華為戰(zhàn)略人力資源管理體系建設分享2016+

1、華為戰(zhàn)略人力資源體系建設分享,2016年5月,目錄,01人力資源的角色職責變革02戰(zhàn)略管理：BLM原理與應用03組織診斷04教練式輔導05新上崗干部90天轉身輔導06人員管理07經(jīng)理人反饋計劃（MFP）08績效管理優(yōu)化（PBC）09繼任管理10繼任計劃11高層領導個人發(fā)展計劃(IDP)12年度干部任用決策（AAD）,01人力資源的角色職責變革,人力資源的角色定位,戰(zhàn)略伙伴：Strategic PartnerHR

2、解決方案集成者：HR Solution IntegratorHR流程運作者：HR Process Operator關系管理者：Relationship Manager變革推動者：Change Agent核心價值觀傳承的驅動者：Core Value,V-CROSS,人力資源角色描述,人力資源角色描述,人力資源角色描述,人力資源角色描述,人力資源角色描述,人力資源角色描述,某事業(yè)部需要整體搬遷到成都，HRP應該做什么？,案例

3、分享：,業(yè)務穩(wěn)定,環(huán)境變化,介紹搬遷背景及目的,溝通了解困難及需求,制作《成都》宣傳片,華為人力資源組織轉型,,HR領導團隊,HR BPBusiness partner作為業(yè)務伙伴,HR COECenter of expertise作為HR領域專家,HR SSCShared service center作為HR標準服務提供者,1、高層； 2、中層； 3、員工；,專業(yè)細分1、業(yè)務導

4、向； 2、HR政策、流程、方向； 3、技術支持；,1、事務性、同質、標準、規(guī)?；?；2、滿意度&卓越運營,人力資源組織轉型之一---HRBP,HRBP的角色和職責1、戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行2、解決方案集成者：集成COE的設計，形成業(yè)務導向的解決方案 3、HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策 4、變革推動者：扮演變革的催化劑角色 5、關系管理者

5、：有效管理員工隊伍關系,人力資源組織轉型之二---HRCOE,HRCOE的角色和職責1、設計者: 運用領域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性 2、管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險 3、技術專家：對HR BP/HR SSC、業(yè)務管理人員提供本領域的技術支持,人力資源組織轉型之三---HRSSC,HRSSC的角色和職責1、員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務需求 2、 HR流程事務處理中

6、心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務部分 （如：發(fā)薪、招聘）3、 HR SSC運營管理中心：提供質量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術（包括自助服務）和供應商管理支持,人力資源組織轉型之三---HRSSC分層服務模式,人力資源組織轉型之階段關注點,建立基礎1、重新分配HR角色2、建立共享服務中心3、區(qū)域層面的IT系統(tǒng)集成,強化核心1、HR內(nèi)部角色和資源的優(yōu)化配置2、精益運作的事務流程3、提升價值增值的流程專業(yè)度（薪酬、招聘、繼任計劃）

7、4、更加集成的HR門戶系統(tǒng),聚焦領先1、聚焦于基于業(yè)務結果導向的關鍵人力資本解決方案2、深厚的咨詢和人才管理能力3、端到端流程的橫向整合；集成的一致的人才管理流程,時間,對業(yè)務的價值,人力資本管理商業(yè)化運作模式,HR商業(yè)化運作模式,客戶經(jīng)理,HR專家,HR服務,HR信息服務,,,,客戶經(jīng)理負責與客戶關系管理，發(fā)現(xiàn)客戶對人力資源管理的需求并設計解決方案,職責,計費方式,技能要求,客戶經(jīng)理將以向客戶（直線部門）收取費用

8、作為收入來源，直接對收入負責,客戶經(jīng)理往往來自市場部門或直線部門，他們應：理解公司業(yè)務運作對人力資源的要求能夠發(fā)現(xiàn)問題并找出合適的解決方案熟悉人力資源各種服務,根據(jù)公司戰(zhàn)略確定公司HR戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定HR運作符合公司戰(zhàn)略的要求,實際發(fā)生的費用反映在計分模式中,是HR方面的專家，能夠根據(jù)將公司戰(zhàn)略進行HR管理的規(guī)劃和設計,內(nèi)部服務供應商，開發(fā)并提供HR服務，包括一般性服務和專門為客戶設計的服務面臨與外部HR服務供應商直接競爭,根據(jù)

9、提供的服務向客戶（直線部門）收費,是HR管理各方面的專業(yè)人員能夠低成本、高效率地開發(fā)并提供新的服務或產(chǎn)品能夠象直線部門一樣對損益負責，以市場為導向具有企業(yè)家的頭腦,按提供的產(chǎn)品和服務收費,擅長分析統(tǒng)計，能夠關注細節(jié)服務為導向,人力資本管理的重點,角色轉型,整合的人力資源服務模式,人才管理,知識管理,營造一個知識管理與分享的環(huán)境，企業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本的優(yōu)劣勢。另外通過提供這樣的框架，能夠使企業(yè)不斷整合、加強知識儲備，

