基于企業(yè)人力資源價值鏈的人力資源管理

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2、,全球領(lǐng)先的國際性金融服務(wù)公司 經(jīng)營模式強調(diào)協(xié)調(diào)一致和團隊合作 目前管理總計7,360億美元資金 業(yè)務(wù)涉及股票、債券、外匯、金融服務(wù)等 中國區(qū)的客戶包括,公司簡介,公司當(dāng)時的狀況,正處于組織變革之期，有打破常規(guī)的環(huán)境氛圍。公司提出愿景－－“One-Firm(全球整合一體化運營)”；目標(biāo)是成為世界上最好的投資銀行和我們的客戶、員工以及股東所選擇的最好的公司。公司在資本市場僅占有較少的市場份額（2%）。銀行部門的人

3、手嚴(yán)重短缺。公司文化長期以來強調(diào)團隊合作以及機制的完整性。,故事梗概,摩根斯坦利是美國投資銀行業(yè)的領(lǐng)頭羊，然而其資本市場服務(wù)方面的業(yè)績在行業(yè)中卻不突出，總經(jīng)理馬克決心讓公司在該領(lǐng)域改變現(xiàn)有的窘境，因此聘用了有20年行業(yè)經(jīng)驗的資身人士——保羅·納什爾。為了完成既定目標(biāo)，保羅·納什爾在進入摩根不久便聘任了曾經(jīng)與之共事八年的下屬、營銷天才羅伯特·帕爾森。羅伯特·帕爾森在接下來的工作中為摩根在資本市場服

4、務(wù)領(lǐng)域很快打開了局面，市場份額從原有的2%提高到12.2%，市場排名從第10名提升到第3名。,但同時他的獨來獨往行為風(fēng)格與摩根自身的倡導(dǎo)團隊合作的企業(yè)文化產(chǎn)生了格格不入。從年度的考核資料來看，羅伯特·帕爾森個人業(yè)績突出，但根據(jù)公司360度考核結(jié)果來看，卻只有顧客對他的表現(xiàn)非常滿意，而公司其他人對他的評價平平?，F(xiàn)在作為羅伯特·帕爾森上級的保羅·納什爾必須對羅伯特·帕爾森進行年度績效評估。羅伯特

5、83;帕爾森優(yōu)秀的業(yè)績和與周邊格格不入的行事風(fēng)格困擾著保羅·納什爾。 同時，納什爾面臨著，是否要兌現(xiàn)當(dāng)時招聘羅伯特·帕爾森的承諾－－晉升羅伯特·帕爾森。,面臨的問題,是否要晉升羅伯特·帕爾森？,你會錄用那一個？,A 公司生產(chǎn)部經(jīng)理去年底離職，公司發(fā)布招聘信息，有好多人應(yīng)聘，經(jīng)過篩選，其中陳一、趙二、李三符合條件，其中：陳一：大學(xué)本科，對生產(chǎn)管理的理論較為熟悉，有一定的管理見解和方法，2年的生產(chǎn)計

6、劃管理經(jīng)驗，但對A公司的生產(chǎn)工藝不熟；趙二：大學(xué)?？?，10年的工作經(jīng)驗，其中3年的部門經(jīng)理工作，對生產(chǎn)管理具有一定的實踐經(jīng)驗，不過其以前所從事的行業(yè)與A公司不一樣；李三：中專畢業(yè)，公司B車間主任，在A公司已工作10年，對公司的文化、生產(chǎn)工藝較為熟悉，但其學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力較欠缺。請問：你會聘用　哪一個應(yīng)聘者？理由是什么？,是否要晉升羅伯特·帕爾森,羅伯特·帕爾森的行為與企業(yè)文化的沖突,羅伯特·帕爾森業(yè)績突

7、出但考核結(jié)果卻不理想，進而影響到是否能晉升,崗位要求與羅伯特·帕爾森能力匹配問題,問題分析,,,,,,市場知識豐富，很強的商業(yè)本能，廣泛的人脈關(guān)系，MBA畢業(yè)富有創(chuàng)新精神，能為客戶提供別出心裁的產(chǎn)品和服務(wù),,,,,關(guān)于羅伯特·帕爾森的描述,積極進取，主動勤奮，干勁十足，毫不松懈,銷售能力極強，帶來了公司業(yè)績的大幅增長,精于高級客戶管理，對客戶的需求反映迅速,能夠意識到自己在人際關(guān)系方面的一些問題，并積極改正，同事有目

8、共睹,得到了客戶的高度評價，客戶關(guān)系好,關(guān)系管理較好，能夠和客戶保持良好的溝通，并積極將同事介紹給客戶,帕爾森,,,,,,同事的負面評價較多，并主要集中在不注重工作中與同事的交流和不尊重同事,,,,,關(guān)于羅伯特·帕爾森的描述,行事風(fēng)格與周邊的同事存在較大的差異,鋒芒畢露，不夠圓滑，導(dǎo)致與人難以相處,不遵守公司的行為傳統(tǒng)，不拘小節(jié)，在出席早會等細節(jié)上，常違反公司的規(guī)定不注重公司文化中的工作協(xié)作關(guān)系,未能很好的行使好一個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任

9、，事情自己做，沒有授權(quán)、指導(dǎo)和帶動下屬,易情緒化，不夠穩(wěn)重，有點以自我為中心，過于自信，有時候優(yōu)點咄咄逼人——盡管大部分情況下他是對的,組織、計劃能力還有欠缺，對內(nèi)部同事及人際關(guān)系相對于客戶而言，重視不夠,帕爾森,,,,,,納什爾,招聘了帕爾森時，忽視了其與公司文化的適應(yīng)性,在承諾提升帕爾森時未能與其完整地溝通工作期望,在帕爾森的工作期間，收到了各方面的反饋，卻沒有及時有效地與帕爾森進行溝通并進行指導(dǎo),資本市場的主要人物，杰出的資本家，

