人力資源管理體系建設(shè)指導(dǎo)方案ppt課件

1、人力資源開(kāi)發(fā)與管理,前 言,人是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最關(guān)鍵的因素之一，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，人才競(jìng)爭(zhēng)已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而人才的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底的人力資源管理制度和文化的競(jìng)爭(zhēng)，加大人力資源管理力度，提高人力資源管理水平成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心任務(wù)之一。,目前我國(guó)許多企業(yè)人力資源管理體系不健全、工作流程混亂、管理手段落后等問(wèn)題的困擾，嚴(yán)重制約了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，如何更快轉(zhuǎn)變觀念、建立現(xiàn)代人力資源管理體系直接影響到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和核心

2、競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。,目錄,1.人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位2.人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能3.人力資源管理系統(tǒng)分析 3.1.人力資源規(guī)劃 3.2.人員招聘的配置 3.3.工作分析與工作系統(tǒng) 3.4.薪酬的激勵(lì) 3.5.績(jī)效考核與評(píng)估 3.6.培訓(xùn) 3.7.人力資源開(kāi)發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展 3.8.員工關(guān)系管理4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法、程序與效益5.人力資源管理系統(tǒng)典型案例,人力資源管理在企業(yè)管理

3、中的作用與地位,在我們成功的背后主要的動(dòng)力是“人”。機(jī)器無(wú)法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問(wèn)題及掌握機(jī)會(huì)，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同?！?----Toyota汽車(chē)公司人力資源副總裁,許多年來(lái)，人們一直說(shuō)資金是一個(gè)發(fā)展中產(chǎn)業(yè)的瓶頸，我的看法則略有不同。事實(shí)上造成生產(chǎn)瓶頸的是人力，關(guān)鍵在于無(wú)法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽(tīng)說(shuō)有任何重大計(jì)劃，背后有高明的想法、做事的精力

4、和熱忱支持，會(huì)因?yàn)槿狈λ栀Y金而遭到挫敗的。然而我確實(shí)知道某些事業(yè)因?yàn)槲茨鼙Ｓ杏行У暮蜔岢赖娜肆Y源而受阻，而我深信將來(lái)也是一樣的。 …… ----吉克·韋爾奇,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉,現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越集中于核心競(jìng)爭(zhēng)力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉在于核心人力資源。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)

5、中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類(lèi)的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。,基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng),在企業(yè)人力資源分層分類(lèi)的基礎(chǔ)上，建立起科學(xué)的價(jià)值評(píng)估體系和價(jià)值分配體系，形成有效的激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制，從而推動(dòng)企業(yè)各層級(jí)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。,戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行之中發(fā)揮重要作用，突出了人力資源管理在現(xiàn)

6、代企業(yè)管理中的地位與作用?，F(xiàn)在人力資源管理工作被看做是能夠創(chuàng)造價(jià)值維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略性部門(mén)。人力資源管理也因企業(yè)的全面變革而發(fā)生深刻的、全方位的變化。,目錄,1.人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位2.人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能3.人力資源管理系統(tǒng)分析 3.1.人力資源規(guī)劃 3.2.人員招聘的配置 3.3.工作分析與工作系統(tǒng) 3.4.薪酬的激勵(lì) 3.5.績(jī)效考核與評(píng)估 3.6.培訓(xùn) 3.7.人力

7、資源開(kāi)發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展 3.8.員工關(guān)系管理4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法、程序與效益5.人力資源管理系統(tǒng)典型案例,人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能,人力資源管理模式－支持系統(tǒng)運(yùn)作略圖,人力資源管理模式－支持系統(tǒng)在日常管理中的應(yīng)用,培訓(xùn)方法,,提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),能力依據(jù),能力測(cè)評(píng)方法,調(diào)資漲薪依據(jù),,,培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）,能力測(cè)評(píng)內(nèi)容,注：1.中間為抽象出的人力資源管理流程 ，實(shí)際運(yùn)作為一循環(huán)系統(tǒng)；　　2.限于篇幅，此圖只展示了各

8、體系之間運(yùn)作的主要關(guān)系。,提供分配方式,提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),提供工作標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)依據(jù),,培訓(xùn)制度,培訓(xùn)體系,課程設(shè)置,課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),考試認(rèn)證,考試認(rèn)證方法,考試依據(jù),依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn),,職位說(shuō)明書(shū),任職資格標(biāo)準(zhǔn),任職資格等級(jí)制度,職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系,依據(jù)職位職責(zé)分層分類(lèi)，確立晉升途徑,根據(jù)分層分類(lèi)確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn),職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,,薪酬制度,薪酬體系,薪酬等級(jí)確定依據(jù),,招聘（內(nèi)外）,進(jìn)入,,培訓(xùn),,調(diào)配、晉升,,價(jià)值分配,,

9、,,人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本思想,人力資源開(kāi)發(fā)與管理（Human Resource Development and Management, 簡(jiǎn)稱(chēng)HRD&M）指的是企業(yè)和組織為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過(guò)不斷地獲取人力資源，對(duì)所獲得的人力資源的整合、調(diào)控及開(kāi)發(fā)，并給予他們報(bào)償而有效地開(kāi)發(fā)和利用。,組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，構(gòu)建分層分類(lèi)的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標(biāo)

10、是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)與部門(mén)內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門(mén)職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對(duì)于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門(mén)要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，同時(shí)考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市場(chǎng)開(kāi)拓、人力資源管理等方面的功能或部門(mén)。,人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ),戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng),戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)——對(duì)企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系的理順戰(zhàn)略性人力資源管理的定位——對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系——以關(guān)

