名企人力資源管理案例集萃（人力資源管理）

1、摩托羅拉在中國的短短時間內(nèi)取得巨大成就的關鍵因素是人才。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競爭中取得優(yōu)勢的最重要因素?！ν辛_拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳最寶貴的資源是人才——著名跨國公司在中國人力資源管理案例集萃Intra的妙用瑞典愛立信公司主要生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關設備，提供電訊問題的解決方案。到1998年底，它在全世界130多個國家設有分公司和子公司，員工超過9.3萬，1998年當年實現(xiàn)銷售收入219.55億美元

2、，在“財富世界500強”中名列第159位，居全球通訊設備制造商前列。愛立信于90年代初進入中國，同樣發(fā)展十分迅速，很快占據(jù)了中國移動通訊設備行業(yè)的最大市場份額。愛立信為什么會在中國和世界范圍內(nèi)取得如此大的成功？其關鍵環(huán)節(jié)之一是她極為重視員工培訓，充分挖掘和發(fā)揮員工潛力。愛立信中國公司設立了對公司員工和客戶進行培訓的專門機構，即愛立信北京培訓中心。通訊產(chǎn)品是高技術產(chǎn)品，我們平常見到的手機只是其中的一個終端產(chǎn)品，要實現(xiàn)它的成功通話，還需要一

3、系列大型交換機、小型交換機及計算機管理設備等。每一套設備投入運營、每一個話局的開通，都要有相應的技術維護人員，因而隨著愛立信在中國業(yè)務的迅速發(fā)展，公司員工和公司客戶對公司培訓的要求也越來越迫切。愛立信北京培訓中心正是在這種情況下于1994年成立的，它負責對公司的培訓工作進行統(tǒng)一授課、協(xié)調和管理。愛立信北京培訓中心何以能保證公司的培訓公平、高效、有序？最基本的一點在于：它采取商業(yè)運作與管理的形式，具有獨立而健全的組織機構（如下圖）。愛立信

4、北京培訓中心組織機構圖培訓中心由總經(jīng)理負責經(jīng)營管理，總經(jīng)理下面直接設立秘書部，協(xié)助總經(jīng)理處理日常事務，同時下設3個業(yè)務部門，即課程發(fā)展部、市場部和行政部。其中課程發(fā)展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓課程，由于這些課程有明顯的梯度，課程發(fā)展部還負責明確課程順序，以確保課程體系的完整和課程質量。課程發(fā)展部由1名部門經(jīng)理負總責，下面按課程類別進一步分為3組，即交換機組、無限通訊組和網(wǎng)絡管理組，每組設組長1名。課程發(fā)展部共有26名教師，負責講

5、授培訓課程；1名設備支持人員，負責調試所有教學實驗設備。市場部的主要工作是開發(fā)培訓市場，組織和協(xié)調培訓。簡單說，就是把愛立信的培訓課程賣出去，并反饋用戶信息，使課程設置更加適應中國市場情況，相當于公司的營銷部門。市場部包括經(jīng)理在內(nèi)共4人，按地域劃分為南、北、中三區(qū)，覆蓋了中國所有區(qū)培訓課程結束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況，給每個學員發(fā)一個愛立信專用證書。按照規(guī)定，出勤率在90%以上才有資格領到證書?！敖鹱炙迸c“圣誕樹”世界快餐之王——

6、麥當勞公司不僅經(jīng)營藝術十分高超，在人力資源管理方面也很有獨到之處。在麥當勞公司有一本人力資源管理手冊，將人力資源管理的所有內(nèi)容都標準化了。如怎樣面試？怎樣招聘？怎樣挖掘一個人的潛力？等等。手冊的內(nèi)容表明，麥當勞的招聘面試、對員工的考核、員工結構員工發(fā)展系統(tǒng)等均比較獨到，但其中尤其值得一提的是它的人才發(fā)展系統(tǒng)，堪稱一絕。發(fā)展包括兩個方面：其一是能力的培養(yǎng)與提高，其二是職位的提高與晉升。因此人才發(fā)展系統(tǒng)也包括兩個方面，一個是個人能力發(fā)展系統(tǒng)

7、，另一個是個人職位發(fā)展系統(tǒng)。麥當勞的個人能力發(fā)展系統(tǒng)跟其他公司既有相似之處，又有很大的差別。相似之處在于，麥當勞的個人能力發(fā)展系統(tǒng)也同大多數(shù)公司一樣，主要靠培訓。麥當勞北京公司總裁賴林勝先生說：“麥當勞北京公司每年都在培訓方面有很大的投入”，他還介紹了詳細情況。首先，麥當勞是強行對員工進行培訓，麥當勞在中國有三個培訓中心，培訓的老師全部都是公司里有經(jīng)驗的營運人員；其次，麥當勞餐廳部經(jīng)理層以上人員一般要派往國外去學習，在北京的50多家麥當

8、勞里，就有100多人到美國的漢堡大學學習過。他們不單去美國學習，還去新加坡等地，因為麥當勞認為新加坡的培訓做得很好，“他們的自然資源很少，主要靠人力資源開發(fā)增強綜合國力”。而且，不論是出國培訓還是平常培訓，培訓完了以后員工都要給他的上級經(jīng)理寫行動計劃，然后由經(jīng)理來評估，以保證培訓效果。麥當勞希望通過這些措施讓員工覺得在麥當勞有發(fā)展前途。不同之處在于，除了培訓中的細節(jié)，如前面提到的強制培訓、行動計劃等外，主要是麥當勞比較注重讓員工在實踐中

9、學習和提高，即平常的“Learningbydoing（干中學）”。員工進入麥當勞之初，就會有年長者專門輔導，告訴他工作經(jīng)驗，并帶領他從事實際工作，麥當勞的管理人員95%以上要從員工做起，在實踐中得到提高和提升，賴林勝先生就是這樣。尤為特別的是麥當勞的個人職位發(fā)展系統(tǒng)。一般企業(yè)的職位設置，高高在上的是公司最高管理層，如老板，或者是董事長、董事、總裁等；然后是高層經(jīng)理人員，主要是全球職能部門總經(jīng)理、產(chǎn)品部門總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理等；下面還有中層

10、管理人員；最下面是廣大員工，活脫脫一個“金字塔”。結果是越往上越小，路越窄，許多優(yōu)秀人才為了爭奪一個職位費勁心機，不能成功者多數(shù)選擇了自起爐灶或另謀高就，很不利于公司和人才的進一步發(fā)展。麥當勞的職位系統(tǒng)更象一棵“圣誕樹”，公司的核心經(jīng)營管理層就象樹根，為眾多樹干和樹枝提供根基，只要員工有能力，就可以上一層成為一個分枝，更出色者還可以“更上一層樓”，又是一個分枝，甚至可能發(fā)展成樹干，如此等等，永遠有機會。正因為這樣，麥當勞的離職率很低，成