10、也是摩根斯坦利的新員工，對公司文化的了解和認同存在不足之處,對納什爾的描述,,,,,提出了公司的“One-Firm”的愿景，希望公司能夠成為一個“更加統(tǒng)一的、快節(jié)奏的全球性公司”,明確了公司的文化是“鼓勵團隊協(xié)作和創(chuàng)新環(huán)境”,在公司明確提出尋找愿意“打破文化”的人,馬克,對總裁馬克的描述,,,,,在個人業(yè)務(wù)能力方面不如帕爾森能夠覆蓋產(chǎn)品、市場、銷售3個領(lǐng)域,對帕爾森的行事方式提出了質(zhì)疑,遵守公司制度規(guī)章行事，相互協(xié)作，效率卻相對較低，業(yè)

11、績也不如帕爾森,其他人,對其他 人的描述,,,,,,MorganStanley,公司正處于轉(zhuǎn)型中：“全球整合一體化運營”的模式轉(zhuǎn)變 －－公司處于特定的時期,公司文化倡導(dǎo)協(xié)作；公司有一個up-or-out的晉升機制和森嚴(yán)的等級制；并存在特權(quán)文化,公司的協(xié)作模式可能存在過于煩瑣和效率偏低的問題，不能適應(yīng)快速的客戶響應(yīng)要求，導(dǎo)致訂單的流失,歷史上，公司在試圖從資本服務(wù)市場拓展至金融業(yè)客戶時，遭遇了窘境，也許公司的文化在某些程度上與公司轉(zhuǎn)型后

12、的新業(yè)務(wù)模式存在一定的不匹配,對公司描述,對工作描述,作為CMS的高級經(jīng)理，在承擔(dān)業(yè)務(wù)任務(wù)的同時，代表公司接洽重要客戶，協(xié)同部門負責(zé)人完成部門工作任務(wù)，協(xié)助部門負責(zé)人做好員工管理工作。受部門負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，向其匯報工作。,任職資格,相關(guān)工作年限：擔(dān)任“負責(zé)人”三年以上一般能力：擁有分析問題、解決問題的能力；掌握淵博的知識和敏銳的洞察力、對產(chǎn)業(yè)及相關(guān)專業(yè)相當(dāng)了解，對市場的判斷能力強；創(chuàng)新能力強；擁有突出的領(lǐng)導(dǎo)能力，如計劃及組織能力，

13、宏觀把控能力，能夠明確、可靠、持久地主導(dǎo)部門的愿景和戰(zhàn)略；影響能力強，能影響最高領(lǐng)導(dǎo)層，具有良好的協(xié)作能力；客戶對他有足夠的信心，有良好的客戶關(guān)系；,個性特征要有團隊協(xié)作精神要有創(chuàng)新精神要有表率精神精力充沛其他需要的條件,任職資格,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,個性特征,市場判斷準(zhǔn),創(chuàng)新技能多,領(lǐng)導(dǎo)能力強協(xié)作精神好,專業(yè)知識廣經(jīng)驗豐富,客戶關(guān)系好,職位要求,職位分析,從客戶的角度看,a. 客戶信任帕爾森；

14、 b. 提拔帕爾森，間接證明客戶的判斷， 增加客戶的投資熱情； c. 客戶愿意接受帕爾森的方案，提拔 他，將為摩根公司賺得更多利潤；,a. 帕爾森的能力和條件符合了高級經(jīng)理的部分資格條件； b. 帕爾森在適應(yīng)摩根企業(yè)文化方面可能有了長足的進步； c. 可以對帕爾森進行一定的培訓(xùn)和鍛煉，盡量使其達到資格條件，然后晉升；或者 d. 直接提拔帕爾森，然后對其能力進行培訓(xùn)，這有利于公司的當(dāng)時發(fā)展；,從帕爾森

15、的能力及發(fā)展角度看：,這是一種先上車后買票的作法，有可能是“帶病上崗”,這是一種先買票后上車的作法，有可能是“貽誤戰(zhàn)機”,：摩根公司獲得一個契機，可以實驗內(nèi)部變革的過程；CMS部門得以留住人才，并以他為領(lǐng)軍人物，發(fā)揮CMS部門的關(guān)鍵作用；客戶可以得到更加全面、有效的服務(wù)，以及更高的投資回報；晉升的激勵，帕爾森將為摩根公司更加賣力工作，為公司賺取更多利益；帕爾森本人將受到更高層次和更加系統(tǒng)、全面的鍛煉，實現(xiàn)更大進步；其他未可預(yù)見

16、的好處；,晉升他可能帶來的益處,員工對帕爾森的晉升存有置疑，影響工作士氣；處理不當(dāng)時，公司原有的機制將受到巨大的沖擊；現(xiàn)有模式的改變，可能影響整個存量業(yè)務(wù)的發(fā)展；其他員工效仿，可能使公司陷入管理混亂；,晉升他可能帶來的問題,帕爾森很可能離開摩根公司，并帶走大部分的客戶資源，進而很可能會影響摩根公司希望在資本市場占領(lǐng)主導(dǎo)地位的計劃；摩根公司和CMS部門需要另覓他人來協(xié)助變革嘗試；由帕爾森開拓的客戶無法接受其他員工的方案和服

17、務(wù)，可能使公司增加成本甚至失去客戶；業(yè)內(nèi)人士會認為摩根公司不珍惜和重用人才，難以尋覓類似帕爾森那樣有超強業(yè)務(wù)能力且有個性的人才；帕爾森跳槽到摩根公司的競爭對手中，成為摩根公司難以招架的對手；其他未可預(yù)見的問題。,不晉升他可能出現(xiàn)的問題,問題的綜合分析,生理需要,安全需要,尊重需要,社交需要,,,,,,自我實現(xiàn)需要,,,激勵方式,及時給與其工作績效的明確反饋信息，使其了解自己是否有所進步 其設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，避免為其設(shè)置特

18、別容易或特別難的任務(wù),,,帕爾森的需求,處于自尊與自我實現(xiàn)的層次 對社交層次的需求相對較少 成就需要明顯強于權(quán)力需要和社交需要（成就動機理論）,,馬斯洛需求層次模型,問題的綜合分析,帕爾森的角色定位（崗位要求）,負責(zé)人崗位要求,客戶關(guān)系能力,領(lǐng)導(dǎo)能力,分析能力,帕爾森的精力分配,溝通協(xié)作,授權(quán)下屬,拓展業(yè)務(wù),培養(yǎng)下屬,嚴(yán)格按照高級經(jīng)理的任職資格條件來看，帕爾森是不符合晉升條件的。,缺少團隊合作精神，難以帶領(lǐng)一個團隊；缺乏突出的計