11、鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的分層分類(lèi)的目標(biāo)管理戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值分配體系——以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理,戰(zhàn)略性人力資源管理價(jià)值鏈模型,戰(zhàn)略性人力資源管理模型,傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變,轉(zhuǎn)變的目的 內(nèi)外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)組織、戰(zhàn)略調(diào)整的要求 傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變 降低組織決策失誤率的重要措施,一個(gè)企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。如今核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代

12、資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素。,知識(shí)經(jīng)濟(jì)與工業(yè)型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的比較,宏觀上的HRD&M,人力資源的獲得人力資源的開(kāi)發(fā)人力資源的配置人力資源的保證人力資源的利（使）用,人力資源的獲得,人力資源獲得包括人力招募、選拔、雇傭等一系列滿足企業(yè)目前及預(yù)期人力資源需求的活動(dòng)過(guò)程。,人力資源開(kāi)發(fā)的內(nèi)涵,教育和培訓(xùn)。當(dāng)前特別要做好結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行全面的計(jì)劃、要建立培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制、要

13、加強(qiáng)一線員工的培訓(xùn)、要對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估等方面的工作。人員激勵(lì)。人力資源管理部門(mén)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展改革勞動(dòng)、人事、分配制度，建立一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，并協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)性及實(shí)現(xiàn)個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)的時(shí)機(jī)，使員工的素質(zhì)既能符合企業(yè)不斷發(fā)展的要求，同時(shí)也能促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。,人力資源配置的定義,人力資源配置是指將人安置到各個(gè)角色或崗位上的過(guò)程。通過(guò)人力資源配置。使人以最有效的方式完成所承擔(dān)的任務(wù)。這就意味著要將“最合

14、格”的人安置到到特定的崗位上 人力資源配置必須考慮企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)，管理人員可希望為員工提供邊干邊學(xué)以開(kāi)發(fā)技能的機(jī)會(huì)，這就要求不要將“最合格或日“最富有經(jīng)驗(yàn)“的人安排到某崗位上 人力資源配置力圖同時(shí)使工作的生產(chǎn)率、人力資源開(kāi)發(fā)、個(gè)人滿意度這三個(gè)變量都得到最大限度的優(yōu)化。,人力資源的保證,人力資源保持是指保持作為個(gè)人的能力組織所建立起的人群系統(tǒng)的效用的過(guò)程。如果企業(yè)不注意監(jiān)控和維護(hù)其人力資源的能力或日效用，它就不得不承提為重建其人

15、力資源能力面付出的重新培訓(xùn)或重置成本。,人力資源的利用,人力資源利用是指利用人的工作去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。 人力資源價(jià)值可視為人力資源的管理出發(fā)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，更明確地說(shuō)，人力資源管理的就是通過(guò)人員素質(zhì)和工作能力的提升來(lái)優(yōu)化組織的整體價(jià)值。 工作分析、工作設(shè)計(jì)、人員選拔、人員配置、人力資源開(kāi)發(fā)、工作績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以及支付工資報(bào)酬等 是一系列優(yōu)化人力資產(chǎn)價(jià)值進(jìn)而改變整個(gè)組織的工作環(huán)節(jié) 。,人力資源管理系統(tǒng)分析,目錄,1.人力資源管理在企業(yè)管理中的作

16、用與地位2.人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能3.人力資源管理系統(tǒng)分析 3.1.人力資源規(guī)劃 3.2.人員招聘的配置 3.3.工作分析與工作系統(tǒng) 3.4.薪酬的激勵(lì) 3.5.績(jī)效考核與評(píng)估 3.6.培訓(xùn) 3.7.人力資源開(kāi)發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展 3.8.員工關(guān)系管理4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法、程序與效益5.人力資源管理系統(tǒng)典型案例,3.1.人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過(guò)企業(yè)未來(lái)的人力

17、資源的需要和供給狀況的分析及估計(jì)、對(duì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門(mén)的職能性計(jì)劃。 人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來(lái)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對(duì)人力資源的需求，并開(kāi)發(fā)制定出與企業(yè)組織長(zhǎng)期效益相適應(yīng)的人事政策的過(guò)程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財(cái)政預(yù)算的有機(jī)組成部分。,人力資源規(guī)劃的目的,計(jì)劃人力的發(fā)展合理分配人力：改善各部門(mén)勞力分配不均之狀況

18、，追求人力合理化配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來(lái)發(fā)展所須各類(lèi)人力、擬訂征補(bǔ)與訓(xùn)練發(fā)展計(jì)劃降低用人成本：檢討現(xiàn)有人力結(jié)構(gòu)，找出影響人力運(yùn)用之瓶頸，以發(fā)揮人力及組織效能滿足員工事業(yè)生涯發(fā)展之需求: 結(jié)合組織成長(zhǎng)與個(gè)人成長(zhǎng)的生涯規(guī)劃簡(jiǎn)言之，人力資源規(guī)劃之目的旨在有效運(yùn)用及開(kāi)發(fā)組織的人力資源。,人力資源規(guī)劃模型,,,,,,,影響供給的因素：現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺人才市場(chǎng)供給狀況相關(guān)政策,,影響需求的因素：市場(chǎng)需求波動(dòng)

19、技術(shù)變革組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)預(yù)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的改變員工的素質(zhì)人員的流動(dòng)性,,,,,,晉升規(guī)劃招聘規(guī)劃培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃薪酬規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人力資源投資與成本規(guī)劃,,,人員過(guò)剩,再教育和再培訓(xùn)縮短工作時(shí)間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同有計(jì)劃裁員或人力資源對(duì)外服務(wù),,人員短缺,加班培訓(xùn)晉升借調(diào)工作再設(shè)計(jì)外部招聘工作外包,,戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃流程,,基于戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應(yīng)

