標(biāo)桿房企人力資源體系研究之龍湖課件

1、的人力資 源管理,人事行政部二〇一四年,內(nèi)容頁(yè)碼,一、龍湖簡(jiǎn)史P3-P11二、龍湖的人力資源基礎(chǔ)管理體系P13-P14三、龍湖的組織、企業(yè)文化、人員管理P16-P19四、龍湖招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核各模塊的特點(diǎn)P31-P39五、他山之石、可以攻玉P41,2,一、龍湖簡(jiǎn)史,(1995-2014) 兩大階段 四小階段,3,4,一、蘇州公司發(fā)展情況,1.1龍湖發(fā)展簡(jiǎn)史（1995-2014）,,,第一階段,第一階

2、段,1.2 龍湖2006-2013年銷售簽約金額（地產(chǎn)）,單位 億元,,業(yè)績(jī)飛升,5,上市,1.3 龍湖人力資源工作編年史（一）,“有組織的擴(kuò)張”,6,1995年，畢業(yè)于清華大學(xué)機(jī)械工程系，取得工程學(xué)士學(xué)位。2002年，于歐洲工商管理學(xué)院取得工商管理碩士學(xué)位。加入龍湖集團(tuán)前，曾任職于寶潔(廣州)有限公司，并創(chuàng)立人力資源管理咨詢公司上海拓晟管理咨詢有限公司。2004年，以顧問(wèn)公司身份第一次與龍湖房地產(chǎn)合作。2005年8月，房晟陶

3、正式加入龍湖地產(chǎn)。在龍湖從區(qū)域公司擴(kuò)張為全國(guó)性集團(tuán)的過(guò)程中，他全程主導(dǎo)了龍湖的人員、組織、文化體系的變革，并為龍湖下一階段的全國(guó)化發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2008年1月，為龍湖集團(tuán)執(zhí)行董事及薪酬委員會(huì)主席，擔(dān)任集團(tuán)首席人力資源官。2009年，房晟陶對(duì)吳亞軍提出，可通過(guò)高層集體投票的方式來(lái)決定未來(lái)龍湖的首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)，吳亞軍為選擇誰(shuí)來(lái)接替其CEO職位困惑許久。2011年9月，正式向吳亞軍提出辭職請(qǐng)求。2012年3月29日，辭去龍湖房

4、地產(chǎn)薪酬委員會(huì)主席職務(wù)。,2004年 引入外腦2004年-2011年,龍湖集團(tuán)人力資源總監(jiān)CHO房晟陶 “人才鏈比資金鏈更重要”,7,Chief HR Officer,1.3 龍湖人力資源工作編年史（二） （后續(xù)）,策略分析搭建集團(tuán)快速發(fā)展的組織框架塑造龍湖的企業(yè)文化強(qiáng)化薪酬和績(jī)效評(píng)估建設(shè)吸引人才同時(shí)穩(wěn)定人才運(yùn)營(yíng)機(jī)制逐步成熟,8,策略分析明晰人力資源策略提升模塊專業(yè)度打造精品模塊啟動(dòng)信息化提升

5、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)基層和高層同步的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制企業(yè)文化的二次建設(shè)和加強(qiáng),9,1.3 龍湖人力資源工作編年史（三）,2004-至今龍湖人力資源工作特點(diǎn)1、與龍湖集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，并適度超前；先強(qiáng)化局部模塊—再形成體系—做精模塊—做精體系—穩(wěn)健運(yùn)行2、2004-2005年，強(qiáng)化招聘模塊、明確素質(zhì)模型，為大舉招募人才做準(zhǔn)備 2006-2007年，搭建組織架構(gòu)、建設(shè)企業(yè)文化、建立有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，引入

6、職業(yè)等級(jí)體系即S-9級(jí)的10等級(jí)體系，同時(shí)建立基于績(jī)效和潛力評(píng)估雙維度的績(jī)效評(píng)估機(jī)制形成人力資源策略體系 2008-2010年 人力資源各模塊做精、做深，進(jìn)一步提煉出龍湖的企業(yè)文化和價(jià)值觀 2011-至今 在過(guò)往沉淀的基礎(chǔ)上穩(wěn)健運(yùn)行,經(jīng)過(guò)21年的發(fā)展，4個(gè)5年的精細(xì)策劃，龍湖已從西南一隅發(fā)展至全國(guó)23個(gè)城市，立足北京、放眼全國(guó)，形成了從普通住宅到別墅、洋房、公寓、商業(yè)、旅游、寫字樓