19、劃和組織能力，難以實現(xiàn)組織目標(biāo)；經(jīng)常不遵守公司規(guī)定，難以起到表率作用；,帕爾森的角色定位（崗位要求）和領(lǐng)導(dǎo)能力,負責(zé)人 團隊的領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)提高幫助他的下屬提高能力 授權(quán)、培訓(xùn) 增強事前的計劃、組織以及事后的跟進方面能力,對生產(chǎn)的關(guān)心,,,低,高,對人的關(guān)心,,,高,低,帕爾森領(lǐng)導(dǎo)能力不足,問題的綜合分析,納什爾在整個事件中是應(yīng)負有的責(zé)任,只考慮到了帕爾森的業(yè)務(wù)能力，卻忽視其領(lǐng)導(dǎo)能力和與公司文化的適應(yīng)性 沒有針對他在協(xié)作和與同事

20、關(guān)系方面出現(xiàn)的問題進行有效的反饋和指導(dǎo) 人力資源招聘部門在招聘帕爾森過程中對業(yè)務(wù)能力以外的素質(zhì)評估做得不夠,納什爾 負有責(zé)任?。∪肆Y源部門負有責(zé)任??！,問題的綜合分析,解決方案,解決方案1－解聘,優(yōu)點,缺點,快速消除不滿維護公司原有的文化和氛圍,可能導(dǎo)致公司業(yè)績下降 失信于員工，影響公司形象，不利于吸引優(yōu)秀人才容忍業(yè)績平庸之人，公司員工危機感不強，不利公司發(fā)展羅伯特有可能帶著客戶跳槽到競爭對手公司，給公司造成致命的打擊納

21、什爾失去“左膀右臂”，對納什爾來說是個打擊,解聘,,,,解決方案１－解聘,應(yīng)對措施,理由,尋找帕爾森的替代者解聘之前，吸取帕爾森營銷有益之處，改進業(yè)務(wù)流程；通過給帕爾森派助手的方式與帕爾森的客戶建立良好關(guān)系；加大業(yè)績在考核目標(biāo)中的比重，提高原有營銷團隊的積極性；納什爾再找個 “營銷高手”,不打草驚蛇。公司業(yè)績處于上升階段，帕爾森已完成階段性任務(wù)；也許可以找到業(yè)務(wù)能力稍遜于帕爾森，但管理能力較強且做事風(fēng)格與公司文化契合之人；這

22、樣不但可提高營銷的效率，也可把帕爾森營銷的優(yōu)點鞏固下來；防止帕爾森解聘后把客戶帶走；提高團隊的整體業(yè)績；納什爾進公司不久，需要“營銷高手”強有力的支持,解決方案２－晉升,優(yōu)點,缺點,兌現(xiàn)承諾，有利于吸引優(yōu)秀人才；帕爾森的積極性得到提高，有利于公司業(yè)務(wù)進一步增長；鼓勵業(yè)績出眾之人，促進內(nèi)部競爭，推動公司業(yè)績的提高,帕爾森可能會更加恃才放曠，更加激發(fā)他人不滿，加深矛盾，甚至引起他人離職；破壞公司360度考核制度的權(quán)威性；以個人

23、業(yè)績論英雄，模糊了公司協(xié)作的文化；造成個人英雄主義，團隊的能力無法得到提升。,晉升,,,,應(yīng)對措施,理由,納什爾加強對帕爾森的指導(dǎo)，指出協(xié)作對團隊長期能力的提升很重要；再造內(nèi)部流程，使協(xié)作更有效率；告知如果下次360度考核通不過將給予降職；調(diào)整營銷人員業(yè)績考核指標(biāo)權(quán)重；團隊整體業(yè)績及協(xié)作效率作為考核指標(biāo) 。,納什爾是帕爾森的上級，本該指導(dǎo)下屬，納什爾對帕爾森有知遇之恩，他的話帕爾森應(yīng)該能聽得進去。公司原有的協(xié)作文化要堅持，但

24、協(xié)作的目的是為促進長期績效；能上能下，讓帕爾森有危機感；獨木難成林，團隊能力的提升是最重要的。通過將個人的績效與團隊中其他人的業(yè)績掛鉤，可以使帕爾森加強對他人的培訓(xùn)和與他人的協(xié)作。,解決方案２－晉升,解決方案3－留任不晉升,優(yōu)點,缺點,維護績效評估的權(quán)威性；促使帕爾森意識到自身的不足，修正錯誤；有利于穩(wěn)定公司的業(yè)務(wù)和客戶。,矛盾沒有得到解決；對業(yè)績突出者沒有獎勵，不利于提升業(yè)績和吸引優(yōu)秀人才；帕爾森的積極性得不到提升，有可能

25、帶著客戶跳槽到競爭對手公司，沖擊公司業(yè)務(wù)；納什爾失信于帕爾森，帕爾森可能不再忠心耿耿，納什爾失去強有力的支持者,留任不晉升,,,,應(yīng)對措施,理由,加強對帕爾森的溝通和督導(dǎo)加大團隊業(yè)績在考核目標(biāo)中的比重，并與帕爾森的績效考核掛鉤。給帕爾森加薪或給予期權(quán)獎勵；內(nèi)部流程再造，提高協(xié)作效率；若帕爾森辭職，應(yīng)對措施與上“解聘”同。,幫助帕爾森調(diào)整明晰自身作為管理者，而不是業(yè)務(wù)員的角色定位。提高團隊的整體業(yè)績；一方面可消除未得

26、到提升的失落感，另一方面可以留住帕爾森；迫使帕爾森加強與他人協(xié)作，培訓(xùn)部下并為部下提供支持；可以提高團隊?wèi)?yīng)對市場和客戶的反應(yīng)速度，提高業(yè)績水平；應(yīng)對措施理由與上“解聘”同。,解決方案3－留任不晉升,一種建議采用的方案,建議采用方案： 不提拔，留任觀察摩根斯坦利應(yīng)當(dāng)：內(nèi)部流程再造，提高協(xié)作效率；招聘部門在招聘過程中對應(yīng)聘者進行更加專業(yè)和全面的測試和評估。,采取的方案理由及評價標(biāo)準(zhǔn),留任不晉升,案例總結(jié)（1）