20、當(dāng)站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來(lái)人力資源需求清單以及相應(yīng)的人力資源供給計(jì)劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，促進(jìn)組織愿景和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,3.2.人員招聘的配置,招聘的過(guò)程管理招聘應(yīng)該遵循的原則工作崗位信息的收集企業(yè)招聘申請(qǐng)表的設(shè)計(jì)招聘渠道的選擇內(nèi)外部招聘的方法人員初選的方法與技巧面試的實(shí)施人員錄用企業(yè)招聘活動(dòng)的評(píng)估方法,招聘管理系統(tǒng),,,,,具

21、體用人部門(mén),,,,,人力資源部,審核用人需求,,維持人力資源,,,,,,,,,,,,挑選所需人員,匯總審核用人需求,,,技能考核,復(fù)審篩選,初審分流,,,,,,,,,,,,,,,,,,,明確用人需求,尋找合適人力資源,,,,,招聘調(diào)配原則、工具：,,招聘調(diào)配原則,招聘調(diào)配原則,,,高層干一行愛(ài)一行實(shí)行崗位輪換,高層干一行愛(ài)一行實(shí)行崗位輪換,,,基層愛(ài)一行干一行,基層愛(ài)一行干一行,,,內(nèi)部流動(dòng)實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙增值,內(nèi)部流動(dòng)實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)

22、的雙增值,,招聘調(diào)配工具,招聘調(diào)配工具,,,不同職類(lèi)的素質(zhì)模型,不同職類(lèi)的素質(zhì)模型,,,認(rèn)知能力測(cè)評(píng),認(rèn)知能力測(cè)評(píng),,,專(zhuān)業(yè)技術(shù)考試,專(zhuān)業(yè)技術(shù)考試,,,行為事件訪談,行為事件訪談,,,,,,,,知識(shí) 經(jīng)驗(yàn) 工作范圍 決策責(zé)任 失誤后果 內(nèi)部聯(lián)系 外部聯(lián)系 督導(dǎo)職責(zé) 督導(dǎo)人數(shù) 研究分析,因素評(píng)分法TM,,,職位,職等,職位因素評(píng)分法TM,以職責(zé)為基礎(chǔ)的系統(tǒng),3.3.職位分析與工作系統(tǒng),職位分析與

23、人力資源管理：,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職位分析,組織設(shè)計(jì),培 訓(xùn),招 聘,管理者,崗位任職者,職位評(píng)估,培訓(xùn)需求,選擇合適,的人員,績(jī)效管理,組織診斷,明確組織的,期望與要求,職位信息,,,,,,,,,,,,,,資格管理,人力計(jì)劃,職,類(lèi),劃,分,定,崗,定,編,,,,,,,,,,職 位 分 析 的 輸 出 結(jié) 果——職 位 說(shuō) 明 書(shū),職位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容,,基礎(chǔ)信息,,應(yīng)負(fù)責(zé)任,,衡量指標(biāo),,職位目的,,職位范圍,,

24、組織結(jié)構(gòu),,素質(zhì)/技能要求,職位分析與職位評(píng)估,典型職位評(píng)估法,職位評(píng)估結(jié)果,應(yīng)負(fù)責(zé)任得分,職位評(píng)估得分,=,+,知能得分,+,解決問(wèn)題得分,職位管理體系的建立,,職位管理與維護(hù)體系,,薪,酬,框,架,,職位名,稱(chēng)規(guī)范,,設(shè)立級(jí),別結(jié)構(gòu),,,,,,崗位與,人對(duì)應(yīng),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,對(duì)應(yīng)薪,酬范圍,,,,,,,,,,,職位分析,職類(lèi)劃分,職位清理,職位評(píng)估,,,,,3.4

25、.薪酬的激勵(lì),薪酬規(guī)劃的合理性與有效性是直接影響企業(yè)人才管理與崗位績(jī)效成功與否的關(guān)鍵因素，它將直接對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生巨大影響。今天，薪酬體系規(guī)劃不僅是人力資源專(zhuān)家所關(guān)心的課題；事實(shí)上，企業(yè)各個(gè)層面的業(yè)務(wù)職能經(jīng)理是薪酬體系具體執(zhí)行的主體，是績(jī)效管理取得成功的關(guān)鍵所在。建立一套科學(xué)合理、激勵(lì)機(jī)制的薪酬體系無(wú)疑是提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，提升員工滿意度的重要舉措。,,薪酬體系,法定福利,統(tǒng)一福利,專(zhuān)項(xiàng)福利,基 薪,津 貼,獎(jiǎng) 金,福利股,業(yè)績(jī)

26、股,期權(quán)股,工資,福利,持股,,,,,,,中級(jí),初級(jí),高級(jí),,企業(yè)完善薪酬體系的基本模型,3E薪資設(shè)計(jì),3E 即外部均衡性（External Equity）、內(nèi)部均衡性（Internal Equity）、 個(gè)體均衡性（Individual Equity），是薪資設(shè)計(jì)的根本原則，也是薪資經(jīng)理所致力達(dá)到卻很難全面實(shí)現(xiàn)的最高薪資設(shè)計(jì)境界。,,,外部均衡性 Exter

