6第六講 戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)制度文化

1、第六講 戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)制度文化,雅克布食品公司戰(zhàn)略的執(zhí)行Jacobs Suchard,案例背景,雅各布 薩查德（Jacobs Suchard）是一家瑞士咖啡、巧克力和糖果生產(chǎn)商。二十世紀九十年代初EEC開始統(tǒng)一起來，他不必面對歐共體（EEC）12個不同而獨立的市場。公司開始關(guān)閉19工廠的一部分，以充分利用規(guī)模效應(yīng)降低成本，并使其品牌更加全球化。 最大的競爭對手： 雅各布的基本糖果品牌采用著名的MILKA生產(chǎn)線。這使得它在整個歐洲糖

2、果市場上的占有率位居第一，但是在各個單獨的市場上卻不盡如此。主要對手為雀巢、Mars、Lindt。,案例背景,市場與生產(chǎn)：由于糖果在歐洲市場上已經(jīng)比咖啡更加“全球化”，雅各布在糖果運作中重組和關(guān)閉一些工廠，建成六個國際制造中心。品牌：雅各布開始在整個歐洲市場推廣五種主要品牌。,雅克布的文化與核心價值觀,瑞士文化: 雅各布是瑞士的上市公司，它的成長得益于對企業(yè)家精神、個人人際關(guān)系和歷史文化價值的重視。領(lǐng)先地位: 雅各布集團是國際糖果和

3、飲料制造業(yè)中的領(lǐng)頭羊。公司依靠優(yōu)越的品質(zhì)，低廉的成本，和專業(yè)技術(shù)打造出各種知名品牌，進而獲得了行業(yè)領(lǐng)先地位。重視創(chuàng)新。強調(diào)在產(chǎn)品，技術(shù)，員工以及與顧客和消費者之間的關(guān)系方面創(chuàng)新。,雅克布的文化與核心價值觀,增長導(dǎo)向: 雅各布集團重視公司的增長，著眼長遠。公司致力于在糖果和飲料市場以及有其他有潛力的市場中尋求發(fā)展。公司是“企業(yè)家的企業(yè)”。企業(yè)家精神這一原則意味著公司在很大程度上以分散化體制運作。,雅各布領(lǐng)導(dǎo)和決策制度,“企業(yè)家精神意味

4、著自己作出決定。這是一家價值60億瑞士法郎的公司，而我們公司總部辦公人員只有60人” 。對雅各布而言，60人似乎還多了一點，他希望更少?！斑@樣我們就可以快速作出決定，重大的決策通常在10分鐘之內(nèi)就可以拍板！”公司要求員工在干中學(xué)習(xí)。只要不隱瞞錯誤，錯誤是完全可以原諒的。分散化也意味著管理層常常通過任務(wù)小組（task force）來作出最高層的決策。他們要求各個國家各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理以自下而上的方式得出問題的解決方案。,雅各布領(lǐng)導(dǎo)和決

5、策制度,雅各布并沒有希望自己或者其他人成為決策者，“控制者”或者“監(jiān)督者”。相反，他希望各個經(jīng)營單位的經(jīng)理自己作出決定。雅各布的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是非正式的。有時候他給其他人完全的自主權(quán)，有時他會在經(jīng)營單位的層次上作決定，尤其是涉及到市場問題。很多人說，雅各布的進取和冒險精神以及于把資源投入新商機的勇氣和決心，在整個歐洲都很少見。,雅各布的組織制度與結(jié)構(gòu),雅各布要求下屬具有“全景視域”，有全公司和全球視野和開放觀念。雅各布擔(dān)心如果不強調(diào)這一

6、點，經(jīng)理們就會過于專著自己所擔(dān)任的單一角色，而忽視了在正式的架構(gòu)外建立非正式的聯(lián)絡(luò)和溝通。他說：“文化等于關(guān)系”。是指員工在經(jīng)歷了不同的業(yè)務(wù)和問題之后，他們就更善于有效地合作。,雅各布的組織制度與結(jié)構(gòu),崗位輪換制：經(jīng)常性地對員工進行崗位輪換（通常在三年之內(nèi)）以防員工在一個職位上干得太久而陷入繁瑣的事務(wù)。這種職位輪換的做法正好符合雅各布對組織的看法。“我不相信結(jié)構(gòu)，”他說，“我相信人，人就是結(jié)構(gòu)。”“職務(wù)之間沒有清晰的界限”。 經(jīng)理

