企業(yè)并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) (1)

1、COMPANYFINANCE公司財(cái)務(wù)普華永道視點(diǎn)公司財(cái)務(wù)201101企業(yè)并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)文11王寅入蔣穎極自2009年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái).中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)熱潮愈演愈圖1烈，并隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)正在從國(guó)內(nèi)并購(gòu)向國(guó)內(nèi)和跨國(guó)并購(gòu)并存的方向發(fā)展.羽翼漸車的中國(guó)企業(yè)視并購(gòu)為個(gè)迅速做大做強(qiáng)的手段.或者以提高市場(chǎng)份額.擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模為目的.即橫向并購(gòu)，或是以優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)為目的.即縱向并購(gòu).而無(wú)論是橫向還是縱向并購(gòu).很多企業(yè)都是立

2、足于長(zhǎng)遠(yuǎn)投資。往往會(huì)通過(guò)全資或控股形式來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，而此時(shí)需要實(shí)施的整合相對(duì)范圍廣，過(guò)程長(zhǎng)，情況復(fù)雜，整合風(fēng)險(xiǎn)較大.如何在投資完成后進(jìn)行有效的整合，真正實(shí)現(xiàn)112“的協(xié)同效應(yīng)，是企業(yè)面對(duì)的普遍挑戰(zhàn).本文將著重探討此類企業(yè)整合的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì).一份權(quán)威的并購(gòu)調(diào)研結(jié)果顯示，全球范圍內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的失敗案例中，只有20%左右的失敗案例出現(xiàn)在并購(gòu)的前期交易階段，而80%左右直接或間接地自企業(yè)并購(gòu)之后的整合失敗造成.根據(jù)普華永道在并購(gòu)整合方面的經(jīng)驗(yàn)

3、積累，整合過(guò)程中的失敗原因主要可以歸結(jié)為以下3種(如圖1)相應(yīng)的解決之道如下團(tuán)隊(duì)與規(guī)劃搭建橋梁企業(yè)并購(gòu)和整合絕對(duì)不能僅僅依賴于某個(gè)部門f需要來(lái)自不同專業(yè)背景的多個(gè)部門的人員的共同參與，而且還需要制定統(tǒng)的規(guī)劃.一個(gè)團(tuán)結(jié)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)和套行之有效的規(guī)劃是整合成功的關(guān)鍵.目前.國(guó)內(nèi)企業(yè)在大多數(shù)并購(gòu)中。往往在并購(gòu)階段由投資專業(yè)部門負(fù)責(zé)，對(duì)整合的考慮脫節(jié)，而且旦并購(gòu)?fù)瓿珊?，公司?huì)選擇某個(gè)下屬公司去接手整合工作4投資部門與接手單位也脫節(jié).這些弊端，很容

4、易導(dǎo)致信息掌握前后不一致整合效率從開始時(shí)就被打了折扣.另外，下屬公司的經(jīng)營(yíng)管理層雖然對(duì)業(yè)務(wù)比較熟悉.但在企業(yè)整合方面未必經(jīng)驗(yàn)豐富，這對(duì)有效實(shí)現(xiàn)整合目標(biāo)也增加了風(fēng)險(xiǎn).解決并購(gòu)與整合脫節(jié)的辦法之一是建立專業(yè)權(quán)威的并購(gòu)整合委員會(huì)以及聯(lián)合工作團(tuán)隊(duì).首先，該委員會(huì)的層級(jí)應(yīng)高于投資部門和整合接手單位1例如投資部門集中在總部的，而整合接手單位在二級(jí)公司的，該委員會(huì)可以設(shè)在總部層面.委員會(huì)的成員由職能部門的負(fù)責(zé)人.公司執(zhí)行層高管等構(gòu)成，甚至可以外聘一些

5、專家.其次，委員會(huì)的成員需要具備多專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，除了80失敗凰自解決之道團(tuán)隊(duì)』哥規(guī)劃簸翁跑圖2人刻.1I1血“人才隊(duì)伍的愧定.…富梢的調(diào)蟹犯人事樊贏的很理..1向眩隨瓢向邊寞l.姐)f蟹舍屬的組血臟“量...n變得何業(yè)調(diào)研，但E業(yè).11舍fl鼠“重要業(yè)務(wù)的鏡“價(jià)值提供雷且投資專家外，根據(jù)并購(gòu)目的的不同.還能從其他專業(yè)角度審視并購(gòu)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值，比如業(yè)務(wù)部門.技術(shù)研發(fā)部門、人力資源部.法律部財(cái)務(wù)部等(如圖2).委員會(huì)對(duì)整合工作的充分投