27、nal Equity,內(nèi)部均衡性Internal Equity,個(gè)體均衡性 Individual Equity,,,,考慮同行業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn),考慮本企業(yè)內(nèi)不同職種的差異與平衡,考慮個(gè)人能力及素質(zhì)水平差異與均衡,薪酬的設(shè)計(jì)方法,薪酬設(shè)計(jì)制度總流程分為五步：1）收集和分析市場(chǎng)數(shù)據(jù)2）建立具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪資標(biāo)準(zhǔn)3）確定基薪中位值和級(jí)差4）確定基薪帶寬5）決定變動(dòng)收入占固定收入的比例,薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

28、－程序,,3.確定固定工資中位值和級(jí)差,4.確定固定工資帶寬,2.建立和調(diào)整市場(chǎng)薪資曲線,,1.收集和分析市場(chǎng)數(shù)據(jù),,,,,5.決定變動(dòng)工資占固定工資的比例,基薪設(shè)定的方法,在薪資帶寬的橫向調(diào)整中，突出崗位、績(jī)效、市場(chǎng)價(jià)值、能力等關(guān)鍵因素，同時(shí)兼顧資歷、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等傳統(tǒng)考慮的因素，并通過(guò)賦予不同因素、不同的權(quán)重來(lái)引導(dǎo)員工關(guān)注影響薪酬的關(guān)鍵因素。員工的基薪在各職級(jí)帶寬中的定位分別由上年度績(jī)效考核結(jié)果（績(jī)效系數(shù)）、工齡（司齡系數(shù)和一般工齡

29、系數(shù)）、任職資格（任職資格系數(shù)）等因素綜合確定。員工薪酬每年根據(jù)市場(chǎng)薪資增長(zhǎng)率、企業(yè)效益增長(zhǎng)率、人工成本總額的變化、員工年度績(jī)效、職位調(diào)整的變化作動(dòng)態(tài)調(diào)整。,薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－收集和分析市場(chǎng)數(shù)據(jù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,ABC Company$$$,ABC 公司,Market’s$$$,市場(chǎng),薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－確定和調(diào)整市場(chǎng)薪資曲線,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,

30、.,,.,,.,,.,,.,,,,,,,,,,,,,,,,,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,.,,,,,,,,,,,,,,,,薪資 (貨幣價(jià)值),,相對(duì)崗位等級(jí),,,市場(chǎng)薪資曲線,公式: 較低職等的中位值：除以

31、(1+中位值級(jí)差)較高職等的中位值：乘以(1+中位值級(jí)差),建立中位值和中位值級(jí)差的舉例說(shuō)明,薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－確定固定工資中位值和級(jí)差,薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－確定固定工資帶寬,薪資 (貨幣價(jià)值),相對(duì)崗位價(jià)值,,a,c,b,d,f,e,g,,政策線或薪資線,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,最大值,最小值,范圍寬度或深度,重疊,中位值,e-f, f-g:,中位值級(jí)差,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職等,職等段,協(xié)助,獨(dú)立

32、,領(lǐng)導(dǎo),,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,,9,,10,,11,,12,,13,,14,,15,,16,,17,,18,20,專(zhuān)長(zhǎng),管理人員的職業(yè)發(fā)展層級(jí),專(zhuān)業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級(jí),各職位的角色與貢獻(xiàn),,,,,2,3,1,4,21,22,23,職等段的分布(示例),總裁,中層管理人員,主管,資深專(zhuān)家,專(zhuān)業(yè)人員,技術(shù)員,高級(jí)行政 /文員,行政 /文員,輔助人員,,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,,9,,10

33、,,11,,12,,13,,14,,15,,16,,17,,18,,19,20,,,,,2,3T,1,4T,21,22,23,,,,,部門(mén)決策,,5FS,高級(jí)管理層,,,19,企業(yè)決策,,5BS,,,,,企業(yè)決策層,按照每個(gè)員工的年度績(jī)效表現(xiàn)，確定其獎(jiǎng)金占固定工資的比例。變動(dòng)工資占固定工資的比例依照員工的績(jī)效水平進(jìn)行調(diào)整，一般隨著員工職等的上升及績(jī)效水平的上升而不斷增加。,薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－確定變動(dòng)工資占固定工資比例,職等段,級(jí)別,最低值

34、,目標(biāo)值,最優(yōu)值,50%,35%,25%,20%,15%,10%,職等,績(jī)效水平,人力資源價(jià)值鏈管理,3.5.績(jī)效考核與評(píng)估,建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進(jìn)行薪酬分配，調(diào)動(dòng)員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類(lèi)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分解和市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)的角度，配合各部門(mén)重新調(diào)整與定位，設(shè)計(jì)公司的KPI體系，對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行分層分類(lèi)管理。從收入增

35、長(zhǎng)（利潤(rùn)、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長(zhǎng)性（增長(zhǎng)率、目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場(chǎng)開(kāi)拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營(yíng)單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)。,在一個(gè)商業(yè)組織內(nèi)，“績(jī)效”意味著某個(gè)組織及組織成員對(duì)工作目標(biāo)完成的情況。,績(jī)效的定義,績(jī)效不等于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；績(jī)效反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)組織及組織成員是否完成

36、工作目標(biāo)，完成多少等。,績(jī)效既有別于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；又和它們有著緊密聯(lián)系。,3.5.績(jī)效考核與評(píng)估,績(jī)效管理系統(tǒng) -- 實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)各級(jí)組織目標(biāo)的工具,績(jī)效指標(biāo)通過(guò)向組織各階層傳遞正確的信號(hào)，考核該考核的事情，明確什么是重要的事情，如價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。為使考核成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要參與到績(jī)效體系的建設(shè)中來(lái)。,,績(jī)效管

