類型這種多層次的組織結(jié)構(gòu)使各個(gè)層次具有嚴(yán)格區(qū)分的特權(quán)和職責(zé)分工細(xì)、專業(yè)化高、管理人員容易對(duì)資源實(shí)施有效控制管理和生產(chǎn)效率均高。有些企業(yè)的外部環(huán)境變化頻繁、決策工作量大且時(shí)效性高必須分散決策簡(jiǎn)化決策程序因此宜選擇扁平型組織結(jié)構(gòu)。2.企業(yè)并購后的層次設(shè)定之后必須在各個(gè)層次劃分部門由各個(gè)部門分別承擔(dān)不同的任務(wù)。企業(yè)并購后不僅企業(yè)的資金人員增加由企業(yè)并購戰(zhàn)略決定的任務(wù)也有所變化還有管理方式的變化和管理方法的改進(jìn)都要求重新設(shè)置

5、部門撤消已經(jīng)不適應(yīng)的部門重組新的部門合并或分解部分部門。企業(yè)并購后部門劃分主要有六種模式:(1)按職能劃分部門高度體現(xiàn)專業(yè)化分工。(2)按作業(yè)時(shí)間劃分體現(xiàn)連續(xù)作業(yè)需要。(3)按向社會(huì)提供產(chǎn)品劃分體現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的需要。(4)按地區(qū)(地理位置)劃分。(5)按服務(wù)對(duì)象劃分體現(xiàn)提高服務(wù)質(zhì)量的需要。(6)按設(shè)備劃分體現(xiàn)充分發(fā)揮設(shè)備的效率維護(hù)設(shè)備的需要。企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)整合時(shí)并不拘于單一模式可以是多種模式的混合體現(xiàn)上、中、基層管理的不同任務(wù)需要。通過企

6、業(yè)對(duì)管理層次的設(shè)定和部門劃分模式的選擇企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就基本構(gòu)建出來。(二)對(duì)幾種類型企業(yè)并購的組織結(jié)構(gòu)整合的構(gòu)想1.橫向并購(橫向兼并與收購)是為了取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益在同行業(yè)內(nèi)進(jìn)行的兼并或收購。橫向并購中的兼并企業(yè)(收購企業(yè))與目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)關(guān)系會(huì)有如下兩種情況:(1)目標(biāo)企業(yè)改造成為兼并企業(yè)業(yè)務(wù)的一個(gè)環(huán)節(jié)或者產(chǎn)品的某個(gè)部件的生產(chǎn)單位(2)目標(biāo)企業(yè)與兼并企業(yè)的產(chǎn)品幾乎相同或者享有相同的市場(chǎng)。情況(1)中多數(shù)是一家大型的優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并或

7、收購一個(gè)相對(duì)小的弱勢(shì)企業(yè)或危困企業(yè)以達(dá)到以大并小擴(kuò)大規(guī)模取得規(guī)模效果的意圖。常常是充分利用被兼并企業(yè)的資產(chǎn)集中生產(chǎn)某個(gè)部件或完成某個(gè)環(huán)節(jié)的工作取得專業(yè)分工強(qiáng)的良好效果。一般來說這種并購后的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相對(duì)簡(jiǎn)單只需對(duì)被兼并企業(yè)內(nèi)部組織略加調(diào)整使之置于兼并企業(yè)中與之有類似功能的部門的同一層次形成一個(gè)新部門由總機(jī)構(gòu)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。情況(2)是兩個(gè)或多個(gè)類似企業(yè)之間的并購兼并企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)雙方都有一個(gè)完善的、適應(yīng)本行業(yè)的組織體系因?yàn)椴①徍笠M(jìn)行復(fù)雜的

8、資產(chǎn)重組所以并購后的調(diào)整相對(duì)復(fù)雜、困難。筆者認(rèn)為兩個(gè)類似企業(yè)之間的并后的組織結(jié)構(gòu)整合有兩種可選擇方案。方案一是在并購后建立總公司機(jī)構(gòu)然后把并購雙方作分公司或事業(yè)部形成事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。這一方案的前提條件是雖并購雙方是類似企業(yè)但兩者生產(chǎn)的產(chǎn)品各有特色滿足不同的顧客需求且在生產(chǎn)上相當(dāng)獨(dú)立分工較為明了或者在并購后兩者可以重新分工能獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不同特色滿足不同顧客需求的產(chǎn)品。如果不能滿足上述條件就沒有成立事業(yè)部制的基礎(chǔ)假如兩家大型客車廠并購后