6、入對(duì)整合的效果十分重要.有了組織架構(gòu)的支持和保障后，需明確委員會(huì)的作用，避免脫節(jié).并購(gòu)談判階段I委員會(huì)應(yīng)當(dāng)確定未來(lái)執(zhí)行整合的外派核心高管及其核心團(tuán)隊(duì).這些人員在協(xié)商階段就應(yīng)當(dāng)參與.且保持之后的連續(xù)性，比如并購(gòu)項(xiàng)目的經(jīng)理往往即是未來(lái)外派的最高負(fù)責(zé)人.他們能發(fā)揮較強(qiáng)的粘結(jié)劑作用，使投資及其他各專業(yè)職能部門保持溝通.并購(gòu)整合交接時(shí)，委員會(huì)需要確保并購(gòu)過(guò)程中，集體的智慧和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛐纬蓵娴挠涗浗沂撅L(fēng)險(xiǎn)等重要事項(xiàng)，提供指引，保證重要信息的全面準(zhǔn)確

7、傳遞!并監(jiān)督重要檢查事項(xiàng)交接完成，例如O重大資產(chǎn)過(guò)戶，包括建立資產(chǎn)清單，處理所有權(quán)文件的過(guò)普華永道視點(diǎn)公司財(cái)務(wù)COMPANYFINANCE201101.公司財(cái)務(wù)戶和交接等。有形資產(chǎn)的清點(diǎn)，包括存貨盤點(diǎn)和固定資產(chǎn)的清點(diǎn)0公司登記變更，包括工商、稅務(wù)和其他國(guó)家要求的登記變更等。公司印章更新，包括舊印章的銷毀和新印章的刻制等0人事關(guān)系的變更，包括合同檔案、人員調(diào)整和人員薪資福利的處理等0公司章程的變更，包括董事會(huì)的職責(zé)。董事的權(quán)力和義務(wù)。資金

8、賬戶的清理，包括存款貸款金融資產(chǎn)的清查與交接O財(cái)務(wù)記錄的清理與報(bào)表合并，包括財(cái)務(wù)帳和會(huì)計(jì)批準(zhǔn)的清查與交接并購(gòu)整合開始后，委員會(huì)應(yīng)定期昕取整合進(jìn)展和階段性匯報(bào)，及時(shí)就發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提供指引.溝通與融合形成共同的文化現(xiàn)并購(gòu)后，由于雙方的企業(yè)文化難以融合而引起組織上的抵制和排斥，往往使員工喪失認(rèn)同感，并最終可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗.某美國(guó)跨國(guó)公司整合一家中國(guó)的物流公司后，總裁上任后第個(gè)舉措就是辦英語(yǔ)培訓(xùn)班.他本意非常友善f希望大家以后溝通起來(lái)更加方便.

9、但此事在基本上都不會(huì)講英語(yǔ)的中國(guó)員工解讀起來(lái)就完全是另一番感覺以后再不會(huì)英語(yǔ)的人就沒有前途了7這聽上去有點(diǎn)不可思議，但被并購(gòu)方在開始時(shí)往往感覺處在弱勢(shì)，非常敏感l(wèi)每個(gè)細(xì)節(jié)都有可能被無(wú)限放大!從而使被并購(gòu)方員工產(chǎn)生抵觸情緒.企業(yè)間的整合實(shí)質(zhì)上是不同文化碰撞、融合的過(guò)程，差異不是問(wèn)題，關(guān)鍵在于“溝通a一位成功完成整合項(xiàng)目的總經(jīng)理回憶整合過(guò)程時(shí)曾說(shuō)“我花了9個(gè)月的時(shí)間1盡量做好全方位的溝通j給員工描繪未來(lái)是怎樣的.這不是一次可以做完拉倒的事情