37、理循環(huán)體系,目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值跟蹤匯報(bào)準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級(jí)組織/個(gè)人的實(shí)際績(jī)效收集/匯總實(shí)際的績(jī)效信息，送達(dá)本級(jí)和上級(jí)管理者以供分析/調(diào)整用分析調(diào)整分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對(duì)分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案考核激勵(lì)計(jì)算考核期間的實(shí)際績(jī)效值執(zhí)行既定的激勵(lì)（懲罰）制度,績(jī)效管理體系是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，包括“目標(biāo)設(shè)定

38、”、“跟蹤匯報(bào)”、“分析調(diào)整”和“考核激勵(lì)”四個(gè)主要的管理環(huán)節(jié)。,績(jī)效管理系統(tǒng) -- 重要性,績(jī)效考核的作用幫助了解什么需要改進(jìn)指導(dǎo)在哪些方面投入精力和資源激勵(lì)作用提示哪些地方做得不錯(cuò)一定要設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、維護(hù)有用的、高質(zhì)量的績(jī)效管理體系一套有用的，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的，被上下理解、接受的績(jī)效管理系統(tǒng)可使業(yè)績(jī)持續(xù)完善 ?？?jī)效管理體系是管理流程自然的、不可分割的組成部分。,,,,,,設(shè)計(jì),考核與評(píng)價(jià),實(shí)施,,,I,M,P

39、,R,O,V,E,M,E,N,T,促動(dòng)改善,,,績(jī)效管理體系涉及到公司、各部門(mén)以及全體員工。,公司,部門(mén),個(gè)人,,,實(shí)施和控制,公司目標(biāo)和策略,公司關(guān)鍵成功因素,公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),部門(mén)的目標(biāo)和策略,部門(mén)關(guān)鍵成功因素,實(shí)施和控制,個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),,,,,,,,,選擇績(jī)效指標(biāo)的主要原則,可控性：考核對(duì)象對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以施加控制； 可影響性：考核對(duì)象對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)具有短期或長(zhǎng)期的影響力； 可衡量性：對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的衡量具有一定

40、的客觀性和可信度； 及時(shí)性：業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)依經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及時(shí)調(diào)整 易于收集與計(jì)算 業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)直接聯(lián)系，如：經(jīng)營(yíng)成果、投資回報(bào)等 。,績(jī)效管理對(duì)企業(yè)管理的意義,有效的績(jī)效管理可以在以下五個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)的管理：,,,,,,,,以績(jī)效為中心的企業(yè)文化,日常行為與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連,實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效狀況并支持決策,標(biāo)準(zhǔn)化,績(jī)效管理體系的益處,為激勵(lì)提供客觀依據(jù),建立以績(jī)效為中心的企業(yè)文化，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性，加強(qiáng)責(zé)任心。

41、,考核什么，就得到什么You get what you measured有效的績(jī)效管理體系總是將公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個(gè)層次的績(jī)效考核指標(biāo),借助先進(jìn)的ERP系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)地監(jiān)控績(jī)效各級(jí)管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效信息，作出科學(xué)的決策,對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績(jī)效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù),統(tǒng)一規(guī)范了公司的績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效管理流程，全公司采用統(tǒng)一的“術(shù)語(yǔ)”幫助界定各級(jí)組織的責(zé)任范圍,考核指標(biāo)舉例-- 不同性質(zhì)企業(yè)績(jī)效

42、考核的重點(diǎn),考核指標(biāo)-- 不同員工績(jī)效考核的重點(diǎn),不同工種的績(jī)效考核Pay for PositionPay for CompetenciesPay for Performance,團(tuán)隊(duì)/公司業(yè)績(jī)權(quán)重,個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重,績(jī)效考核流程,,,,,,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度目標(biāo)方向目標(biāo)指標(biāo)重點(diǎn),各級(jí)業(yè)務(wù)單位將指標(biāo)進(jìn)行分解,上級(jí)主管依次對(duì)指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn),中期考核、討論,年終考核,,,,,,績(jī)效考核流程,,確定KPI指標(biāo)的3種常

43、用方法,第一種 目標(biāo)標(biāo)桿法第二種 策略目標(biāo)分解法（簡(jiǎn)介）第三種 成功關(guān)鍵因素法（重點(diǎn)）,,尋找業(yè)界最佳業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)作為參照——確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域——建立本企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)——部門(mén)學(xué)習(xí)與績(jī)效改進(jìn)——縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。,,,,,,,,,,,指標(biāo)X,A公司,B公司,C公司,標(biāo)桿公司,D公司,差異,標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例,目標(biāo)標(biāo)桿法,了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略,剖析領(lǐng)先企業(yè)的共性特征構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架,歸納標(biāo)桿企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源

44、,找出本企業(yè)存在的差異確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),,,,標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的程序,目標(biāo)標(biāo)桿法,企業(yè)戰(zhàn)略確定,確定一級(jí)、二級(jí)KPI,,,,,,業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析,關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,策略目標(biāo)分解法的流程圖,策略目標(biāo)分解法,戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后,我們就要通過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析,對(duì)戰(zhàn)略方案與計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估、排序、分別建立企業(yè)價(jià)值體系,找出關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，確定關(guān)鍵的崗位和部門(mén)(見(jiàn)圖表),總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率,銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)利潤(rùn),總資

45、產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,成本費(fèi)用利潤(rùn)率,銷(xiāo)售完成,存貨周轉(zhuǎn),銷(xiāo)售成本,管理成本,人工成本,,,,,,,業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析,策略目標(biāo)分解法,一、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析二、將后置財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值 驅(qū)動(dòng)因素連接起來(lái)。通常采用平衡記分卡思想。,財(cái)務(wù)指標(biāo),內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo),員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng),客戶滿意度,戰(zhàn)略目標(biāo),,,,,關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析,策略目標(biāo)分解法,基本思想通過(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵

46、業(yè)績(jī)模塊（KPI 緯度）再把業(yè)績(jī)模塊層層分解關(guān)鍵要素為了對(duì)要素量化考核，須將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo),KPI緯度,關(guān)鍵要素,分解KPI,成功關(guān)鍵分析法,成功關(guān)鍵分析法三步驟,——分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素——提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊或關(guān)鍵要素——將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)（KPI）,魚(yú)骨圖分析,進(jìn)一步分解,確定KPI,找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未來(lái)成功的關(guān)鍵例：A公司范例,1、對(duì)模塊

47、解析和細(xì)化2、確定KPI要素例：A公司KPI要素分析,最終確定KPI指標(biāo)有效性量化性易測(cè)算性例：A公司確定KPI指標(biāo),,,成功關(guān)鍵分析法,——分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素——提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊或關(guān)鍵要素——將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)（KPI）,魚(yú)骨圖分析,進(jìn)一步分解,確定KPI,找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未來(lái)成功的關(guān)鍵例：A公司范例,1、對(duì)模塊解析和細(xì)化2、確定KPI要素例：A

48、公司KPI要素分析,1、最終確定KPI指標(biāo)2、有效性3、量化性4、易測(cè)算性例：A公司確定KPI指標(biāo),,,確定公司成功因素,,成功關(guān)鍵分析法,第一步 A公司成功關(guān)鍵因素分析（魚(yú)骨圖法）,,,,,,,,,,優(yōu)秀企業(yè),第二步 A公司KPI關(guān)鍵要素分解圖,,,,,,,,,,,,,,市場(chǎng)領(lǐng)先,第三步 A公司確定KPI關(guān)鍵指標(biāo)---以市場(chǎng)領(lǐng)先為例,市場(chǎng)領(lǐng)先,,,,,,,,,,,,,,,,,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,成功關(guān)鍵因素法應(yīng)用,適用公司一級(jí)KPI

49、指標(biāo)提煉分析適用部門(mén)二級(jí)KPI指標(biāo)提煉分析適用員工三級(jí)KPI指標(biāo)提煉分析,員工KPI指標(biāo)分解實(shí)施流程總攬,,4.確定權(quán)重,,5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值,,6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性,,3.選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),,1.界定崗位職責(zé),,2.確定關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵因素,1.界定員工崗位主要職責(zé),員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)時(shí)，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個(gè)崗位員

50、工身上，但由于其并不對(duì)指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無(wú)法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績(jī)效指標(biāo)對(duì)每個(gè)崗位更具有針對(duì)性。 因此，在進(jìn)行員工績(jī)效計(jì)劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門(mén)確定所有員工崗位的主要職責(zé)，然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績(jī)效計(jì)劃書(shū)交給需要為下屬員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的部門(mén)內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供基礎(chǔ)。,2、成功關(guān)鍵因素分解KPI五步驟,明確員工崗位的關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)中提煉

51、關(guān)鍵成功要素對(duì)成功關(guān)鍵因素分類(lèi)匯總排列成功關(guān)鍵因素重要程度對(duì)成功關(guān)鍵因素進(jìn)行指標(biāo)分解,,3.明確主管與員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)源,,,,3.1 選擇、分解員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指南,,重要性：是否對(duì)公司部門(mén)崗位重要影響操作性：有明確定義和計(jì)算方法，易取數(shù)可控性：職位人員對(duì)指標(biāo)的可控程度關(guān)聯(lián)性：與公司、部門(mén)上下層關(guān)聯(lián)度,3.2 選擇、分解員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的注意事項(xiàng),,不超過(guò)7個(gè)，切忌面面俱到動(dòng)態(tài)管理KPI指標(biāo)庫(kù)（根據(jù)外部市場(chǎng)變化，及時(shí)

52、調(diào)整指標(biāo)）KPI指標(biāo)應(yīng)與職能匹配關(guān)聯(lián)分解,4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合,,,,,內(nèi)容及權(quán)重（參考）,考核對(duì)象,,,,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),工作目標(biāo)設(shè)定,領(lǐng)導(dǎo)層(17－19級(jí)),管理層(12－16級(jí)),執(zhí)行層(6－11級(jí)),,基層(1-5級(jí)),100％,60％,40％,80％,100%,20％,,,建議,建議,5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則,不論對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)都需要設(shè)定目標(biāo)值

53、，即指剛好完成公司對(duì)崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門(mén)或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)。目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門(mén)提出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。,首先,可參考過(guò)去相類(lèi)似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次,可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，確定合理的

54、水平第三,應(yīng)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級(jí)單位目標(biāo)值被逐級(jí)分解最后,應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),5.1確定目標(biāo)值時(shí)，可以采用以下方法,,5.2確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則,對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值.設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目

55、標(biāo).理論上講，無(wú)論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來(lái)協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽(tīng)取評(píng)估者和被評(píng)估者意見(jiàn)后，最后報(bào)省/市公司人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書(shū)面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn).,6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性,作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)從橫

56、向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查省級(jí)和經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn),各自KPI績(jī)效指標(biāo)制定的五大步驟,第一步 明確崗位職責(zé)第二步 從崗位職責(zé)中提煉成功關(guān)鍵因素第三步 對(duì)成功關(guān)鍵因素進(jìn)行分類(lèi)匯總及排序， 畫(huà)魚(yú)骨圖第四步 從成功關(guān)鍵因素中提煉指標(biāo)第五