27、,如何評價一個員工：業(yè)績：相對來說，比較好界定能力：可能通過測評進行或評價行為：最難評價，但不是沒有標(biāo)準(zhǔn)在評價一個員工時容易犯的一個錯誤是：惟業(yè)績論,評價的內(nèi)容與評價的目的與對象必須相結(jié)合,案例總結(jié)（2）,考核的結(jié)果如何反饋與應(yīng)用？如何溝通如何決策：晉升、留用但不晉升、辭退、辭職？是否需要進行物質(zhì)獎勵？培訓(xùn)？其他？,案例總結(jié)（3）,如何選拔或晉升員工？用人的理念：究竟是先上崗后培訓(xùn)好，還是先培訓(xùn)后上崗好？企業(yè)要不要因

28、人設(shè)崗？標(biāo)準(zhǔn)是什么？員工如何規(guī)劃職業(yè)生涯－－要不要帶病去上班？,前一種做法是多拉快跑；后一種避免帶病上崗,企業(yè)需要因事設(shè)平臺，因人設(shè)舞臺；因事設(shè)平臺，是對普通員工的要求；因人設(shè)舞臺，是為戰(zhàn)略性人才提供發(fā)展空間。,任職資格是最基本的要求；企業(yè)的制度是現(xiàn)實的要求；企業(yè)的需要最緊迫的要求；企業(yè)的文化是根本的要求；績效評估是現(xiàn)實的評價；它們?nèi)绾纹胶猓?案例總結(jié)（4）,本案例的問題如何解決？本案例的核心問題是：ROB 帕爾森是否要

29、得到晉升？但是更深層次的問題是：用人的標(biāo)準(zhǔn)問題，進而涉及到如何評價員工、如何根據(jù)評價的結(jié)果進行應(yīng)用，進而涉及到企業(yè)的人才如何區(qū)分？如何根據(jù)不同類型的人才進行管理？進而涉及到企業(yè)的文化(如用人的理念、制度等)，進而涉及到企業(yè)的文化是否要全面改進？如：企業(yè)的價值觀、人力資源泊各項制度(招聘、晉升、考核等)、業(yè)務(wù)流程與管理流程等其他方面。面對上述問題如果你是案例中的主角，你該如何解決？,基于企業(yè)人力資源價值鏈的人才管理策略,案例

30、人力資源價值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理,人力資源價值鏈與人力資源管理,人力資源價值鏈的概念人力資源管理的基本職能人力資源管理的本質(zhì),人力資源價值鏈的概念,價值創(chuàng)造：●在組織中什么職位創(chuàng)造價值？●是誰在創(chuàng)造價值？●用怎樣的方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造？●創(chuàng)造這些價值需要怎樣的素質(zhì)？,價值評價：●以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評價體系●以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價

31、體系●以KPI為核心的績效管理系統(tǒng),價值分配：●基于職位職責(zé)、個人能力與績效的全面報酬管理體系●基于內(nèi)外公平的報酬分配原則●基于效益優(yōu)先的分配原則,,,摩根·斯坦利中什么樣的崗位是核心崗位？羅伯特·帕爾森是否在創(chuàng)造價值？摩根·斯坦利的流程、羅伯特·帕爾森的方法是否合適？羅伯特·帕爾森是否具備現(xiàn)有和可能晉升的崗位需要的素質(zhì)？,羅伯特·帕爾森是否具備與公司相

32、同的價值觀、是否愿意為公司服務(wù)、是否具備應(yīng)有技能與個性特征？摩根·斯坦利的對員工的評價與考核流程與方法是否合適？,摩根·斯坦利核心崗位是否得到合理的報酬？羅伯特·帕爾森應(yīng)該得到怎樣的激勵才能體現(xiàn)出公平性？摩根·斯坦利的分配原則是效率優(yōu)先還是公平優(yōu)先？,在企業(yè)人力資源管理實踐中，“價值創(chuàng)造”的管理工作是通過人力資源管理的基本職能－－職位管理完成的,在企業(yè)人力資源管理實踐中，“價值評價”的管理工

33、作是通過人力資源管理的核心職能之一－－績效管理完成的,在企業(yè)人力資源管理實踐中，“價值分配”的管理工作是通過人力資源管理的核心本職能之一－－報酬管理完成的,人力資源管理的基本職能,職位分析人力資源規(guī)劃招聘、錄用與配置發(fā)展：培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃績效管理薪酬管理,以上都是管理職能—用制度來保障,人力資源管理的職能(續(xù)),整合－－沖突、文化建設(shè)、溝通組織發(fā)展－－根據(jù)組織戰(zhàn)略調(diào)整組織架構(gòu),2024/4/3,廈門大學(xué)　MBA教育中心　程

34、文文,53,非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,職位管理－－如何進行崗位管理(崗位設(shè)置、工作分析、用人計劃等）員工招聘－－如何選人員工培訓(xùn)－－如何育人績效管理－－如何用人員工激勵－－如何激勵人有效溝通－－如何與員工溝通（沖突管理）團隊管理－－如何使團隊更加高效（員工關(guān)系管理、企業(yè)文化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等）,人力資源管理的本質(zhì),一個中心二個基本點四個匹配,一個中心,人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于企業(yè)競爭能力的提高和

35、競爭優(yōu)勢的獲?。?兩個基本點：,在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“職位”為基本單元的子系統(tǒng),四大匹配,人與人的匹配人與職位的匹配職位與職位的匹配人與企業(yè)的相互匹配。,人與人的匹配,要求在人力資源管理過程中做到員工與員工之間在知識上互補、能力上互補、性格上互補和氣質(zhì)上互補，從而協(xié)調(diào)合作，共赴事功。因此必須通過素質(zhì)管理，在識人和承認員工差異的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，把差異性的員工組合起來，形成