10、可以更好地有層次地改進其人才管理的綜合能力,以能力模型為核心和紐帶，通過人力資源各職能的規(guī)劃實現(xiàn)對公司關鍵人才的管理與培養(yǎng)，使得現(xiàn)有人才的業(yè)績最大化，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展,借助信息技術，如ERP系統(tǒng)、共享服務中心以及純事務性的行政工作外包等提高管理質量、降低管理風險，并且使得企業(yè)降低行政管理和事務工作的時間需求，從而有效提高人力資本管理價值，人力資源未來的運作模式將是商業(yè)化運作，以員工為中心而非以行政管理為中心，并使之成為企業(yè)的事業(yè)伙

11、伴,在人力資本管理中，人力資源部門在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動者的角色，這對人力資源管理者的能力提出了相應的要求,02戰(zhàn)略管理：BLM原理與應用,戰(zhàn)略與BLM概述,,,,,市場結果,,,,,氛圍與文化,,,,,關鍵任務依賴關系,,正式組織,,人才,,,市場洞察,,業(yè)務設計,,,創(chuàng)新焦點,,戰(zhàn)略意圖,業(yè)績機會,,差距,戰(zhàn)略,執(zhí)行,,領導力,,,價值觀,概述戰(zhàn)略執(zhí)行領導力價值觀討論,Business Lead

12、ership Model是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的工具與框架它從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進行系統(tǒng)的思考，務實的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤,戰(zhàn)略與BLM概述- 領導力是根本,,領導力,戰(zhàn)略思維能力是高層管理著必備的一種能力高層管理者的領導力培養(yǎng)是通過領導他們的高層團隊進行戰(zhàn)略問題和機會的洞察與設計以及項目的執(zhí)行來實

13、現(xiàn)高層管理者對業(yè)務結果負責，因此高管層必須親自領導戰(zhàn)略設計與執(zhí)行。通過對外部市場的持續(xù)洞察、識別新的機會、開發(fā)業(yè)務設計、確保這些設計是切實可行的,戰(zhàn)略與BLM概述- 價值觀是基礎,價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批評、開放進取、至誠守信、團隊合作作為業(yè)務和戰(zhàn)略首要責任人的總經(jīng)理，要確保華為價值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，各級領導者要確保華為價值觀是日常執(zhí)行中的一部分華為價值觀是我們決策與行動的基本準則,,價值觀,戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而

14、不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。業(yè)績差距 是現(xiàn)有經(jīng)營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機會差距 是現(xiàn)有經(jīng)營結果和新的業(yè)務設計所能帶來經(jīng)營結果間差距的一種量化的評估。業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務設計填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務設計。,市場結果,,戰(zhàn)略制定-業(yè)績差距與機會差距 – 我們在哪里？,戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。業(yè)績差距 是現(xiàn)有經(jīng)營結果

15、和期望值之間差距的一種量化的陳述。機會差距 是現(xiàn)有經(jīng)營結果和新的業(yè)務設計所能帶來經(jīng)營結果間差距的一種量化的評估。業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務設計填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務設計。,市場結果,差距定義,找出差距 - 列出目前所有的問題選出關鍵的差距 - 考慮對成本，戰(zhàn)略層面的影響決定負責人,戰(zhàn)略目標,期望,執(zhí)行,市場結果(業(yè)績),現(xiàn)實,,,,業(yè)績差距,機會差距,戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略設計,戰(zhàn)略意圖：組

16、織機構的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致市場洞察：了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風險，目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么創(chuàng)新焦點：進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化業(yè)務設計：對外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和持續(xù)增加價值探索的業(yè)務設計提供了基礎。（業(yè)務設計涉及六要素：客

17、戶選擇、價值主張、價值獲取、轟動范圍、戰(zhàn)略控制和風險管理）,市場結果,戰(zhàn)略制定-市場洞察,1、宏觀分析2、行業(yè)市場3、競爭分析4、客戶分析,了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風險目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,市場結果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,

18、,,,,市場洞察：對客戶，你和競爭對手影響,市場洞察力的缺失會對業(yè)務設計產(chǎn)生負面影響，因為我們所采用的支撐信息和假設可能是有瑕疵的或錯誤的。,市場定位框架,,,,,,,保持/投入高增長市場領先者,,,放棄低增長市場參與者,,,收獲低增長市場領先者,,,,市場吸引力,競爭定位,高,高,低,再評估/投入高增長市場參與者,戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略意圖——我們要去哪里？,組織機構的方向和最終目標與公司的戰(zhàn)略重點相一致體現(xiàn)競爭優(yōu)勢,,領

19、導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,市場結果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,1、愿景2、戰(zhàn)略目標3、業(yè)務目標,,愿景:可持續(xù)的，占優(yōu)勢的業(yè)務領先地位，展示了長期的，可持續(xù)的獲利能力綱領意義， 感情契約，現(xiàn)實但有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標:有效的，合理的，靈活的運營模式贏得現(xiàn)有市場的增長機會，但同時保持快速適應市場變化的能力產(chǎn)品，服務，市場，客戶，技術及