7、們常向他人建議各種方案。雅各布說，“如果你有能力，別人肯聽從你的意見，那么你就成功了” 。這意味著你可以做到更高的職位。,雅各布的組織制度與結(jié)構(gòu),經(jīng)理們經(jīng)常被委以更多的額外責(zé)任，這是因為他們有能力完成這項工作，而不是因為這些任務(wù)迎合他們現(xiàn)在的職位?！叭欢@些任務(wù)都是臨時的?！毖鸥鞑伎偸沁@樣說?！拔覀兿Ｍǔ梢粋€盡可能扁平的組織結(jié)構(gòu)；只有個人的（直接的）關(guān)系才能保證這家公司正常運作，而科層分明的報告結(jié)構(gòu)是毫無益處的”。基于這一理念，雅

8、各布在1986年改變了公司結(jié)構(gòu)?？车袅怂透骺偨?jīng)理之間的兩道管理層。,雅各布的組織制度與結(jié)構(gòu),管理層是否需要要依據(jù)它們經(jīng)營單位價值來進行評判；我們總部的大部分部門是經(jīng)營單位的服務(wù)人員而非主人，因為我們靠這些經(jīng)營單位來賺錢的。沒有成本中心：我們要努力在所有領(lǐng)域建立利潤中心，包括行政領(lǐng)域。（你的單位有多少成本中心？把行政部門變成利潤中心會有多難？這個過程中會碰到什么難點和障礙？）,雅克布的基本經(jīng)營單位,在雅各布的分散化結(jié)構(gòu)中一個關(guān)鍵的職位

9、就是各個經(jīng)營單位的總經(jīng)理。一般而言，每位總經(jīng)理負責(zé)一個國家中的核心業(yè)務(wù)?？偨?jīng)理對他們業(yè)務(wù)的盈利負有完全責(zé)任。他們獨立做出與業(yè)務(wù)相關(guān)的幾乎所有決策?！耙粋€人在自己的市場中扮演企業(yè)家的角色，并取得市場份額和利潤?！背蔀榻?jīng)營單位總經(jīng)理中是很多職員的職業(yè)目標。很多經(jīng)營單位總經(jīng)理不想再進一步提高自己的職位。,雅克布的基本經(jīng)營單位,為什么總經(jīng)理滿足于現(xiàn)有的職位呢？“他們需要的就是那個職位”。他們認為，“這是我努力的結(jié)果，我的員工，我的公司” 。

10、他們認為自己就是老板。,雅克布全球化戰(zhàn)略下組織結(jié)構(gòu),這六家工廠被定為國際生產(chǎn)中心(IMCs)。他們只負責(zé)制造統(tǒng)一的新產(chǎn)品。但不對利潤和銷售負責(zé)。全球品牌總監(jiān)(Global Brand Sponer)是為五個主要的糖果品牌而設(shè)置的。負責(zé)推出五個新品牌和包裝。但不對利潤和銷售負責(zé)。每位品牌總監(jiān)同時也是一個經(jīng)營單位的總經(jīng)理。每位經(jīng)理會有額外的預(yù)算來進行這些活動，但是沒有額外的人手。,雅克布全球化戰(zhàn)略下組織結(jié)構(gòu),19各國家經(jīng)營單位的總經(jīng)理負

11、責(zé)宣傳和銷售，并且對利潤負責(zé)。,全球化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、文化的沖突,這種集中化的生產(chǎn)和品牌中心對公司的企業(yè)家精神哲學(xué)和分散化的組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。國際制造中心、品牌中心經(jīng)常與各國的經(jīng)營單位發(fā)生沖突，無法就品牌、包裝和產(chǎn)品的口味達成一致。通過個人關(guān)系的協(xié)調(diào)方式失效了。矛盾經(jīng)常會上交到公司副總裁那里，但副總裁總是偏向各國的經(jīng)營單位，因為他們是利潤中心。雅克布正確的全球化戰(zhàn)略導(dǎo)致了公司的滅亡。2000被雀巢公司兼并了。,思考與討論,國際