36、高績效的工作團隊，一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加員工的組織歸屬感和工作投入。需要強調(diào)指出的是，人與人的匹配不是靜態(tài)的和一次性的，必須動態(tài)地看待，因而要通過培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷提高員工的就業(yè)能力和職位勝任力，實現(xiàn)員工之間的動態(tài)匹配。,羅伯特·帕爾森必須學(xué)會與同事溝通協(xié)作的能力?。。?人與職位的匹配,包括人的素質(zhì)要與職位對人的要求相匹配以及職位給人的報償要與人的需求相匹配這兩個方面。人的素質(zhì)

37、與職位對人的要求相匹配就是要在人力資源管理中要做到事得其才，人盡其用。因而必須進行素質(zhì)管理和職位管理，或通過職位再設(shè)計把職位改造得適應(yīng)人的素質(zhì)；或通過培訓(xùn)開發(fā)以提高人的素質(zhì)從而適應(yīng)工作職位的要求；或根據(jù)企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，組合形成新的工作形式和工作職位。職位給人的報償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過程中要做到酬適其需，人盡其力，最大奉獻。這要求必須進行績效管理和報酬管理，讓員工的努力能最大程度地取得好的績效水平，使員工的績效能

38、最大程度地得到報償，并且這種報償正是員工所追求的，從而員工與企業(yè)能一同成長。,羅伯特·帕爾森必須改進自己的不足，適應(yīng)崗位的要求?。?！,職位與職位的匹配,要求在人力資源管理中必須使職位之間權(quán)責(zé)有序，靈活高效，確保工作流程發(fā)揮整體優(yōu)勢，有利于員工最大效能地發(fā)揮。因而必須在職位分析的基礎(chǔ)上進行職位管理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，對職位進行設(shè)計和再設(shè)計，對職位的價值進行正確的評估和界定，確定合理的工作流程、工作形式和

39、職位設(shè)置，并通過競聘上崗、職位輪換、工作團隊等多種形式不斷提高員工的工作參與感和工作滿意度。,摩根·斯坦利必須變革業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、各項規(guī)章制度以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要！??！,人與企業(yè)的匹配則,在人力資源管理中必須使員工的價值觀與組織的價值觀相匹配，員工的期望與組織的期望相匹配，員工的責(zé)任與組織的責(zé)任相匹配。因此要做到人與企業(yè)的匹配，就是要通過素質(zhì)管理、職位管理、績效管理和報酬管理對員工進行招聘前、招聘中和招聘后的管理，從而

40、用有形勞動契約和無形心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)聯(lián)系起來，一方面使員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力，并培養(yǎng)員工對組織的認同感、歸屬感和獻身精神，另一方面不斷滿足員工在內(nèi)在報酬和外在報酬上的期望和需要。,羅伯特·帕爾森改變自己的行為甚至是價值觀，以適應(yīng)企業(yè)的文化?。?！,企業(yè)文化究竟包含什么？,物質(zhì)文化－－表面的，包括：一切有形的、看得見、摸得著的制度文化－－淺層的，必須深入企業(yè)了解的價值觀文化－－核心的，企業(yè)發(fā)展的根本

41、發(fā)展與變化文化－－動態(tài)的，文化是一種積累，也是一種發(fā)展,企業(yè)文化的建設(shè)靠什么？,基本的保障：制度根本因素：企業(yè)家的價值觀與理念：認知與創(chuàng)造中高層管理人員的推動：認知與行動員工的認同：認知與行為基本橋梁活動標(biāo)語CI/LOGO等等,基于企業(yè)人力資源價值鏈的人才管理策略,案例人力資源價值鏈與人力資源管理基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔人力資源管理的核心之一－－績效管理,人才選拔中出現(xiàn)的現(xiàn)實問題――人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么

42、？,問題1：高能力≠高績效,對某部門經(jīng)理而言，甲和乙的能力相當(dāng)，都是手下愛將，但年終懸殊的考核結(jié)果卻令他大傷腦筋。怎么跟乙說呢？在“績效改進建議”欄里該寫什么呢？甲和乙來自清華大學(xué)同一專業(yè)，在學(xué)校都是成績好的學(xué)生,在企業(yè)都是骨干力量，但在業(yè)績上乙總比甲稍遜色些，乙很不服氣，暗自拼命惡補，但結(jié)果總不盡如人意，究竟差距在哪里呢？某公司人力資源部調(diào)任了一位在公司工作了多年的技術(shù)骨干任部門經(jīng)理。該技術(shù)骨干自從事管理工作后，雖秉承了一貫認真負

43、責(zé)、事無巨細的工作作風(fēng)，但下屬的抱怨聲日漸增多，業(yè)績也與預(yù)期有很大差距。到年終述職時，該經(jīng)理很彷徨，不知道問題出在哪里？,高能力+？＝高績效？,問題2：用人標(biāo)準(zhǔn)遭到質(zhì)疑,企業(yè)在選人時，究竟是應(yīng)該先考慮“能不能做”，還是“適合不適合做”？,問題3：培訓(xùn)工作忙而無效,企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)如何為提升員工素質(zhì)而服務(wù)？應(yīng)如何提高員工績效？,問題4：“干一行愛一行”的誤區(qū),員工的職業(yè)興趣是否應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬?？員工的職業(yè)如何發(fā)展？人職如何匹配？,勝任力素質(zhì)模型,

44、解決用人（選人）標(biāo)準(zhǔn)的問題??！,A，素質(zhì)的概念,萊爾·M·斯賓塞（Lyle M. Spencer）博士和塞尼·M·斯賓塞（Singe M. Spencer）合著的《Competence at work: Models for superior performance》一書中指出，素質(zhì)是在工作或情景中，產(chǎn)生高績效或高效率所必需的人的潛在特征，同時只有當(dāng)這種特征能夠在現(xiàn)實中帶來可以衡量的成果時，才能作

45、為“素質(zhì)”。,一個例子,舉例來說，某公司客戶服務(wù)部有兩位員工A和B，有一個大客戶提出一個新的業(yè)務(wù)需求，A接到前臺任務(wù)書后，按照自己的專業(yè)思路與技術(shù)特長設(shè)計了一份業(yè)務(wù)解決方案遞交到客戶手中，結(jié)果如何？,大客戶不滿意?。?,但是B遇到同樣問題時，他先打電話給前臺人員和客戶，以便更深入的了解客戶需求。他發(fā)現(xiàn)客戶實際需要另外的解決方案，于是他按照明確后的需求做了一份解決方案遞交到客戶手中，結(jié)果又如何？,大客戶非常滿意?。?！,,通過這個案例我們可