20、時機近期目標:業(yè)績可衡量的指標利潤，成長率，市場份額，客戶滿意度及新產(chǎn)品,戰(zhàn)略意圖,戰(zhàn)略制定-創(chuàng)新焦點,進行與市場同步的探索與實驗從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,市場結果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,1、未來業(yè)務組合2、創(chuàng)新模式

21、3、資源利用,,業(yè)務組合 - 三個成長的地平線,企業(yè)創(chuàng)新 - 三種典型的模式,產(chǎn)品, 服務和市場創(chuàng)新應用于聚焦客戶和進入市場領域,發(fā)展和發(fā)行創(chuàng)新產(chǎn)品和服務進入新市場，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑,運營創(chuàng)新創(chuàng)新以改善核心職能領域的效能和效率,發(fā)展的最佳成本結構優(yōu)化流程以改進生產(chǎn)力核心職能再造（改組）以提高效率,業(yè)務模式創(chuàng)新創(chuàng)新用于重建和企業(yè)擴展,發(fā)展業(yè)務運營的新方式建立伙伴關系快速響應市場提升業(yè)務靈活性,,關注成本,

22、關注成長,,,戰(zhàn)略制定-業(yè)務設計,1、客戶選擇2、價值主張3、價值獲得4、活動范圍5、戰(zhàn)略控制6、風險管理,應以對外部的深入理解為基礎著眼于更好的利用內(nèi)部能力和持續(xù)改進與變革探索可替代的業(yè)務設計,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,市場結果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略制定-業(yè)務設計,,,與公司的戰(zhàn)略重點一致并作出貢獻,客戶

23、價值競爭戰(zhàn)略技術轉變行業(yè)結構和經(jīng)濟,可能的業(yè)務設計戰(zhàn)略性業(yè)務組合管理 市場試驗,,,,,,,,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,市場洞察力,業(yè)績或機會差距,能力要求,對現(xiàn)有的和期望的業(yè)績之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新,客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍價值持續(xù)增值風險管理,對比現(xiàn)有的與期望的,新的業(yè)務設計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核標準、文化和對價值網(wǎng)絡中合作伙伴的依賴程度。,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設計,業(yè)務

24、設計是邁向執(zhí)行的關鍵,戰(zhàn)略執(zhí)行-業(yè)務領導力領先模式——執(zhí)行,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,,市場結果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略執(zhí)行－關鍵任務,支持業(yè)務設計、尤其是價值主張的實現(xiàn)可將關鍵運作流程的設計與落實包括在內(nèi)是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點是執(zhí)行的其它部分的基礎,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化

25、,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,,市場結果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,考慮實現(xiàn)關鍵任務所需要的相互依賴關系,內(nèi)部的互相依賴關系供應商（與交易相關的同盟者）外包合作伙伴顧客與渠道興趣社區(qū)/團體影響者,對于每一方來講，什么是他們的興趣和動機？他們之間的協(xié)同情況如何？在不損害消費者利益的前提下，什么樣的這種方案能夠保持與供應商的雙贏關系,戰(zhàn)略執(zhí)行－正式組織,1、支持關鍵業(yè)務的執(zhí)行，包括組織形態(tài)：結構

26、和效率、決策機制、協(xié)作機制、知識管理和分享組織規(guī)模：編制、層級、區(qū)域布局等是否能支持組織能力組織績效：如何評價和激勵組織與個人不斷改進2、目的是便于經(jīng)理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,,市場結果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略執(zhí)行－人才,關鍵崗位識別關鍵崗位人才滿足程度人才的獲取與持

27、續(xù)發(fā)揮作用,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,,市場結果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,執(zhí)行－文化與組織氛圍,文化——行為規(guī)范氛圍——對工作環(huán)境的感知,核心價值觀傳承,工作氛圍營造,干部品德管理,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,,市場結果業(yè)績機會,差距,,,,

28、,,,,,,,,,,,市場結果,,,,,,,,關鍵任務相互依賴關系,,正式組織,,人才,,氛圍與文化,業(yè)績機會,執(zhí)行,,差距,,,,,,,,,,,,業(yè)務設計,,市場洞察,,創(chuàng)新焦點,,戰(zhàn)略意圖,戰(zhàn)略,,,領導力,,,,,28%,素質風格,,70%,,價值觀,領導是否展示出了風格上的多樣性 提供清楚的方向？ 樹立高的期望值？ 減少官僚作風？ 讓個人和集體為他們的行為負責？ 指導個人達到良好的表現(xiàn)？,IBM業(yè)務領先模型——