12、制造中心、品牌中心經(jīng)常與各國的經(jīng)營單位發(fā)生沖突的根源在哪里？企業(yè)的文化，組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)體制和全球化戰(zhàn)略的矛盾在哪里？全球化是否意味著標準化，標準化是否意味著集權(quán)化？雅可布為什么在戰(zhàn)略改變的同時沒有改變自身的文化，組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)體制和激勵機制？,國際化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),強調(diào)公司總部的控制能力,強調(diào)各地分公司之間及其與總公司之間的協(xié)調(diào),強調(diào)各地分公司之間的獨立性,國際化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,國際化戰(zhàn)

13、略International Strategy,,強調(diào)總部與分部之間的溝通,戰(zhàn)略執(zhí)行不暢的原因,結(jié)構(gòu)殘缺；結(jié)構(gòu)不當(dāng)；分工不當(dāng)；輕重不分；文化障礙；績效考核；激勵機制。,成功戰(zhàn)略的四大要素,擁有清晰的目標 Having clear goals 理解競爭環(huán)境 Understanding the competitive environment 洞察自身的資源 Appropriate resource appraisa

14、l 有效執(zhí)行戰(zhàn)略 Effective implementation,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡BSC,創(chuàng)始人: 哈佛商學(xué)院教授Robert S. Kaplan和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略研究所CEO David P. Norton.著作：Balanced Scorecard, 1996;The strategy-Focused Organization,

15、 2000.《平 衡 計 分 卡—化戰(zhàn)略為行動》，羅伯特 S. 卡普蘭，戴維 P. 諾頓 著，王化成譯校，劉俊勇、 孫薇譯。廣東經(jīng)濟出版社金燕等，《平衡記分卡應(yīng)用實務(wù)》，海天出版社，2004第一版不能量化就不能控制，不能控制就無法管理。,,90%的企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略失敗,制度障礙25%的管理者激勵與公司戰(zhàn)略掛鉤,管理障礙85%的高管層每月討論戰(zhàn)略不足1小時,溝通障礙只有5%的員工了解組織戰(zhàn)略,資源障礙60%的組織戰(zhàn)略與預(yù)算不相

16、關(guān),,,,,戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙,資料來源：摘自作者發(fā)表于 《哈佛商業(yè)評論》１９９６年１～２月號 《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》,化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡的戰(zhàn)略管理功能,資料來源：作者發(fā)表于 《哈佛商業(yè)評論》１９９６年１～２月號 《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的應(yīng)用》,Strategic Management By Prof. Jian

17、qi ZHANG,平衡記分卡BSC,平衡計分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略化為一套全面的指標，這些指標為戰(zhàn)略評價和管理系統(tǒng)提供了架構(gòu)。BSC從顧客服務(wù)—顧客如何看待企業(yè)及產(chǎn)品，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程—企業(yè)具有的核心競爭力，能力發(fā)展—能否繼續(xù)提高和再創(chuàng)價值，以及財務(wù)角度評價績效，把戰(zhàn)略和短期目標聯(lián)系起來。財務(wù)是其他三方面的出發(fā)點和焦點，是戰(zhàn)略的歸宿。它解決“股東是如何看待企業(yè)的”。滿足股東期望才能獲得發(fā)展所需的資本。財務(wù)指標有滯后性，內(nèi)部性，短視性。,

18、Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,BSC平衡什么？,戰(zhàn)略財務(wù)短期結(jié)果滯后外部成本定量,執(zhí)行非財務(wù)長期動機促進內(nèi)部質(zhì)量定性,,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡BSC,客戶是平衡點。解決“客戶如何看待企業(yè)”的問題。滿足客戶的價值期望?？蛻糁笜税ǎ菏袌稣加新?，客戶獲得，客戶保持，客戶滿意度和客