10、，你必須要一步一步跟進(jìn)，以逐步幫助他們建立信心.要明確提出符合公司發(fā)展的理念和員工可以接受的價(jià)值觀，這樣才可以留住員工的心，把整合做好.如果不這樣，你就有可能破壞了并購(gòu)中本來(lái)可以獲得的價(jià)值.人才與管控打造穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)并購(gòu)交易完成后，被并購(gòu)方企業(yè)常會(huì)出現(xiàn)人力資源流失!破壞組織資源的情況.因此，迅速穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和留住人才，是整合期間的重要工作.一個(gè)比較經(jīng)典的案例是，某知名網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在收購(gòu)另一家網(wǎng)絡(luò)企業(yè)后，面臨著人心不穩(wěn)和嚴(yán)重的7皮挖墻腳現(xiàn)象

11、，面對(duì)雙雙迷惑.吃驚和不穩(wěn)定的眼睛，該企業(yè)立即宣布整合的大基調(diào)是“不裁員同時(shí)A該并購(gòu)企業(yè)通過(guò)各種傳播方式讓被并購(gòu)企業(yè)的員工了解合并以后的方向，希望被并購(gòu)的員工能夠做出一個(gè)明智的選擇.對(duì)于舉棋不定的管理人員，并購(gòu)企業(yè)果斷提出在規(guī)定時(shí)間內(nèi)愿意留下可以得到股份，選擇離開的也可以得到筆豐厚的補(bǔ)償金的方案，避免了無(wú)休止的拖延.制定推仔因地制直的管控撞施穩(wěn)定人才隊(duì)伍只是形成經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的第一步，更重要的是將被并購(gòu)企業(yè)的人才融入新的組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企

12、業(yè)的有效管控.國(guó)際上普遍接受的觀點(diǎn)是“取得控制“與“并購(gòu)后整合..是有區(qū)別的取得控制“是成功實(shí)現(xiàn)整合之前的必備條件.在大多數(shù)并購(gòu)交易中，企業(yè)花費(fèi)在“取得控制上的時(shí)間大大超過(guò)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的整合.常見的“取得控制的手段包括派駐董事.監(jiān)事等治理層人員，明確董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層的權(quán)限，派駐高級(jí)管理人員，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行指標(biāo)和預(yù)算考核要求，根據(jù)可行性和必要性，打散原有部門架構(gòu)，重新建立管理架構(gòu)，推行統(tǒng)一的內(nèi)控制度，加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的審計(jì)和

13、監(jiān)督，將被并購(gòu)企業(yè)的一些重要職能和前線業(yè)務(wù)集中到并購(gòu)企業(yè)的共享中心，如財(cái)務(wù)中心、資金池.采購(gòu)中心，營(yíng)銷中心等等.此外，并購(gòu)初期(例如100天內(nèi))的整合工作應(yīng)該得到企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注，對(duì)重要整合事項(xiàng)進(jìn)行密切跟蹤和及時(shí)調(diào)整.這對(duì)整合工作的最終成功至關(guān)重要。并購(gòu)與整合是國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中面臨的新課題，經(jīng)驗(yàn)仍在不斷積累和豐富過(guò)程中.我們相信不久的將來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)定會(huì)結(jié)合中國(guó)企業(yè)的特色不斷創(chuàng)新，形成適合自身的應(yīng)對(duì)管控模式.口作者分劇系普華東道風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)

14、部控制服務(wù)團(tuán)隊(duì)上海所的臺(tái)儀人和高級(jí)經(jīng)理曾華永泊中國(guó).香港及新加坡事務(wù)所巳根據(jù)各地適用之法律合并運(yùn)營(yíng).合并后，員工總數(shù)逾13，0∞人，普華永迫中國(guó)其中包括逾470名合伙人。上海市盧灣區(qū)湖濱躋202號(hào)曾華永邊為客戶提供多種服務(wù)，幫助客戶解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，發(fā)掘商機(jī)，抓緊機(jī)遇.我們憑借專業(yè)知識(shí)，為企業(yè)天地2號(hào)樓您所關(guān)注的領(lǐng)域解讀趨勢(shì)，度身定制解決方案.每項(xiàng)專業(yè)服務(wù)均由素質(zhì)出眾、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士以及普華永迫中心11樓行業(yè)領(lǐng)袖負(fù)責(zé)。除此之外，我們更擁