標桿房企的營銷組織架構

1、標桿房企的營銷組織架構很多成長型房企在轉型過程中存在的一個典型問題是，一些該履行的職責沒有履行或履行不到位，而這又往往是缺乏完善的營銷管控體系所導致的。當前房地產營銷組織有哪幾種管控模式？哪一種比較適合自身企業(yè)？一、房地產營銷管控一、房地產營銷管控3種模式種模式一般大型房地產企業(yè)總部與下屬項目公司（或子公司）之間的管控方式分三種：投資型管控、運營型管控、戰(zhàn)略型管控。而房地產企業(yè)總部與項目（或子公司）之間營銷管控也相應分三種對應方式：總部

2、管理、總部支援、節(jié)點把控。1.總部管理：總部管理偏重集權式管理，總部營銷中心對項目銷售執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)（推盤計劃、價格制定、營銷策略、媒體宣傳、銷售費用等）進行把控，項目側重具體執(zhí)行。一般適用于以資本運作為目的的投資控股型集團公司，如新加坡凱德置地、萬達集團等。2.總部支援：總部支援偏重放權式管理，總部營銷中心不參與項目的具體營銷執(zhí)行工作，在項目遇到困難或提出需要時對項目進行針對性支援。這類方式更適用于產品形態(tài)較為單一的一元化集團公司。廣

3、州房企如星河灣、碧桂園便屬于這種管控方式。3.節(jié)點把控：節(jié)點把控介于兩者之間，總部營銷中心在項目的重要事項（如推盤、定價）和重大營銷節(jié)點（如前期準備、認購、開盤、重大活動等）進行重點把控和階段性支援。萬科等深圳的大部分房企多采用這種管控方式。但值得注意的是，不同的企業(yè)在總部區(qū)域、區(qū)域城市公司、城市公司項目的管控特點又可能有所不同，因此不能一概而論之。二、標桿房企營銷管控模式二、標桿房企營銷管控模式1.1.萬科集團萬科集團萬科將此前的“團

4、體總部－市級公司”的二級架構調整為“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、實施一線”為主線的三級架構。經過新設深圳、上海和北京三大區(qū)域中心公司，總部部門人事、財務、決策等權柄的下放，使區(qū)域中心能夠更敏捷地各自應對珠三角、長三角和環(huán)渤海的完全實在業(yè)務市場。萬科三級管理架構都有相應的營銷控管機構，總部對區(qū)域中心采取戰(zhàn)略型管理方式，區(qū)域中心對執(zhí)行一線采取操作型管理方式。萬科營銷管控主體包括集團、區(qū)域、城市分公司三在這個營銷架構中，項目營銷經理是項目銷售的第一責

5、任人。同時，在重大項目上，項目營銷經理還要負責協調營銷總監(jiān)、項目工程經理、項目研發(fā)經理等，有相當一部分工作還需向項目總監(jiān)匯報。龍湖項目銷售團隊的人員配備取決于龍湖地產公司的發(fā)展水平，比如是否新公司、規(guī)模、管理成熟度如何等等，還有項目本身體量有多大。據某營銷專家透露，龍湖項目銷售團隊的數量有一個衡量標準，就是和同體量的項目比，龍湖自銷的團隊人數不能超過代理公司的12。（例龍湖操作A項目，代理公司操作B項目，A、B項目體量相當，B團隊有20