19、戶獲利能力。內(nèi)部流程是重點。戰(zhàn)略的執(zhí)行依賴于流程。圍繞對戰(zhàn)略目標有貢獻的流程，提高效率。包括：戰(zhàn)略流程，經(jīng)營流程，保障流程。流程明確：我們的優(yōu)勢是什么？應(yīng)當(dāng)專精什么業(yè)務(wù)？產(chǎn)品和服務(wù)的能力如何？,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,,戰(zhàn)略主題：提高運作效率和利潤,,財務(wù),利潤和效率,增加收入,較少的設(shè)備,,,客戶,吸引和留住客戶,準時交貨,物美價廉,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí)發(fā)展,快速周轉(zhuǎn),人

20、員調(diào)整,吸納人才,培訓(xùn),,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn) 略 圖,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡BSC,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡所用的指標,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,四個層面足夠了嗎,平衡計分卡這四個層面是樣板而不是枷鎖。沒有人可以證明這四

21、個層面既必要又充分。尚未見到任何公司采用的平衡計分卡少于四個層面，但根據(jù)行業(yè)狀況和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，一個或更多的額外層面是必要的。一些人質(zhì)疑平衡計分卡沒有把其他的利益相關(guān)者的利益考慮在內(nèi)。如果強大的供應(yīng)商關(guān)系是財務(wù)業(yè)績有突破性進展的戰(zhàn)略的一部分，則供應(yīng)商關(guān)系的結(jié)果指標和業(yè)績動因指標，都應(yīng)當(dāng)納入內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。并非所有利益相關(guān)者都一定得在業(yè)務(wù)單位的平衡計分卡上占有一席之地。平衡計分卡的結(jié)果指標和動因指標應(yīng)當(dāng)衡量那些為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和突

22、破的因素。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡計分卡的縱向一直與橫向協(xié)同,公司平衡計分卡,部門平衡計分卡,小組平衡計分卡,個人平衡計分卡,,,縱向一致,,橫向協(xié)同,,橫向協(xié)同,,橫向協(xié)同,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡,,績效衡量工具,,戰(zhàn)略執(zhí)行工具,,溝通工具,,記錄表格,,管理方法———————追求平衡與聚焦

23、,,,,,平衡記分卡的功能,步驟1—制造緊迫感,在改革前，管理層需要找到交流和溝通途徑，廣泛和震撼人心傳遞危機或潛在的危機，以及稍縱即逝巨大機會。沒有動力和壓力，人們就不會支持變革，也會無所適從。第一階段要想成功，領(lǐng)導(dǎo)要推動對潛在不利因素進行坦率地討論。一個公司CEO有意制造了在公司歷史上最大的會計損失，造成了華爾街金融市場對公司的巨大壓力。什么是足夠的緊迫感？一個公司大約75%的管理層都真正當(dāng)前的狀態(tài)無法讓人接受時，才具有足夠的緊

24、迫感。,步驟2－創(chuàng)造強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊,戰(zhàn)略變革需要一個強有力的團隊領(lǐng)導(dǎo)變革進程，這個團隊需要良好的團隊精神與合作。 在成功的改革中，公司總經(jīng)理，加上另外5個、15個或50個人團結(jié)在一起進行創(chuàng)新，提出公司的使命。這個團隊從來不會包括所有公司高級的管理者，因為一些人不會接受改革，至少開始不會接受變革。缺乏強力的引導(dǎo)團隊的變革會導(dǎo)致一時表面的進步。但遲早反對變革的聯(lián)盟會自動形成，改革也會停止。,步驟3—勾畫改革的前景,需要創(chuàng)造一種遠景以

25、指導(dǎo)變革，公司遠景助于說明公司變換的方向。引導(dǎo)團隊勾畫了未來的圖景，這種圖景應(yīng)當(dāng)相對容易溝通，并能夠吸引顧客、利益相關(guān)者和雇員。有時遠景草案來自于領(lǐng)導(dǎo)者，依據(jù)草圖最后設(shè)計出公司的遠景。 沒有明智的遠景規(guī)劃，改革很容易變成一系列混亂和相互沖突的計劃，那會導(dǎo)致組織向錯誤的方向發(fā)展或迷失方向。一般而言，假如你不能在五分鐘或是更少的時間里清楚地說明公司的前景，得到理解并引起聽眾的興趣，那就說明這階段的工作還沒有完成。,步驟4—就前景進行