7、、城市綜合體全產(chǎn)品鏈，員工人數(shù)增長(zhǎng)至上萬(wàn)名……21年的時(shí)間，龍湖成長(zhǎng)為一線上市房企，2013年、2014年上半年均排名全國(guó)第12名。 但作為曾四次獲得“全國(guó)住宅用戶滿意度指數(shù)測(cè)評(píng)”第一(2003、2005、2006、2009年)的知名企業(yè)，龍湖地產(chǎn)在2009年成功上市后也遇到了規(guī)模發(fā)展與質(zhì)量管控沖突的難題。,,11,二、龍湖的人力資源管理體系,一張施工圖,12,二、龍湖人力資源基礎(chǔ)管理體系 （管理體系施工圖）,13,龍湖管理體系

8、施工圖的特點(diǎn),,越根本,越表象,公司的運(yùn)營(yíng)發(fā)展策略、人員、組織架構(gòu)、企業(yè)文化,績(jī)效、培訓(xùn)、招聘、薪酬各模塊,依靠溝通培訓(xùn)、信息化方法進(jìn)行組織,14,三、龍湖的組織、企業(yè)文化、人員管理,15,3.1龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn),扁平化特征，與 簡(jiǎn)單直接的企業(yè)文化、客戶導(dǎo)向且注重效率的企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)格相契合。（1）地區(qū)公司是服務(wù)客戶的前沿。地區(qū)公司與集團(tuán)總部更多是前與后的關(guān)系，而不是簡(jiǎn)單的上與下的關(guān)系。地區(qū)公司是主要的業(yè)務(wù)創(chuàng)新中心。集團(tuán)總部在某些領(lǐng)域

9、會(huì)成為管理創(chuàng)新中心、戰(zhàn)略中心。（2）集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)理念是“小而強(qiáng)”，集團(tuán)總部與地區(qū)公司之間的管理原則類似于“小政府、大社會(huì)”的管理原則。（3）員工在地區(qū)公司就可以發(fā)展到公司的決策層（而不是必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部或大區(qū)），簡(jiǎn)化員工職業(yè)發(fā)展的路徑，使地區(qū)公司員工可以在當(dāng)?shù)刈⒁饬械亻L(zhǎng)期工作。,16,3.1龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn),決策鏈條短、管理成本低,17,,3.1龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn),,,,,18,,,,3.1龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn),19,3.

10、1龍湖的組織架構(gòu)特點(diǎn),,,20,,3.2 龍湖的組織架構(gòu)圖示例（集團(tuán)+地區(qū)）,不設(shè)立區(qū)域公司，避免藩鎮(zhèn)割據(jù)及管理費(fèi)用的增加；良好的授權(quán)；信息系統(tǒng)強(qiáng)大，避免信息不對(duì)稱；總部各職能部門的專業(yè)能力、管理能力及知識(shí)管理能力；產(chǎn)品的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化水平以及管理的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化水平。,21,3.2 龍湖的組織架構(gòu)圖示例（集團(tuán)）,,22,,我司與其職能相近部門,,3.2 龍湖的組織架構(gòu)圖示例（地區(qū)公司）,,公司大矩陣部門小矩陣,運(yùn)營(yíng)副總在公司

11、發(fā)展到一定階段設(shè)立，主要職責(zé)為協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理。,23,,,3.2龍湖的組織架構(gòu)中地區(qū)公司特色模塊,,,24,Project Management Office,3.3 龍湖地區(qū)公司的組織發(fā)展（地區(qū)公司三階段）,25,第三個(gè)階段要變成領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更加關(guān)注方向、戰(zhàn)略、變革。有機(jī)會(huì)要通過(guò)明確策略、標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)降低工作難度，干得聰明。必須在高價(jià)值領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，領(lǐng)舞市場(chǎng)。要隨時(shí)準(zhǔn)備輸出人員。 難點(diǎn)：管理者是否實(shí)現(xiàn)了到領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)渡；有沒(méi)有比較