46、以看出員工A和員工B的不同素質(zhì)產(chǎn)生不同的行為特征，最終導(dǎo)致不同的工作績效結(jié)果。,員工素質(zhì)與行為、績效的驅(qū)動關(guān)系,合適的素質(zhì)（適合做什么）+有效的行為方式（應(yīng)該怎么做）＝高績效（做了什么）,B，素質(zhì)模型,B1, 素質(zhì)冰山模型B2，素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型,B1，素質(zhì)的冰山模型,表象的,潛在的,,素質(zhì)存在于五個領(lǐng)域：知識與技能、社會角色、自我形象、特質(zhì)、動機，露出水面那部分的知識和技能是人們?nèi)菀子^察和評價的，是表象的特征，而在“水面下”的

47、其他特征是看不到的，必須有具體的行動才能推測出來。水面下潛在的部分，即社會角色、自我形象、品質(zhì)與動機等，則往往是決定一個人成功的關(guān)鍵，而且水面下越深的部分，越不易被觀察與測量，但對于績效的影響越大。,鑒于competency的構(gòu)成包括看不見的動機、品質(zhì)等內(nèi)容，因此把它理解為“素質(zhì)”或“勝任力素質(zhì)”更合適。,1、知識。即個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事務(wù)型與經(jīng)驗型信息，如對某類產(chǎn)品營銷策略的了解等等；2、技能。指個人掌握和運用專門技術(shù)的能力

48、，如商業(yè)策劃能力等等；3、社會角色。指個人對于社會規(guī)范的認知與理解，如以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主人翁的形象展現(xiàn)自己等等；,4、自我形象（認知）。即個人對自己身份的知覺和評價，如將自己視為權(quán)威、教練、參與者或執(zhí)行者等等，它表現(xiàn)出來的是個人的態(tài)度、價值觀與自我形象；5、特質(zhì)。指一個人的個性、心理特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)的一貫反應(yīng)，如善于傾聽、處事謹(jǐn)慎、做事持之以恒等等；6、動機。即推動個人為達到一定目標(biāo)而采取行動的內(nèi)驅(qū)力，如希望把自己的事情做好

49、，希望控制影響別人，希望讓別人理解和接納自己等。,一個例子,B2,素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型,素質(zhì)模型的定義：為完成某項工作，達成某一績效目標(biāo)所要求的素質(zhì)要素的組合。勝任力素質(zhì)模型的定義：某個特定職位所需的素質(zhì)要素及各素質(zhì)要素所達到水平（勝任級）的總和。,素質(zhì)模型與勝任力素質(zhì)模型的差異,素質(zhì)模型是針對同類人員或所有人員的素質(zhì)要求，在這些素質(zhì)要求中有重要不重要之分。勝任力素質(zhì)模型是針對特定的崗位的素質(zhì)要求，這些素質(zhì)要求對于任職者而言，都

50、是必須要具備的。但對于不同的崗位，對于一個素質(zhì)而言，它的要求不一樣，這不同的素質(zhì)要求可以用勝任級來表示。 勝任級是用典型行為來表示的。例如：,它解決了選人標(biāo)準(zhǔn)的問題，即人與職位匹配的問題,某公司中層營銷類素質(zhì)模型,素質(zhì)模型的構(gòu)成,可以分為通用素質(zhì)：有的也稱作“核心素質(zhì)”，是指那些與組織核心價值觀、文化等相匹配的素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)：管理者應(yīng)當(dāng)具有影響他人的領(lǐng)導(dǎo)力 專業(yè)素質(zhì)：員工在特定領(lǐng)域里所具備的素質(zhì)注意：勝任力素質(zhì)模型涉及到每

51、個職位職種，職位要求不同，所需要的素質(zhì)也不完全相同,,企業(yè)員工素質(zhì)模型框架,各專 業(yè) 通用素 質(zhì)，包括：知識、技能、潛能,通用素質(zhì)模型,某銷售經(jīng)理的 “能力勝任模型”,,,,,,,,,,,,,,,談判能力,領(lǐng)導(dǎo)能力,社交能力,解決問題能力,組織能力,創(chuàng)新能力,各種產(chǎn)品的知識和發(fā)展趨勢,行業(yè)市場競爭狀況,,,,,,,,行業(yè)的新技術(shù),行業(yè)狀況，發(fā)展趨勢,各種行業(yè)相關(guān)的政策和法規(guī),,,,演講能力,理解能力,了解客戶行業(yè)能力,,,,,,

52、,,,,,,,,,,,,,,,基本能力,行業(yè)/市場知識,職業(yè)能力,同一職業(yè)生涯序列素質(zhì)分組舉例——基于勝任力素質(zhì)模型,不同職業(yè)生涯序列素質(zhì)分級舉例——基于勝任力素質(zhì)模型,它解決了員工如何參照勝任力素質(zhì)模型規(guī)劃自己職業(yè)生涯的問題,素質(zhì)分級釋義舉例－－人際理解能力,XX集團能力素質(zhì)的設(shè)計－勝任力素質(zhì)模型與績效評估相結(jié)合,勝任力素質(zhì)模型在HRM中的應(yīng)用,A，素質(zhì)模型在內(nèi)聘中的人才甄選的應(yīng)用B，素質(zhì)模型應(yīng)用于績效管理系統(tǒng)C，以素質(zhì)為導(dǎo)向的

53、績效評估對薪酬的影響D，素質(zhì)模型與員工的培訓(xùn)E， 素質(zhì)模型應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展F，素質(zhì)模型在外部招聘中應(yīng)用,A，勝任力素質(zhì)模型在內(nèi)聘中的人才甄選的應(yīng)用,以素質(zhì)模型為導(dǎo)向的人才甄選與以往的招聘選拔比較,A2,以素質(zhì)模型為導(dǎo)向的內(nèi)聘系統(tǒng)實施步驟,A3，在競聘中層技術(shù)類管理崗位中制定的評估系統(tǒng),B,素質(zhì)模型應(yīng)用于績效管理系統(tǒng),B1,基于素質(zhì)模型的績效管理和當(dāng)前以KPI為核心的績效管理比較,B2,素質(zhì)模型在績效管理系統(tǒng)中應(yīng)用的步驟,B3,績效-