29、領導力的角色,,,,,,,,,,關鍵任務相互依賴關系,正式組織,氛圍與文化,人才,業(yè)務設計的要求,業(yè)績和機會差距,新的業(yè)務設計將要求對組織現(xiàn)有能力和價值網(wǎng)絡中合作伙伴的依賴程度重新進行評估,當被賦予重要任務時，人們有完成任務所需的技能和動力嗎？,當任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時，差距就有可能出現(xiàn)。,執(zhí)行,當有了執(zhí)行業(yè)務設計所需的重要任務時，現(xiàn)有的結構和正式的考核系統(tǒng)是否支持這些任務的完成以及所要求的綜合性？,業(yè)務行為標準、非

30、正式的溝通網(wǎng)絡和權力分配方式能為關鍵任務的完成賦予活力嗎？現(xiàn)有文化中是否有阻礙任務完成的因素呢？,從客戶角度看，增加價值所需的具體任務是哪些？與價值網(wǎng)絡中合作伙伴的相互依賴關系怎樣？風險是否已被恰當?shù)卦u估和管理？,根據(jù)業(yè)務設計的要求重新全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個要素，切實保證組織的長短期收益與持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展,組織機構的方向和最終目標與公司的戰(zhàn)略重點相一致遠見卓識、英明決策、堅定執(zhí)行、短期、 長期、挑戰(zhàn)性,宏觀 – 經(jīng)濟, 政治,

31、社會, 技術創(chuàng)新客戶價值， 競爭的格局，利潤區(qū) 外部環(huán)境變化的信息渠道，敏銳洞察力，評估其影響，并采取相應行動事實、敏銳、 變化、 威脅、機會,業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結果和新的業(yè)務設計所能帶來的經(jīng)營結果之間差距的一種量化的評估始終如一的關注戰(zhàn)略問題，探索機會感知、不滿足、洞察力、結果,客戶價值增值，盈利能力，生態(tài)系統(tǒng)，風險管理，戰(zhàn)略制定的落腳點始于客戶的需求，挑戰(zhàn)假設，探索

32、各種多贏的可能性和選擇。 充分是關鍵。,增長項目與現(xiàn)有業(yè)務的平衡新業(yè)務開發(fā) (H1, H2, H3)，資源有效投入探索新想法，謹慎進行投資和處理資源，以及Ambidextrous組織，應對行業(yè)的變化，確保業(yè)務的健康增長,戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量,思考：在BLM全過程中，HRBP的責任與活動？,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,,市場結果業(yè)績機會,差距,,,,

33、,,,,,,,,,思考：如何建立與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的組織能力？,50,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,,,,,,如何有效傳承現(xiàn)有的核心價值觀？基于共同的核心價值觀，如何在不同產(chǎn)業(yè)、區(qū)域建立適應產(chǎn)業(yè)或當?shù)靥攸c的工作氛圍？,支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要什么樣的組織形態(tài)、組織規(guī)模和組織績效評價體系？,支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要哪些關鍵崗位（群）？如何通過有效的人才管理來滿足關鍵崗位的需求？,03組織診斷,業(yè)界的定義 咨詢顧問、

34、研究人員或管理人員運用概念化的模型和實用的研究方法評估一個組織當前的狀況，找到解決問題的方法，迎接挑戰(zhàn)，提高績效。 ——《組織診斷——方法、模型與過程》個人理解 用專業(yè)的方法和視角去理解業(yè)務和組織，識別戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的GAP，找到原因，并影響管理團隊達成共識。,組織診斷,組織診斷過程,達成共識

35、 邏輯優(yōu)化 反饋改進,,,,診斷目的：認清事實、作出判斷、協(xié)助改進3大原則：以事實為依據(jù)、嚴格的結構化、以假設為導向診斷團隊：明確項目組及團隊運作方式；梳理診斷組織特點與狀態(tài)；制定診斷規(guī)劃,建模,,解決方案,結論特征：開門見山；不能作為解決對策的就不是結論；討論的金字塔結構診斷反饋：以對方能理解的方法溝通反饋優(yōu)化輔導與評估：項目里程碑跟進,,,組

36、織氣氛建設的核心是團隊主管組織氣氛建設效果好壞取決于團隊主管的團隊管理能力的高低,新定位：幫助基層主管提升團隊管理能力。通過團隊診斷與輔導活動，向基層團隊提供更加全面深入的服務，幫助基層團隊提升業(yè)績。關鍵目標：診斷與輔導相輔相成。能夠對目標團隊建立全面深刻的認識。能夠給出合適的改進方法和改進行動。能夠推動團隊主管有效開展改進行動。能夠結合事實數(shù)據(jù)引導主管改進管理。,團隊診斷與輔導活動,組織氛圍維度,文化變革的杠桿,參與 -

37、 鼓勵人們做出的選擇，鼓勵參與，發(fā)展社會關系，用團體共識和反饋來實現(xiàn)承諾領導者，領導團隊行為 – 言行明確并始終如一信息支持 - 信息是否能夠支持對的決策和對的行為獎勵 – 什么行為/結果會得到獎勵，獎勵是否可以真正起到激勵作用？,,文化與組織氛圍,責任 (人們可以決定如何完成他們的工作的感覺). 靈活性 (鼓勵新想法和新方法)團隊承諾 (互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感）,,,,明確性 (理解愿景和方向并為之