12、強(qiáng)的2-3人與總經(jīng)理互為犄角；職能發(fā)展是否均衡；職能負(fù)責(zé)人在其職能內(nèi)形成了人才梯隊(duì)。,3.4 龍湖的企業(yè)文化特點(diǎn),有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工,,大公司、小組織,有紀(jì)律的投入型文化,,,做大,做強(qiáng),做長(zhǎng),（尊重人）,26,使命和核心價(jià)值觀,（1）使命 為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過(guò)程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會(huì)。（2）核心價(jià)值觀 龍湖的氣質(zhì)“志存高遠(yuǎn)、堅(jiān)韌踏實(shí)”追求卓越人文精神研

13、究精神信任/共贏企業(yè)家精神,3.5龍湖的使命和核心價(jià)值觀,27,經(jīng)營(yíng)管理原則社會(huì)價(jià)值觀,（1）經(jīng)營(yíng)管理原則 長(zhǎng)期原則、客戶至上、先外后內(nèi)、員工成長(zhǎng)、精英原則、同路人原則、科學(xué)決策原則、改進(jìn)創(chuàng)新原則、簡(jiǎn)單直接原則、團(tuán)隊(duì)原則（2）社會(huì)價(jià)值觀 低權(quán)力距離 “不給領(lǐng)導(dǎo)拎包”、“不稱呼某某總” 提倡普遍主義 “對(duì)事不對(duì)人”；反對(duì)“特殊主義”，反對(duì)交情、人情 血緣凌駕于能力和利潤(rùn)至上，認(rèn)為特殊主義盛

14、行企業(yè)難以做強(qiáng)做長(zhǎng) 現(xiàn)代中產(chǎn)階級(jí) 以個(gè)人主義為本質(zhì)，以集體主義為外立面 不確定性規(guī)避，要直面市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，為自己的行為負(fù)責(zé) 現(xiàn)代-后現(xiàn)代維度 避免過(guò)于現(xiàn)代（注重獲取、進(jìn)?。┖秃蟋F(xiàn)代（幸福和 自我表達(dá)）,3.6 龍湖的經(jīng)營(yíng)管理原則及社會(huì)價(jià)值觀,一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)一定能適應(yīng)社會(huì)變革的節(jié)奏，甚至引領(lǐng)社會(huì)文化的進(jìn)步。,28,3.7 龍湖人員的通用素質(zhì)能力要求 有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)

15、理人+操心員工,高層人員,中層人員,基層人員,“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”1、點(diǎn)燃自己2、設(shè)立方向 3、點(diǎn)燃他人4、奪取勝利,“職業(yè)經(jīng)理人”1、自適應(yīng)能力 2、系統(tǒng)性分析及解決問(wèn)題3、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力4、發(fā)展他人5、團(tuán)隊(duì)管理 6、影響能力,“操心員工”1、盡職敬業(yè)2、結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行3、客戶導(dǎo)向

16、 4、團(tuán)隊(duì)協(xié)作5、溝通討論能力6、學(xué)習(xí)適應(yīng)能力,作用：統(tǒng)一公司的人員選拔、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，防止“一朝天子一朝臣” 詳細(xì)內(nèi)容：操心員工素描+各類別人員通用素質(zhì)能力描述,29,3.6 龍湖人員的通用素質(zhì)能力在人員招聘、評(píng)價(jià)、任用、發(fā)展中的應(yīng)用,管理自己,管理任務(wù),管理他人,自適應(yīng)能力盡職敬業(yè),學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力學(xué)習(xí)適應(yīng)能力,系統(tǒng)性分析及解決問(wèn)題結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行客戶導(dǎo)向,影響能力溝通討論能力,團(tuán)隊(duì)管理