54、素質(zhì)考核評估表,績效-素質(zhì)考核評估表,C,以素質(zhì)為導(dǎo)向的績效評估對薪酬的影響,D,素質(zhì)模型與員工的培訓(xùn),素質(zhì)模型與員工的培訓(xùn)和開發(fā)結(jié)合，著眼于培養(yǎng)使員工的工作績效更加卓越的相關(guān)能力和素質(zhì)。可以因材施教，激發(fā)與強化員工的優(yōu)勢和潛能，同時依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的需要，來培育員工的核心專長和技能。具體來講，企業(yè)要根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查、員工的職業(yè)發(fā)展需要、以及定期的績效考核結(jié)果，與企業(yè)所要發(fā)展的核心能力進行綜合分析，確定員工的素質(zhì)差距和培訓(xùn)需求，并據(jù)此制

55、定相應(yīng)的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)計劃，設(shè)計培訓(xùn)課程，最后對培訓(xùn)效果的進行評估，由直接上級和同事來對受訓(xùn)員工的工作行為變化特征評估，了解員工素質(zhì)的改進情況，評估培訓(xùn)后的員工有無改善績效結(jié)果，直接上級要及時獲得員工反饋，并給予指導(dǎo)。,E， 素質(zhì)模型應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展,素質(zhì)模型應(yīng)用于繼任者計劃，是將員工現(xiàn)有的能力、素質(zhì)與未來潛在工作所需的能力素質(zhì)相比較，確定員工的晉升或職業(yè)發(fā)展通道?；谒刭|(zhì)模型的職業(yè)發(fā)展，是著眼于未來，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展的確立了

56、指標(biāo)。,職業(yè)發(fā)展中公司、員工、上級的角色,某技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展圖,F，素質(zhì)模型在外部招聘中應(yīng)用 ——以X公司為例,X公司基于勝任力素質(zhì)模型的招聘測試體系的設(shè)計,市場類的通用勝任力素質(zhì)模型,營銷人員主要應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)包括： 1、 收集分析與營銷工作相關(guān)的各類信息，其中涉及企業(yè)及其所在行業(yè)的產(chǎn)品銷售、市場競爭狀況，以及本企業(yè)的營銷目標(biāo)、營銷理念、經(jīng)營哲學(xué)等。除此之外還包括本企業(yè)產(chǎn)品的全部知識與信息，以及客戶對于產(chǎn)品性能、

57、形態(tài)等等方面的需求與期望等。,,2、 根據(jù)收集與加工的信息和應(yīng)完成的銷售目標(biāo)，制定銷售計劃。具體包括：（1）瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶并建立關(guān)系。根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，以及客戶名單、訂購信息、潛在客戶的購貨查詢資料等，瞄準(zhǔn)并預(yù)測客戶數(shù)量。同時對客戶進行拜訪，確定目標(biāo)客戶。,,（2）制定銷售計劃與客戶巡訪計劃。確定向客戶介紹哪些產(chǎn)品性能，以及哪些指標(biāo)能滿足客戶需求的產(chǎn)品特征，并制定相應(yīng)的客戶巡訪計劃，統(tǒng)籌時間與路線。,,3、執(zhí)行銷售計劃。通過客戶拜訪和各

58、種促銷手段的落實、例外事件的處理、回款的監(jiān)督、信息的采集與整理等工作，確定銷售任務(wù)能否達成，以及下階段銷售計劃制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。,通用勝任力素質(zhì)模型,基于以上的職責(zé)，對于銷售人員而言，最重要的特征包括成就類特征和影響類特征，這兩類特征對成功銷售同等重要。,管理者的通用素質(zhì)特征,市場營銷經(jīng)理通用素質(zhì)模型,X公司對市場營銷經(jīng)理的素質(zhì)要求,工作職責(zé)要求必須具備的素質(zhì) X公司市場營銷經(jīng)理的職責(zé)主持所轄市場的全面工作和日常管理，參與制定并執(zhí)行本

59、市場長期市場發(fā)展規(guī)劃；建立所轄市場部及各辦事處的管理機構(gòu)以及崗位職責(zé)；等等以上的職責(zé)要求，可歸納出對市場營銷經(jīng)理的知識技能要求 保健品行業(yè)實踐經(jīng)驗：掌握保健品行業(yè)各種市場營銷模式，營銷策略和技術(shù)手段；營銷理論知識：具備現(xiàn)代市場營銷管理理論基礎(chǔ) 等等,行業(yè)特點要求具備的素質(zhì),要求有較強的應(yīng)變力、創(chuàng)新力 感染力、說服力、親和力、人際洞察力 承受力和自信,X公司發(fā)展要求具備的素質(zhì),正直誠實、熱愛本職工作、責(zé)任感、開拓進取、

60、樂群性、與公司共同的價值觀等 X公司發(fā)展有10年時間了，由于發(fā)展速度較快，管理工作遠未跟上，內(nèi)部問題較多，加上公司老員工較多，比較封閉，新老員工一定會存在一定的的觀念沖突，要求有一定的抗壓能力 創(chuàng)新力 及分析問題的能力,綜上所述，X公司對市場營銷經(jīng)理的素質(zhì)要求如下,經(jīng)驗要求：民營企業(yè)工作經(jīng)驗、保健品行業(yè)實踐經(jīng)驗； 知識：營銷管理知識：營銷理論知識、管理基礎(chǔ)知識；行業(yè)知識：保健品行業(yè)相關(guān)知識、產(chǎn)品知識；技能：管理技能：培訓(xùn)能力、管