57、步 對(duì)提煉出來(lái)的指標(biāo)進(jìn)行分析,目錄,1.人力資源管理在企業(yè)管理中的作用與地位2.人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能3.人力資源管理系統(tǒng)分析 3.1.人力資源規(guī)劃 3.2.人員招聘的配置 3.3.工作分析與工作系統(tǒng) 3.4.薪酬的激勵(lì) 3.5.績(jī)效考核與評(píng)估 3.6.培訓(xùn) 3.7.人力資源開(kāi)發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展 3.8.員工關(guān)系管理4.人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法、程序與效益5.人力資源管理系統(tǒng)典型案例,培訓(xùn)是

58、企業(yè)有計(jì)劃地對(duì)員工進(jìn)行旨在提高工作績(jī)效的知識(shí)傳授、技能訓(xùn)練和行為引導(dǎo)活動(dòng)，它是人力資源開(kāi)發(fā)的核心內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性培訓(xùn)的目的就是要塑造一種成就精神和文化氛圍，使得企業(yè)每個(gè)普通成員都成為有用人才。,3.6.培訓(xùn),3.6.戰(zhàn)略性培訓(xùn),所謂戰(zhàn)略性培訓(xùn)，是指與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期發(fā)展具有決定性影響的一種“高杠桿培訓(xùn)”（High-leverage Training）。這種培訓(xùn)要求對(duì)員工樹(shù)立“一盤(pán)棋”觀點(diǎn)，了解整個(gè)工

59、作系統(tǒng)總體運(yùn)作原理和內(nèi)在有機(jī)關(guān)聯(lián)性，在此基礎(chǔ)上期望員工能夠獲得“持續(xù)學(xué)習(xí)”（Continuous Learning）能力，不斷運(yùn)用新知識(shí)、新技術(shù)自覺(jué)地、積極能動(dòng)地進(jìn)行創(chuàng)造性工作，并能與其他成員共享知識(shí)、共通信息、精誠(chéng)合作，最大化實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略性培訓(xùn)是作為學(xué)習(xí)型組織的現(xiàn)代企業(yè)一個(gè)基本特征和成功標(biāo)志。,培訓(xùn)的戰(zhàn)略作用,,組織融合,變革推動(dòng),提高員工勝任力員工技能發(fā)展,,培訓(xùn)的戰(zhàn)略作用,,,,響應(yīng)變革拓展變革能力,行為與核心

60、價(jià)值發(fā)展提高員工凝聚力,戰(zhàn)略推進(jìn)與發(fā)展,組織融合,有效培訓(xùn)的系統(tǒng)性思考,培訓(xùn)是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持久推進(jìn)改善績(jī)效與發(fā)展企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力作用（培訓(xùn)的雙面性、過(guò)與投入不足）培訓(xùn)只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進(jìn)步驟（考核與任用）培訓(xùn)只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會(huì)有效調(diào)動(dòng)員工的培訓(xùn)熱情，從布使員工的培訓(xùn)由被動(dòng)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)培訓(xùn)推進(jìn)應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源（有多少資源

61、辦多少事，一般資源投入原則）兼顧現(xiàn)實(shí)與未來(lái)，保持培訓(xùn)的持續(xù)性與繼承性（現(xiàn)實(shí)績(jī)效提高與未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力需要研究競(jìng)爭(zhēng)者，內(nèi)容進(jìn)階）,,,,,,,,決策層,培訓(xùn)對(duì)象,管理層,操作層,企業(yè)目標(biāo),企業(yè)文化,技能、基本管理理念、團(tuán)隊(duì)精神,管理技能、領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作,戰(zhàn)略能力、前瞻能力國(guó)際觀,,,,主要培訓(xùn)內(nèi)容,,管理三要素,培訓(xùn)體系的指導(dǎo)思想,培訓(xùn)系統(tǒng)解決方案,培訓(xùn)與戰(zhàn)略、管理如何一體化發(fā)展 一體化設(shè)計(jì)程序與培訓(xùn)課程體系 進(jìn)階計(jì)劃模式與培

62、訓(xùn)學(xué)習(xí)平臺(tái)建立 培訓(xùn)平臺(tái)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)—通過(guò)有效培訓(xùn)管理,系統(tǒng)化解決目標(biāo)：通過(guò)培訓(xùn)內(nèi)容體系設(shè)計(jì)—構(gòu)建學(xué)習(xí)平臺(tái)通過(guò)培訓(xùn)管理體系設(shè)計(jì)—提升培訓(xùn)內(nèi)升力,培訓(xùn)管理程式,學(xué)習(xí)行政管理、場(chǎng)地硬件設(shè)備、綜合支持系統(tǒng),學(xué)習(xí)需求 診斷,設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā) 學(xué)習(xí)解決 方案,學(xué)習(xí)解決 方案的 實(shí)施和推廣,學(xué)習(xí)解決方案應(yīng)用效果的評(píng)估,,,學(xué)習(xí)價(jià)值鏈,4＋1科學(xué)流程,LND,學(xué)習(xí)需求診斷,CCA,核心勝任力分析,DNA

63、,TNA,發(fā)展需求分析,培訓(xùn)需求分析,學(xué)習(xí)路線圖,2006年度培訓(xùn)計(jì)劃,設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)課程,2006培訓(xùn)計(jì)劃,,,,,組織學(xué)習(xí)藍(lán)圖,組織學(xué)習(xí)需求診斷系統(tǒng),組織學(xué)習(xí)藍(lán)圖,使培訓(xùn)真正有效的一體化設(shè)計(jì)模式,由管理者的意識(shí)轉(zhuǎn)化為員工的自覺(jué)行為促進(jìn)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)并推動(dòng)戰(zhàn)略使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)/文化,學(xué)習(xí)型組織,培訓(xùn)需求,高績(jī)效素質(zhì)模型任職資格標(biāo)準(zhǔn),任職資格評(píng)價(jià)與管理,員工生涯管理,員工職業(yè)生涯規(guī)劃,組織與環(huán)境變化,員工