38、努力). 團隊承諾 (互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感）,明確性 (理解愿景和方向并為之努力). 獎勵 (對高績效的認可）,明確性 (理解愿景和方向并為之努力). 標準 (員工感覺到重點放在改善業(yè)績上并盡最大努力，包括設定挑戰(zhàn)性目標）,團隊目標,團隊能力,團隊氣氛,員工能力,團隊工作能力,明確愿景,確定使命,統(tǒng)一目標,技能提升,技術積累,梯隊建設,成長管理,態(tài)度管理,工作管理,員工關系,工作氛圍,文化氛圍,團隊診斷模

39、型 影響團隊工作能力的關鍵因素,團隊診斷與輔導活動的關鍵流程,,,關鍵節(jié)點,,,,目標找到適當?shù)那腥朦c，激發(fā)團隊主管重視和支持。方式1、初步了解團隊，找到團隊的薄弱環(huán)節(jié)，并選擇合適的啟動切入點。關鍵活動：針對團隊主管的啟動郵件。2、與團隊主管初步交流，介紹問題切入點和改進計劃，獲取重視和支持。關鍵活動：與團隊主管的啟動交流會。,啟動,員工訪談,目標獲取團隊的詳細情況方式關鍵活動

40、：1、制定訪談提綱和訪談問題2、實施訪談，注意挖掘問題背后的真實事實和數(shù)據(jù)。獲得深入答復的參考問題：1、問題是什么？2、具體表現(xiàn)是什么？具體事例或者數(shù)據(jù)是什么？3、造成問題的原因可能是什么？4、改進建議,梳理與總結,目標1、獲取團隊員工關注的問題2、建立對團隊的全景式認識，不僅僅是員工反饋出來的信息，還能發(fā)掘隱含的信息。方式1、梳理問題點。2、分門別類。3、原因型魚骨圖。關鍵活動：輸出員工訪談總結。,分析

41、與建議,目標1、選擇需要改進的關鍵問題。2、針對關鍵團隊管理領域，制定改進思想和改進行動。方式分析工具：對策型魚骨圖關鍵活動：輸出團隊診斷報告。診斷報告關鍵內(nèi)容：1、描述團隊的整體情況，給出全景圖。2、提供團隊管理的改進建議。3、改進建議包括改進思路和改進行動。只有改進思路是不夠的，還要有可以落地執(zhí)行的改進行動。,診斷交流,目標1、幫助基層主管改進工作方法，提供團隊工作能力。2、通過與基層主管的交流，了解診斷分析

42、的不足。方式關鍵活動：診斷交流注意事項：真誠、尊重、有強烈的服務意識。,管理優(yōu)化宣講會,目標1、向全體員工表達管理團隊正視不足、勇于改進、打造卓越團隊的積極意愿。2、向全體員工展示團隊工作改進思想與行動，進行公開承諾。3、引導、激發(fā)管理團隊提升團隊管理的積極意愿，能夠更主動更有效的進行團隊管理工作。4、引導、激發(fā)全體員工參與團隊改進工作，提高全體員工的工作積極性。,管理優(yōu)化宣講會,方式1、開場。2、介紹團隊的優(yōu)勢與不

43、足。3、解讀團隊面臨的問題與挑戰(zhàn)。4、傾聽員工更深入的反饋。5、提出改進行動計劃。6、傾聽員工更深入的反饋。7、重復3~6，直到全部問題和改進行動處理完畢。8、總結。,團隊診斷與輔助的關鍵能力,關鍵能力對團隊管理思想和方法有深刻的理解。有強的信息挖掘和搜集能力。有強的抽象、歸納、分類能力。,目標能夠基于比較離散的、不完備的信息，建立對團隊的全面深入的認識，并給出合適的工作進行指導。,04教練式輔導,教練式輔導-GRO

44、W,GROW模型是教練式輔導的一種方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的輔導方法。GROW模型的教練式輔導是通過富有技巧性的提問和結構清晰地工作流程幫助被輔導者釋放潛能，增強認識，承擔責任，使其績效最大化。,,增強意識承擔責任,教練式輔導既是一種方法，也是一種思維模式，而且不僅僅適用于管理者對員工的輔導，同樣適用于其他領域。,Goal,Reallty,Options,Will,COACHING,手把手指導VS教練式輔導,手把手指導,被

45、動的做事，主動性差缺少責任感增加依賴性適用于準備度低的員工適用于時間緊迫的簡單問題…… 授人以魚，三餐之需,教練式輔導,提升獨立思考和解決問題的能力主動做事，能力提升，個人成長激發(fā)被輔導者的潛能雙方建立更深的信任關系適用于有一定準備的人…… 授人以漁，終身之用,,,管理者的角色,管理者應當是教練——啟發(fā)思路，判斷正誤，職業(yè)導師管理者應當是合作伙伴——解決難題，提供幫助，鼓舞士氣