61、理技能；,,業(yè)務(wù)技能：營銷規(guī)劃能力、商務(wù)談判能力、信息收集力；素質(zhì)：壓力承受力、自信、感染力、說服力、親和力、應(yīng)變力、創(chuàng)新力、學(xué)習(xí)力、人際洞察力、分析思維；基本要求（個性品質(zhì)）：正直誠實、熱愛本職工作、責(zé)任感、開拓進取、樂群性、與公司共同的價值觀,X公司市場營銷經(jīng)理勝任力素質(zhì)模型,X公司市場營銷經(jīng)理勝任力素質(zhì)模型在招聘過程中的應(yīng)用,各種測試方法的優(yōu)缺點及實用范圍比較,測試方案的選擇,測試流程,測試形式及內(nèi)容,1、背景分析通過對應(yīng)聘

62、者經(jīng)歷進行分析，看是否有同行業(yè)同類型公司同等職務(wù)的從業(yè)經(jīng)驗，判斷其是否符合公司要求。然后，通過電話或第三者評價的方式了解其人品、簡歷真實性及公司表現(xiàn)及能力。2、自我介紹演講通過應(yīng)聘者的自我介紹演講，考察應(yīng)聘者自信、語言駕馭表達能力、儀表儀態(tài)、邏輯思維、控場能力等。,3、  半結(jié)構(gòu)化面試側(cè)重對應(yīng)聘者各種專業(yè)技能和管理能力的考察，主要包括營銷技能（經(jīng)銷商管理、終端管理、廣告策劃、攻關(guān)能力等）、管理能力（包括團隊管理、營銷管理

63、、財務(wù)管理、下屬評估管理、行政管理等）、職業(yè)操守等。4、  診斷面試由面試小組成員，根據(jù)實際情況進行提問，不拘泥提問問題和形式。主要對應(yīng)聘者個性品行、知識面、壓力承受力、價值觀、對企業(yè)的認同等全面的評估。5、  紙筆測試通過這種方式，考察應(yīng)聘者市場調(diào)研、信息收集、市場敏銳性、分析思維、實際操作經(jīng)驗、對市場的了解程度、文字運用能力、知識結(jié)構(gòu)等實際經(jīng)驗及能力。6、  素質(zhì)測評對經(jīng)過以上一系列測試合格

64、者，送有關(guān)權(quán)威人才素質(zhì)測評中心進行人格、職業(yè)能力傾向、營銷能力等測評，進一步驗證應(yīng)聘者的符合性及發(fā)展?jié)摿?X公司市場營銷經(jīng)理面試方案,一個實例,勝任力素質(zhì)模型的具體應(yīng)用工具：任職資格,知識/經(jīng)驗,干什么?,技能（專業(yè)/管理）,干多少?,行為（制度/風(fēng)格）,如何干?,核心素質(zhì)（價值觀、動機、需要、期望等等）,愿不愿干/干多久?,1　績效管理概述　2　績效計劃的設(shè)定3　績效計劃實施與持續(xù)的績效溝通4　績效評估5　績效反饋與結(jié)果應(yīng)用

65、,績效管理,案例：金蝶的績效管理,金蝶的績效管理是就目標(biāo)及如何達到目標(biāo)達成共識，并讓員工成功地達到目標(biāo)的管理方法。在這里，績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它更強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。金蝶不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標(biāo)的過程。如圖所示：,過程可控，結(jié)果一定可控；過程不可控，結(jié)果不可預(yù)料。,關(guān)注過程,關(guān)注過程,績效計劃：輸入,工作結(jié)果：輸出,金蝶的績效管理（續(xù)一）,績效管理的意義：金蝶的目的是通過績效管理與任職資格、職業(yè)化發(fā)展相結(jié)

66、合，營造一種良好的工作氛圍，在輔助員工個人能力提升的同時，企業(yè)實現(xiàn)資源的最有效利用從而獲取最優(yōu)的市場競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工共同的利益最大化。,員工的公平感首先來源于企業(yè)對其工作結(jié)果的認可,應(yīng)得到相應(yīng)的回報,金蝶的績效管理（續(xù)二）,金蝶的理念：金蝶的績效管理是立足于員工現(xiàn)實工作的評估，強調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。金蝶認為，績效管理必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。而這種自然融入的達成，有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度

67、化、規(guī)范化。在這里，幫助下屬提升能力與完成管理任務(wù)同樣都是管理人員義不容辭的責(zé)任。,考核中最容易犯的錯誤是：人與人比,日?；A(chǔ)管理不到位是造成績效管理失效重要原因,上司的業(yè)績是下屬干出來的，如果是自己陷入任務(wù)完成之中，結(jié)果往往事與愿違。,1　績效管理概述,1.1 績效評估的概念1.2 績效管理的概念1.3 績效管理與績效評估的區(qū)別1.4 績效管理的基本流程,1.1　績效評估的概念,績效評估是對組織員工的績效進行識別、測度和

68、反饋的過程。具體來說，它是利用過去制定的績效標(biāo)準(zhǔn)來比較工作績效的記錄（即績效的識別），并對比較的結(jié)果進行評價（即績效的測度），最終將績效評估的結(jié)果反饋給員工的過程。它只是績效管理的一個環(huán)節(jié),考核標(biāo)準(zhǔn)不能像根橡皮筋（不可衡量）工作記錄不能像瓶“腦白精”（腦子空白）考核結(jié)果不能像篇悼念經(jīng)（根本沒有應(yīng)用；只有歌功頌德，沒有批評建議）,考核是人與標(biāo)準(zhǔn)比；考核需要事先制定績效目標(biāo)；指標(biāo)不能孤立評價，需要綜合評價；指標(biāo)的評價不但要縱向比

69、較，還要橫向比較；,1.2　績效管理的概念,根據(jù)企業(yè)的總體績效目標(biāo)，通過企業(yè)或部門與員工共同制定績效計劃并實施績效計劃，并對實施的結(jié)果進行評估與反饋，幫助員工提高水平，保證企業(yè)總體績效目標(biāo)的實現(xiàn)。績效管理是一種將對組織的管理與員工的管理結(jié)合在一起的體系。,績效管理的概念（續(xù)）,它強化組織的整體目標(biāo)的實現(xiàn)；它是一種管理思想，旨在系統(tǒng)思考與持續(xù)改進；它強調(diào)：動態(tài)與變化對組織的全面理解學(xué)習(xí)與改進、自我超越它是一個管理過程,1.3