17、發(fā)展他人團(tuán)隊(duì)協(xié)作,,,盡職敬業(yè)及自適應(yīng)能力,學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力,思考及解決問(wèn)題能力,溝通影響能力,協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力,每一種能力使用五級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，“差、中、良、優(yōu)、優(yōu)異”,30,四、龍湖的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核各模塊的特點(diǎn),31,招聘,1、社會(huì)招聘 “高層戰(zhàn)略招聘”：集團(tuán)統(tǒng)籌，6級(jí)以上，高端獵頭為主，個(gè)別內(nèi)部 推薦“成品招聘”：成熟中層、中偏高層4-5級(jí)，全國(guó)性、區(qū)域性中高端獵頭和內(nèi)部員工推薦結(jié)合 “半成品招聘”：中基層

18、人員 區(qū)域性獵頭公司、內(nèi)部員工推薦、網(wǎng) 絡(luò)招聘等多種形式實(shí)現(xiàn)“仕官生招聘2.0” ：全國(guó)性和區(qū)域性獵頭，內(nèi)部員工推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘等多種形式 2、校園招聘 “仕官生”：校園精英招聘，校園招聘 “綻放”營(yíng)銷精英校園招聘：校園招聘 “點(diǎn)將”物業(yè)體系校園招聘：多種方式結(jié)合 “崗位招聘”：多種方式結(jié)合 “實(shí)習(xí)生招聘”：多種方式結(jié)合,4.1 招聘模塊,無(wú)意建立一個(gè)絕大部分人都從學(xué)校招聘并內(nèi)部提升的體系，為確保員工經(jīng)驗(yàn)多元化

19、，避免人才的近親繁殖，以防止文化上的固步自封。,32,績(jī)效,1、評(píng)估內(nèi)容：業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)、組織貢獻(xiàn)（發(fā)展人、吸引人、引導(dǎo)新員工入職、建立一個(gè)組織體系、保護(hù)公司文化、梳理流程等），級(jí)別越高要求組織貢獻(xiàn)就越大。 2、績(jī)效管理流程：1月設(shè)定目標(biāo)，2-4月過(guò)程反饋、指導(dǎo)，6-7月中期回顧，8-11月過(guò)程反饋、指導(dǎo)，12月-次年1月，全面評(píng)估和結(jié)果應(yīng)用。 3、績(jī)效評(píng)估分為5級(jí)，同級(jí)別強(qiáng)制性排名，優(yōu)秀20-25%；滿意（分優(yōu)秀、良好、合格

20、三級(jí)）同級(jí)別人員前20-25%后的-70%；待改進(jìn)同級(jí)別可比人員的后5%-10%；不勝任無(wú)要求。 4、績(jī)效評(píng)估流程：評(píng)估人（直接上級(jí)）初評(píng)；人力資源部組織復(fù)評(píng)；召開 本業(yè)務(wù)單元的人力資源規(guī)劃會(huì)，比較確定。 5、績(jī)效評(píng)估結(jié)果溝通和績(jī)效溝通：年中、年底。 6、績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用：不是唯一決定個(gè)人獎(jiǎng)金的要素。 7、績(jī)效+潛力評(píng)估共分六級(jí)：綠燈、黃綠燈、黃燈、紅綠燈、紅燈、問(wèn)號(hào)燈 8、共計(jì)10級(jí)職業(yè)等級(jí)體系：S級(jí)+9級(jí)，設(shè)

21、立每等級(jí)的能力要求。,4.2 績(jī)效模塊,績(jī)效+潛力評(píng)估，不將績(jī)效作為人員任用的唯一依據(jù)，既看事實(shí)，又看未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。潛力=學(xué)習(xí)能力（頭腦敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結(jié)果敏銳度）四個(gè)方面組成。,33,薪酬體系,1、薪酬結(jié)構(gòu)：現(xiàn)金薪酬（保障：月度+年終13薪）+浮動(dòng)（年終+日常效益）長(zhǎng)期激勵(lì)：股權(quán)、期權(quán)福利：法定福利五險(xiǎn)一金+帶薪年休假。補(bǔ)充福利：1保險(xiǎn)+年度體檢+交通+通訊+誤餐補(bǔ)貼+生日/節(jié)日問(wèn)候 2、高績(jī)效的低級(jí)別工資可