9、設(shè)立A、B兩個(gè)事業(yè)部而繼續(xù)分別生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大型客車則不但不能達(dá)到并購的協(xié)同效果而且還會(huì)增加一些原不需要的組52?19942006ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouse.Allrightsreserved.織機(jī)構(gòu)降低管理效率。方案二是以原兼并企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)作為參考再根據(jù)并購戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)其適當(dāng)?shù)男薷暮驼{(diào)整修改和調(diào)整除以完成戰(zhàn)略任務(wù)為原則外還要堅(jiān)持揚(yáng)長(zhǎng)避短的原則也就是說在以兼并企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為參考的

10、同時(shí)還要盡量挖掘被兼并企業(yè)(目標(biāo)企業(yè))組織結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)處避免自身的短處做到以長(zhǎng)補(bǔ)短。在新的組織基本結(jié)構(gòu)確定后把需要保留的機(jī)構(gòu)或部門進(jìn)行合并撤銷原多余的部門組建新的需要增加的機(jī)構(gòu)或部門從而形成一整套適應(yīng)新任務(wù)的企業(yè)管理組織體系。2.縱向并購(縱向兼并或收購)是指企業(yè)對(duì)相對(duì)自己處于上下游產(chǎn)業(yè)企業(yè)進(jìn)行兼并或收購使生產(chǎn)一體化或生產(chǎn)銷售一體化節(jié)約費(fèi)用擴(kuò)大規(guī)模。企業(yè)的縱向并購是一種較高層次的并購類型含有控制市場(chǎng)或原材料的戰(zhàn)略意圖因此并購后組織整合較為復(fù)

11、雜。因?yàn)椴①徍蟛①忞p方之間要在統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃下獨(dú)立生產(chǎn)高度協(xié)作。雖雙方在并購前都是利潤(rùn)中心并購后也不能簡(jiǎn)單地把它當(dāng)作利潤(rùn)中心而形成事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)而應(yīng)該在并購后建立總管機(jī)構(gòu)在承認(rèn)各自獨(dú)立利益的前提下不放棄集權(quán)統(tǒng)一計(jì)劃經(jīng)營(yíng)讓并購雙方都成為準(zhǔn)事業(yè)部分散經(jīng)營(yíng)但又在總機(jī)構(gòu)統(tǒng)管下高度協(xié)作?？偣軝C(jī)構(gòu)的集權(quán)程度要視規(guī)模而變規(guī)模越大因其管理復(fù)雜集權(quán)程度適當(dāng)小些。如果雙方都是特大型超級(jí)企業(yè)就應(yīng)該充分放權(quán)甚至可使其成為利潤(rùn)中心只須保留一定的干預(yù)權(quán)。不管如何

12、這種組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜協(xié)調(diào)困難因此在購并后的整合過程中如何協(xié)調(diào)各部門的行為是十分關(guān)鍵的。3.混合并購是指一家企業(yè)需要另一家企業(yè)生產(chǎn)一種前者所不能生產(chǎn)的但又與前者的生產(chǎn)和銷售有關(guān)的產(chǎn)品或者一家企業(yè)需要進(jìn)入另一家企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)而發(fā)生的并購。這種并購類型是西方第三次兼并浪潮中興起來的帶有明顯的產(chǎn)品擴(kuò)張和市場(chǎng)擴(kuò)張動(dòng)機(jī)或者是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)機(jī)。從它們并購動(dòng)機(jī)看一是想通過投資本行業(yè)以外的產(chǎn)業(yè)來賺取更大的利潤(rùn)二是想通過分散投資和經(jīng)營(yíng)方向?qū)崿F(xiàn)多角化經(jīng)營(yíng)以期實(shí)現(xiàn)

13、東方不亮西方亮的風(fēng)險(xiǎn)分散目標(biāo)。因此總的來看都是想通過被并購的企業(yè)直接贏得利潤(rùn)故在并購后的組織結(jié)構(gòu)整合時(shí)可以把被并購的企業(yè)作為公司的一個(gè)利潤(rùn)中心。如果被并購企業(yè)與并購企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)上的相關(guān)性小則可建立事業(yè)部制或超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)的相關(guān)性大的為保證公司內(nèi)部順利合作總機(jī)構(gòu)必須在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上盡量保持直接干預(yù)權(quán)。在基本框架調(diào)整之后并購雙方企業(yè)內(nèi)部也要隨著并購后目標(biāo)的調(diào)整而相應(yīng)變動(dòng)。以上是三種類型并購時(shí)組織結(jié)構(gòu)整合的