46、 管理者應當是協(xié)調(diào)人——加強溝通，銜接工作關系，排解糾紛,G.R.O.W.（目標、現(xiàn)實、選擇、意愿）輔導模式,目標（Goal）,現(xiàn)實（Reality）,選擇方案（Options）,意愿（Will）,,,,在這次任務中我們究竟達成什么樣的目標？心里的長期目標是什么？,現(xiàn)狀是怎樣的？目前為止你做了哪些事情？還有誰參與了？,采取行動的承諾你要做什么？什么時候做？需要什么樣的協(xié)助？,你會怎樣做？還有哪些備選方案？還有哪些

47、新的可能性,建立目標今天主要想談些什么事？你希望談出什么樣的結果？我們應該如何確定目標？你怎么看？目標是積極、有挑戰(zhàn)性而且可達成的嗎？您會如何衡量？您想何時達到？您對目標的個人控制力有多大？有什么樣的里程碑？,了解現(xiàn)狀現(xiàn)在情況怎樣？發(fā)生了什么？為解決問題，你采取了哪些措施？結果又怎樣？請舉出例子來證明你的判斷、想法。還有誰也涉及到了？你如何評價現(xiàn)狀？假如需要打分的話，你現(xiàn)在會給出多少分？,討論方案我們該怎么解決

48、這個問題？有什么選擇嗎？更多的選擇是哪些？你覺得別人會怎么做？我提個建議好嗎？我以前見過別人在這種情況下……，你覺得對你有啟發(fā)嗎？還有誰能幫忙？,達成意見接下來你打算怎么辦？在這些方法中，你傾向于哪一種？什么時候開始？什么時候做完？除以你以外，還需要和誰的幫助？你覺得可能會有什么樣的困難和阻力？你打算如何面對？我們之間需要如何溝通跟進？,,教練式輔導-目標（G）,GROW：制定目標的關鍵點幫助被輔導者明確他自己想

49、要達成的目標，而不是輔導者的目標長期目標與短期目標相結合，很多情況下浮于表面的問題不是真正的問題盡可能使被輔導者的目標SMART化,GROW：制定目標的常用問題你的目標是什么？你想要達成什么？你想何時達成？你希望發(fā)生而現(xiàn)在還沒有發(fā)生的事情是什么？你的長期目標是什么？為什么這個目標對你很重要？業(yè)界標桿（或者其他優(yōu)秀的標桿）是如何做的？他們的做法對你有什么啟發(fā)和借鑒？……,目標,通過提問讓被輔導者想透，而非給出“答案”,教練

50、式輔導-現(xiàn)實（R）,GROW：了解現(xiàn)狀階段的關鍵點在此階段，輔導者要和被輔導者一起了解現(xiàn)實情況，盡量更多的了解現(xiàn)狀，并識別所有妨礙因素。輔導者本人絕不做假設，被輔導者最了解發(fā)生了什么促使被輔導者思考，幫助被輔導者看到全部事實鼓勵被輔導者描述現(xiàn)狀、提供具體事例而不是判斷,GROW：了解現(xiàn)狀階段的常用問題現(xiàn)在的情況如何？真正的問題是什么？到目前為止，您做了一些什么？效果如何？如果事情進展得不順利，對他人有何影響？對你有何影響

51、？你感覺障礙是什么？什么阻擋了你前進？我們的目標是否還有效？……,現(xiàn)狀,教練式輔導-選擇（O）,GROW：選擇方案階段的關鍵點在此階段，輔導者要幫助被輔導者制定一張可供選擇的行動列表。鼓勵被輔導者提出盡可能多的可選方案鼓勵被輔導者分析各方案的利弊適當?shù)靥岢瞿愕慕ㄗh，但只是提供被輔導者選擇方案之一,GROW：選擇方案階段的常用問題為改變這種情況，你能做些什么？有哪些方案可供你選擇？這些選擇的優(yōu)點和缺點分別是什么？可以

52、再講得更詳細一些嗎？如果你能夠重新開始，什么地方會做的和以前不一樣？如果……，你覺得會發(fā)生什么？你還需要我給出哪些建議？……,選擇,,教練式輔導-意愿（W）,GROW：確認意愿階段的關鍵點確保被輔導者對方案做出選擇，只是被輔導者自愿承諾去執(zhí)行自己的行動計劃，該行動才最有可能成功。獲得被輔導者采取行動的承諾，輔導者在這個過程中起的是協(xié)調(diào)作用，而不是將自己的意志強加于人。規(guī)劃具體行動的時間安排探討并承諾你可以提供的支持,GR