22、能高于績(jī)效一般的高級(jí)別 3、保障薪酬：集團(tuán)統(tǒng)一制定，考慮地區(qū)公司情況略有差異 4、浮動(dòng)薪酬：年終+日?？?jī)效 5、長(zhǎng)期激勵(lì)：股權(quán)、期權(quán)。已有300名員工參與期權(quán)計(jì)劃,4.3 薪酬回報(bào),提供有競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)酬；提倡職業(yè)經(jīng)理人，不培養(yǎng)小老板；相對(duì)的廣泛?jiǎn)T工股權(quán)參與計(jì)劃，不通過(guò)項(xiàng)目利潤(rùn)分成來(lái)分享項(xiàng)目的成功；幫助員工培養(yǎng)能創(chuàng)造價(jià)值的真才實(shí)學(xué)；以“人（能力、績(jī)效）”而非“崗位”來(lái)作為付薪的最重要驅(qū)動(dòng)力。,34,4.3 薪酬回報(bào)（體系特點(diǎn)）,,35,

23、,,4.3 薪酬回報(bào)（體系特點(diǎn)）,36,,,資本回報(bào)率(Return on Invested Capital)指投出和/或使用資金與相關(guān)回報(bào)（回報(bào)通常表現(xiàn)為獲取的利息和/或分得利潤(rùn)）之比例。用于衡量投出資金的使用效果。,4.3 薪酬回報(bào)（ROIC專項(xiàng)解釋）,37,資本回報(bào)率(Return on Invested Capital)指投出和/或使用資金與相關(guān)回報(bào)（回報(bào)通常表現(xiàn)為獲取的利息和/或分得利潤(rùn)）之比例。用于衡量投出資金的使用效果。,

24、EBIT全稱為earnings before interest and tax ，即息稅前利潤(rùn),項(xiàng)目開發(fā)速度,BSC即平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard），是常見的績(jī)效考核方式之一；指標(biāo)與預(yù)算掛鉤減少，避免預(yù)算談判；不考核土地儲(chǔ)備指標(biāo)，地區(qū)公司爭(zhēng)得資源的關(guān)鍵是做高ROIC。,,4.3 薪酬回報(bào)（地區(qū)公司的考核）,38,4.4 培訓(xùn)體系,四大培訓(xùn)體系,39,,4.4培訓(xùn)體系（特點(diǎn)）,1、通用素質(zhì)能力及清晰的價(jià)值觀明確和統(tǒng)

25、一了公司用人標(biāo)準(zhǔn)2、在組織設(shè)置中設(shè)定職業(yè)發(fā)展路徑3、龍湖是“一”個(gè)公司：制度統(tǒng)一、組織結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、用人標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；擁有的環(huán)境是集團(tuán)，而非依附某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)4、員工普遍重視知識(shí)積累：營(yíng)造樂(lè)于分享的氛圍5、龍湖的人員發(fā)展體系是個(gè)開放體系，沒(méi)有門戶之見,培訓(xùn)體系的目的：搭建人才發(fā)展通道，形成鼓勵(lì)人才發(fā)展的氛圍、提高經(jīng)理人員帶人的能力、建立培訓(xùn)課程體系。,40,五、他山之石、可以攻玉,41,,1、學(xué)習(xí)龍湖的思維：與公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，制定人力資源

26、工作計(jì)劃；2、在公司發(fā)展不同時(shí)期，明確人力資源工作的角色定位：找準(zhǔn)人力資源工作的重心；學(xué)習(xí)龍湖“有組織發(fā)展”的工作思路，在人力資源體系建設(shè)時(shí)，根據(jù)當(dāng)前需要選擇重點(diǎn)，重點(diǎn)突破；3、在集團(tuán)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人才策略都有框架的背景下，結(jié)合實(shí)際，不改變組織結(jié)構(gòu)，在企業(yè)文化和人才策略上進(jìn)行探索；4、做好基礎(chǔ)工作，如工作分析，結(jié)合集團(tuán)職業(yè)等級(jí)體系建立操作層面的職位設(shè)置及描述、人員編制及人才規(guī)劃儲(chǔ)備體系；5、在中海整個(gè)的企業(yè)文化框架