14、一些構(gòu)想。進(jìn)入實(shí)質(zhì)性操作的時(shí)候必須根據(jù)具體并購方式、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)規(guī)模及其組織的復(fù)雜程序、行業(yè)或產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)來整合組織結(jié)構(gòu)。二、企業(yè)并購后的組織協(xié)調(diào)整合企業(yè)并購后的組織結(jié)構(gòu)整合并不是組織整合的全部還要使并購后企業(yè)的各個(gè)層次各個(gè)部門都能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)作運(yùn)轉(zhuǎn)也就是使新調(diào)整的組織機(jī)構(gòu)融合在一起。由于企業(yè)并購后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化企業(yè)的人員也不完全相同企業(yè)文化也存在差異使組織變得更加復(fù)雜因此企業(yè)并購后的組織之間的協(xié)調(diào)整合成為并購后整合中的重要

15、課題。一般來說企業(yè)內(nèi)部的縱向協(xié)調(diào)相對(duì)容易而橫向協(xié)作則較為困難企業(yè)并購后亦是如此。并購后的縱向協(xié)調(diào)可以通過上傳下達(dá)的形式解決可以使上下協(xié)調(diào)較快地達(dá)到并購前的協(xié)調(diào)狀態(tài)。而橫向協(xié)調(diào)由于權(quán)力層次相同信息的不夠充分利益的沖突并購后的橫向協(xié)調(diào)十分困難且迫切。影響橫向協(xié)調(diào)的兩個(gè)因素是:(1)信息的交流不暢通而造成互不理解(2)部門之間的利益沖突?；谶@兩點(diǎn)考慮信息不暢可以通過加強(qiáng)部門之間主動(dòng)的信息聯(lián)絡(luò)解決而部門之間的利益沖突會(huì)造成彼此的行為對(duì)立或不合

16、作而且這種對(duì)立會(huì)隨利益沖突的程度增加而加劇人為增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用妨礙公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)但這種協(xié)調(diào)必須通過上層權(quán)力或權(quán)威的作用才能完成。因此要針對(duì)影響并購后部門之間協(xié)調(diào)的主要因素選擇不同的協(xié)調(diào)整合機(jī)制。橫向并購中的情況(1)是通過對(duì)資產(chǎn)的重組使被并購的企業(yè)成為并購企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或者零部件生產(chǎn)單位由于組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單新改組的生產(chǎn)單位主要服從統(tǒng)一的計(jì)劃指令且與其他部門的利益有較少的沖突組織的協(xié)調(diào)整合只需要加強(qiáng)上下之間和水平之間的直接聯(lián)絡(luò)即可。但

17、情況(2)的組織機(jī)構(gòu)是通過分解重組后建立的由于組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整人員的變動(dòng)相互不太了解并購后必須在每個(gè)部門中指定一個(gè)人負(fù)責(zé)與其他部門進(jìn)行信息聯(lián)絡(luò)在并購之初聯(lián)絡(luò)人員專司其職待協(xié)調(diào)整合過程基本完成之后可繼續(xù)兼司其職。如果在并購后有兩個(gè)或兩個(gè)以上部門承擔(dān)共同任務(wù)可成立特別協(xié)調(diào)委員會(huì)由各部門的代表組成隨時(shí)向各部門報(bào)告所涉的問題及提出解決建議。在縱向并購和混合并購中并購后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、部門之間聯(lián)系緊密并且利益沖突較大。特別是在縱向并購形成生產(chǎn)一

18、體化或生產(chǎn)銷售一體化時(shí)如果利益分配不當(dāng)各自為政的傾向極大因此這種并購的協(xié)調(diào)整合相當(dāng)復(fù)雜。在多角化經(jīng)營(yíng)時(shí)可以由一個(gè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的資深的專家擔(dān)任協(xié)調(diào)角色協(xié)調(diào)各部門的決策過程以便獲得并購后各部門之間的協(xié)同效應(yīng)?？v向并購形成生產(chǎn)一體化或生產(chǎn)銷售一體化時(shí)由于部門間依賴性大且有利益沖突所以協(xié)調(diào)有著特別重要意義且協(xié)調(diào)難度大。要搞好并購后的協(xié)調(diào)整合必須有上層的權(quán)力干預(yù)有一個(gè)專門負(fù)責(zé)的部門。所以在并購后整合時(shí)要在企業(yè)總機(jī)構(gòu)中成立一個(gè)永久性的協(xié)調(diào)整合部門必須