53、OW：確認意愿階段的常用問題這些備選方案中，你首選其中哪個方案？它可行嗎？它是否能達到你的目標？下一步你準備怎么做？你可能面臨什么障礙？你如何克服它們？你需要什么資源和支持？你將如何獲得這些資源和支持？誰可能會對此有些幫助？……,意愿,確保是他們自己做出的選擇，而不是你，確保他們對行動計劃的承諾,05新上崗干部90天轉身輔導,成功轉身/未能成功轉身干部的行為特征,直接主管,教練,新干部,導師,直接主管定位：把握方向，給支持

54、，及時反饋,教練的定位：角色轉身的專業(yè)指導一對一的教練輔導（穿針引線）,導師的定位：針對新崗位特定知識經(jīng)驗的分享指導，及時提供經(jīng)驗，響應求助,驅動,驅動,意見交流,求助,績效管理日常輔導,求助,轉身指導一對一輔導,求助,經(jīng)驗分享,三個關鍵人物,,,,新上崗干部成功轉身的四個步驟,,成功轉身路徑圖的四個步驟是制定使能計劃，及新上崗干部做好自身轉身的理論基礎和參考工具,華為關鍵崗位新上崗干部轉身期使能計劃-時間周期,新上崗干部在教練

55、、主管和導師的定期輔導和反饋幫助下，執(zhí)行使能計劃，盡快成功轉身,,1、我該如何為新角色的成功做準備？思想上的轉身：一切重新開始，避免陷入舒適區(qū)溫柔的陷阱盡可能多了解有關新角色的一切情況時間上的轉身：按照新崗位的要求分配自己的時間技能上的轉身：識別你新崗位要求的弱項并制定解決方案面對你的強項要考慮現(xiàn)在的環(huán)境是否有了變化，時刻提醒自己：有時成功也是失敗之母重新建立工作中的人際網(wǎng)絡獲取能夠幫助你成功的資源,角色認知

56、研討是幫助新上崗干部快速了解崗位要求的最佳途徑,,2、我該為哪些近期目標而努力，建立成功動能,保證“速贏”的近期目標，這將有助于建立信譽度識別不同類型的業(yè)務特點，采取相應的策略,2、我該為哪些近期目標而努力，建立成功動能,,3、我該怎樣加強有效的影響力？,請寫出可能的人選（1）,請寫出可能的人選（2）,請寫出可能的人選（4）,請寫出可能的人選（3）,建立廣泛的伙伴關系，增強影響力，保證業(yè)務成功 第一步：找一定會無私幫助

57、你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能給你提供關鍵資源的人 第四步：找能幫你吸引到更多支持者的人,,對新崗位進行戰(zhàn)略思考，并上下對齊讓關鍵系統(tǒng)保持一致評估并適當調(diào)整現(xiàn)有團隊理解并適配組織氛圍與文化,BLM模型可以幫助新上崗主管很好地進行戰(zhàn)略思考,4、我如何在成功轉身基礎上帶領團隊更上一層樓？,06人員管理,,,理性的承諾,,,情感的承諾,績效來源 1:直接績效使能因素

58、57%的績效提升來自于向員工提供與工作直接相關的信息、經(jīng)驗與資源,績效來源 2:對于高績效的態(tài)度43%的績效提升來自于員工態(tài)度的提升：員工對工作、團隊、管理者與組織的承諾程度,,,,,總體績效提升,績效提升：類型和比重,高績效的核心態(tài)度：理性和情感的承諾,員工對于他們的工作，主管，團隊或組織的重視、欣賞和相信程度。,員工對于主管、團隊、組織是否關注員工利益的信任程度（例如：收入、發(fā)展和職業(yè)）,管理者對于成功（或失?。┑挠绊懀河绊?/p>

59、績效兩個變化因素,,,,管理者,組織,員工,績效管理系統(tǒng) 標準 公正, 與組織目標的一致 系統(tǒng)架構績效文化 鼓勵, 管理風險承擔 創(chuàng)新, 信息管理,與員工互動 賦能 – 信息, 資源, 技術與解決問題 清楚, 一致的期望評價 肯定做得好的方面 找出改進與提升需求 制定提升計劃反饋 公正, 準確, 及時,日常工作了解并喜愛了解自身工作對組織成功的貢獻 認可機會

60、 能夠發(fā)揮優(yōu)勢的機會 技能與能力,以身作則 能力，經(jīng)驗 誠信，公正,建立高績效組織,,,有效主管的雙重職責,員工,主管,,角色 1管理員工的工作與績效主管必須首先要關注和處理好最能影響員工績效和承諾的日常工作,,角色 2管理員工與組織的關系為確?？冃Ш捅Ａ舻淖畲蠡?，主管必須使員工與更大范圍的組織建立起情感承諾紐帶，這樣才能使員工更加自愿付出努力并愿意留下,給予公正、準確的非正式反饋績效評估中強調(diào)員工的長處