26、溝通,變革是可能的，除非成百上千的雇員樂意提供幫助。即使雇員對于現(xiàn)狀不滿，通常他們也不愿意作出短期犧牲。除非他們相信有效的變革是可能的。沒有可信和大量的溝通，變革就無法獲得人心。 假如短期的犧牲包括失業(yè)，那將是特別的挑戰(zhàn)。當(dāng)裁員是改革的一部分，要獲得理解與支持是非常困難的。因此，成功的前景通常包括新的增長的可能性和公平對待失業(yè)者的承諾。 溝通的目的是為改變?nèi)藗冃袨榇蛳禄A(chǔ)。至少使其不抵觸改革。,步驟5--授權(quán),雇用、提拔和發(fā)掘能實現(xiàn)

27、前景的雇員，他們能夠通過新的項目，新思路來重振業(yè)務(wù)。通過授權(quán)排除變革的障礙，改變嚴重削弱前景的體制或組織結(jié)構(gòu)，鼓勵冒險行為和非傳統(tǒng)的想法、活動和行為。有時障礙是組織性的結(jié)構(gòu)：狹窄的工作種類嚴重削弱了刺激生產(chǎn)的努力。有時障礙是是報酬或業(yè)績評價體系：使人們在新的前景和自我的利益之間做出選擇。用增長的可信性來改變不適合前景的制度、結(jié)構(gòu)和政策。,步驟6—計劃和創(chuàng)造短期成功,真正的改革需要時間，如果沒有實現(xiàn)和慶賀短期目標，改革可能會喪失契

28、機。除非人們能在12到24個月內(nèi)看到顯著的成效和預(yù)期的結(jié)果，否則他們不會進行長征。沒有短期的盈利，太多的人放棄努力，或積極加入抵制變革的團體之中。 創(chuàng)造短期的盈利不同于謀求短期目標。后者是消極的，前者是積極的。 產(chǎn)生短期盈利的行為幫助保持緊迫感的上升，并能促進分析、闡明和修正公司的前景和目標。,步驟 7—不能過早宣布勝利,雖然慶祝勝利是件好事，宣布大功告成確是災(zāi)難性的。在變更深入人心和公司文化之前— 這個過程需要5到10年，新

29、的制度是脆弱的，而且容易發(fā)生倒退。要知道改革是數(shù)以年計的，它不是要花數(shù)月而是數(shù)年。高興的太早會使人們失去前進的動力。,步驟8—— 對改革的成果制度化,只有制度能從根本上改變?nèi)藗兊男袨?。形成一種新的行為準則尤其重要，它是革新成功的關(guān)鍵。在這種新行為扎根于人們的社會準則和共同價值觀之前，第一是要有意識地向人們闡明這種新方法、新行為和新思維是如何提高業(yè)績的。第二個是要花足夠的時間確保這種新思維在公司的下一代最高領(lǐng)導(dǎo)身上體現(xiàn)，否則，創(chuàng)

30、新就無法被繼承下來。因此，如果對繼任的最高層領(lǐng)導(dǎo)的選擇不恰當(dāng)?shù)脑?，可能會使十多年的辛勤努力化為泡影?,實施新戰(zhàn)略的八個步驟,沒有科學(xué)的企業(yè)制度和治理機制，企業(yè)就無法保證戰(zhàn)略決策的符合利益相關(guān)者的整體利益，無法成功實施既定戰(zhàn)略并獲取競爭優(yōu)勢的能力。,企業(yè)制度,制度是一種行為規(guī)則，不同的制度帶來的效率不同。78年以來中國的改革一直是制度的改革. 我們的制度供給不足或創(chuàng)新不夠。 諾斯認為制度是經(jīng)濟發(fā)展的決定性因素。制度可能是一種生產(chǎn)