64、績(jī)效表現(xiàn),人員管理,業(yè)務(wù)管理,個(gè)人管理,培訓(xùn)管理,,,,,,,,,,,一體化的學(xué)習(xí)與發(fā)展過(guò)程,,,,,,,,,,,,,高績(jī)效標(biāo)桿,培訓(xùn)與發(fā)展,檢討,評(píng)審,申請(qǐng)認(rèn)證,自檢與學(xué)習(xí),資格標(biāo)準(zhǔn),任職資格,,,,,培訓(xùn)與發(fā)展,評(píng)價(jià)推動(dòng),,,,生涯牽引,,上一級(jí)資格標(biāo)準(zhǔn),一體化實(shí)施步驟（1）,戰(zhàn)略/目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),任職資格標(biāo)準(zhǔn),工作系統(tǒng),職位/角色定位,技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展,戰(zhàn)略職能分解,職務(wù)劃分與發(fā)展通道,資格標(biāo)準(zhǔn)建立,培訓(xùn)規(guī)劃,經(jīng)驗(yàn)成果,建

65、立培訓(xùn)的系統(tǒng)需求,技能要素1,技能要素2,技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展,專(zhuān)業(yè)知識(shí),專(zhuān)業(yè)技能,技能要素3,技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展,,,,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)者,資深專(zhuān)家,管理者,高級(jí)專(zhuān)家,專(zhuān)家,監(jiān)督者,,,,,有經(jīng)驗(yàn)者,初做者,,,,,,,,,,,,一體化實(shí)施步驟（2）,培訓(xùn)如何服務(wù)于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略：,企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo),人力資源競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,戰(zhàn)略性人力資源管理與發(fā)展,,,數(shù)量,質(zhì)量,結(jié)構(gòu)化,效能,招聘？,并購(gòu)？,內(nèi)部調(diào)整管理？,適應(yīng)戰(zhàn)略的培訓(xùn)目標(biāo)/策略？,落地指標(biāo)

66、,,,,,一體化實(shí)施步驟（3）,培訓(xùn)如何服務(wù)于績(jī)效發(fā)展： 績(jī)效分析 組織績(jī)效 績(jī)效計(jì)劃/目標(biāo),培訓(xùn)優(yōu)先與重點(diǎn),變化培訓(xùn),知識(shí)技能,態(tài)度培訓(xùn),員工不知道做什么,員工不知道怎樣做,員工不愿意做,個(gè)體績(jī)效,輔導(dǎo)培訓(xùn),,,一體化實(shí)施步驟（4） ——課程體系建立,高階職位培訓(xùn)課程體系,中階職位培訓(xùn)課程體系,一般員工培訓(xùn)課程體系,新員工培

67、訓(xùn)課程體系,課程體系設(shè)計(jì),客戶課程,,崗位輔導(dǎo),晉升課程,晉升課程,課程體系內(nèi)容構(gòu)成,創(chuàng)造思維、戰(zhàn)略管理與發(fā)展,專(zhuān)業(yè)技能、管理/領(lǐng)導(dǎo)技能,基礎(chǔ)/專(zhuān)業(yè)知識(shí)、素質(zhì)、職業(yè)行為,產(chǎn)品、工作規(guī)范、業(yè)務(wù)流程,人員/團(tuán)隊(duì)/組織管理,個(gè)人發(fā)展與管理,業(yè)務(wù)執(zhí)行與管理,培訓(xùn)課程內(nèi)容,,,或者,培訓(xùn)類(lèi)別：,,新員工引導(dǎo)培訓(xùn),新員工引導(dǎo)培訓(xùn),,導(dǎo)師制,導(dǎo)師制,,專(zhuān)業(yè)/技術(shù)培訓(xùn),專(zhuān)業(yè)/技術(shù)培訓(xùn),,管理技能培訓(xùn),管理技能培訓(xùn),培訓(xùn)課程構(gòu)成舉例,個(gè)人管理

68、人員管理業(yè)務(wù)管理,系統(tǒng)思維、有效管理者習(xí)慣等,素質(zhì)/職業(yè)化發(fā)展、職業(yè)生涯/成長(zhǎng)與發(fā)展管理等,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展,文化管理、項(xiàng)目管理、危機(jī)管理、變革管理、知識(shí)管理、戰(zhàn)略管理等,專(zhuān)業(yè)管理（營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購(gòu)、信息等）知識(shí)、技能、（計(jì)劃、問(wèn)題解決、現(xiàn)場(chǎng)管理）等,高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理、員工職業(yè)生涯管理等,產(chǎn)品/服務(wù)知識(shí)：崗位/操作規(guī)范與技能等,時(shí)間管理、溝通技巧,目標(biāo)管理、績(jī)效管理、有效輔導(dǎo)/指導(dǎo)、有效督導(dǎo)與

69、授權(quán)等,一體化實(shí)施步驟（5） ——資源分析,培訓(xùn)如何平衡資源以確保培訓(xùn)有序正常進(jìn)行：培訓(xùn)資金投入培訓(xùn)時(shí)間投入內(nèi)部培訓(xùn)師 培訓(xùn)內(nèi)容有效安排外部培訓(xùn)師 培訓(xùn)執(zhí)行方案 培訓(xùn)渠道發(fā)