61、澄清績效期望因才適用提供幫助,面對日常工作中的挑戰(zhàn),放大正面, 過濾負面連接員工與組織的成功, 尋求共贏推動績效文化幫助員工建立有效關系網(wǎng)兌現(xiàn)對員工個人發(fā)展的承諾,,,10 Imperatives to Maximize Performance and Retention實現(xiàn)最大化員工績效和保留的10項策略,,,管理者的雙重角色,績效管理階段,績效管理流程,業(yè)務目標 ：與公司的戰(zhàn)略重點相一致，符合公司的價值觀 人員管

62、理目標 ： 怎樣有效地領導員工，并創(chuàng)造一個讓人才脫穎而出的 管理氛圍3. 發(fā)展目標：增強你實現(xiàn)業(yè)務目標和/或人員管理目標的能力,中期評審當前的工作成果以及從現(xiàn)在到年終的工作重點和下一步計劃為了在工作中成功，必須滿足哪些期望有關幫助員工實現(xiàn)近期與遠期職業(yè)目標的技能與經(jīng)驗如果需要的話，記錄有關的行動計劃，并確定下一次會議 非正式反饋 員工或經(jīng)理均可以發(fā)起評審,總體評估 - 結果與行為

63、,目標設定,結果應用 - 薪酬福利與職業(yè)發(fā)展,教練式輔導績效跟蹤與反饋,評估決策,獎賞,,,,,,,,績效管理是人員管理中最核心的工作，它是一個管理過程,績效管理旨在確定頂級與末級,,,積極性與態(tài)度,技能與能力,高,高,低,,,,,,,頂級人才管理,識別,,溝通 職業(yè)計劃 工作安排 輔導 高層面談/圓桌會議,任命重要崗位/發(fā)展崗位,薪酬是否具有競爭力？ 有何晉升計劃？ 主動性的保留計劃 辨別有資格的備選人員 預防重大

64、損失,內(nèi)部/外部管理層發(fā)展& 高層發(fā)展計劃 外派 高級行政助理等,選,用,育,留,PBC / IDP,教練式輔導,績效提升,早期職業(yè)評估,中期回顧,改進計劃,離職,,,識別,,低績效者管理,績效管理,,,,職業(yè)生涯與能力提升,激勵與保留,績效管理,作為人員經(jīng)理，做好績效管理是最具挑戰(zhàn)的工作之一，但也是收獲最大的工作之一。幫助下屬設定明確的績效目標、提供有效的反饋、指導下屬提升績效、評估績效和管理低績效的員工是人員經(jīng)理做好

65、績效管理的幾個關鍵環(huán)節(jié)。,,,,人才等于高績效者嗎？,人才,不滿；低于期望的績效；沒有判斷力,自我激勵的員工,自然地被激勵的員工,主管可以激勵的員工,高績效者,?,激勵具有3 個方面,,,,需要,,,,成長需求,生存需求,社會關系需求,,,,,被滿足,被滿足,未被滿足,未被滿足,,個人行為,,績效表現(xiàn),,回報,,,,,期望,實現(xiàn)手段,動機=期望 x 實現(xiàn)手段 x 效價,公平 – 認知游戲,,對比,,我的投入,我的產(chǎn)出,,參考他人的投入

66、,參考他人的產(chǎn)出,期望,三種不同導向的動機,,尋求成就,實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標,對于反饋的強烈需要,成就意識,,維系良好關系,愿與他人互動,得到他人喜愛,善于團隊合作,,希望有重大、有效的影響,對發(fā)揮領導作用的強烈需要,注重個人地位與聲望,以成就感為導向,以權力感為導向,以關聯(lián)感為導向,激勵因素：從被激勵到自我激勵,,,,,,,外激勵因素,內(nèi)激勵因素,1.,考慮漲工資、獎金與晉升。,2.,如果員工不勝任工作，考慮令其離職或調(diào)到不同的崗位。,3

67、.,組織業(yè)余娛樂活動，建立同事友愛與團隊精神。,4.,給業(yè)績優(yōu)秀者以休假時間。,5.,提高福利例如股權、健康保險承保比例、休假天數(shù)等。,6.,召開全體會議或舉行全體活動，傳達公司的構想與目標。,7.,進行調(diào)查以評估員工的士氣，并向他們征求關于公司怎樣經(jīng)營得更好的意見。,8.,在員工經(jīng)常可以看見的地方張榜征求對公司構想的意見。,9.,更新并告知員工公司階段目標、成就等信息。,10.,創(chuàng)立吸引和保持員工的福利，例如：洗衣服務、現(xiàn)場日托、早餐

68、會或午餐會上的免費餐飲等。,1.,詢問員工在工作中存在哪些令人滿意和令人不滿的地方。,2.,讓員工對其工作質量負更大責任。,3.,將合格的員工指定為其領域內(nèi)的專家，并鼓勵其他同事向其咨詢難題。,4.,讓員工們決定如何履行其工作職責，保證工作按時完成。,5.,邀請員工承擔從未承擔過的,、,更困難的任務。,6.,向員工分派更專門的任務，使他們成為專家。,7.,鼓勵員工彼此報告工作進展，而不僅僅向你報告。,8.,為員工提供更大的資源控制權，幫