31、力，或具有生產(chǎn)力性質(zhì)。比如農(nóng)村的制度改革的成功，人和土地不變，但效率提高。,資源配置原則：物質(zhì)資源與人力資源配置。配置資源是組織制度優(yōu)劣的標志之一。國運空調(diào)的股權(quán)分配武王封侯:姬旦的“親親尚恩”與姜尚的“尊賢尚功”。,利益分配原則：按行為的客觀察形分配；按期望分配；按要素的不可替代性分配。激勵：分餅案例；激勵機制設(shè)計要求：激勵相容，信息少，操作簡單。,決策制衡：會議工作制度，連帶責(zé)任制度與獎懲制度，決策公示制度

32、，投票制度。監(jiān)事會和監(jiān)事制衡。經(jīng)營者的激勵制衡。監(jiān)事會的接替制度與閉環(huán)監(jiān)督。,基本的組織制度理論,產(chǎn)權(quán)理論；契約理論；交易成本理論；委托代理理論；組織家理論。管理學(xué)的“老三篇”。,企業(yè)文化塑造,文化是一種非正式制度。所有基業(yè)常青的組織都有宗教般的文化。猴子案例。價值取向—格物，致知，誠意，正心，修身，齊家，治國，平天下。,企業(yè)文化塑造,思維模式：天人合一 夫大人

33、者， 與天地合其德；與日月合其明；與四時合其序； 與鬼神合其吉兇。 --《易經(jīng)》,企業(yè)文化塑造,組織的使命是指一個組織對自己終極目的的規(guī)定性。使命闡明組織組織的根本性質(zhì)與存在理由，說明組織業(yè)務(wù)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)組織的意愿及服務(wù)對象的性質(zhì)揭示組織的長期發(fā)展前景。組織的價值觀是組織做事所奉行的根本原則，是組織判斷是非的根本標準，是組織中各級管理者和員工行為的準則。核心理念，是整個組織

34、的核心。組織的戰(zhàn)略、組織、制度、組織文化都是圍繞著核心理念來展開的。,企業(yè)文化塑造,組織的戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命的具體手段，組織和制度是實施戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，組織文化是激發(fā)員工使命感和塑造員工價值觀的手段。在沒有核心理念或者核心理念不清晰的組織中，管理者和員工沒有共同的目標，不清楚前進的方向，不能體會工作的意義和價值，沒有從事一項事業(yè)的使命感，也無法從工作中得到成就感。,企業(yè)文化塑造,這就必然會導(dǎo)致組織戰(zhàn)略錯位、組織和制度混亂、組織文化不良等一系列

35、問題。組織的內(nèi)耗就會大大增加，戰(zhàn)斗力就會大大降低。核心理念一致的公司內(nèi)部溝通成本極低，更容易渡過危機和困難時期，可以永遠有一種朝向目標的斗志和動力。,企業(yè)文化塑造,組織的制度和組織結(jié)構(gòu)需要被人們認同和理解才能真正得到執(zhí)行和有效地運行，而理念和文化是支撐組織制度和組織結(jié)構(gòu)的無形而有力的基礎(chǔ)。核心理念員工的思想統(tǒng)一起來，使組織成為堅強的戰(zhàn)斗集體，形成組織的合力，向著共同的目標奮斗。核心理念的穩(wěn)定性是組織穩(wěn)定的基礎(chǔ)，是組織長治久安的基礎(chǔ)

36、，進而成為組織長盛不衰的基礎(chǔ)。,卓越組織,等級組織,官僚組織,新興組織,高,低,低,高,企業(yè)家精神,訓(xùn)練有素的文化,從優(yōu)秀到卓越的組織文化圖矩陣圖,,價值觀精神文化,,制度行為文化,,物質(zhì)文化,海爾的企業(yè)文化,海爾的企業(yè)文化,創(chuàng)新精神—有生于無海爾精神—敬業(yè)報國，追求卓越海爾的作風(fēng)—迅速反應(yīng)，馬上行動,管理者能力影響因素分析,,,,,,學(xué)習(xí)能力—經(jīng)驗與理論知識,,,文化塑造能力,,制度設(shè)計能力,,戰(zhàn)略定力,,戰(zhàn)略設(shè)計能力,管理