分離前中后臺 打造流程銀行

1、分離前中后臺打造流程銀行.txt機(jī)會就像禿子頭上一根毛，你抓住就抓住了，抓不住就沒了。我和你說了10分鐘的話，但卻沒有和你產(chǎn)生任何爭論。那么，我們之間一定有個人變得虛偽無比！過錯是短暫的遺憾，錯過是永遠(yuǎn)的遺憾。相遇是緣，相知是份，相愛是約定，相守才是真愛?！傲鞒蹄y行”是相對于傳統(tǒng)的“部門銀行”概念而提出一種全新的銀行模式，它的特點(diǎn)是構(gòu)建于“以客戶為中心”的理念之上，通過流程和組織的重構(gòu)，打破傳統(tǒng)的部門壁壘，打造以客戶為中心、業(yè)務(wù)垂直運(yùn)作

2、管理、前中后臺分離、后臺業(yè)務(wù)集中處理的扁平化、專業(yè)化、信息化的，以資本回報和股東價值最大化為驅(qū)動的現(xiàn)代化銀行企業(yè)。可見，前中后臺分離和后臺業(yè)務(wù)集中處理是構(gòu)建流程銀行的必然要求，也是國際上現(xiàn)代銀行普遍采用的業(yè)務(wù)和組織模式。前中后臺概念的由來前、中、后臺的劃分最初是由投資銀行領(lǐng)域而來的，鑒于其交易特性上對信息的準(zhǔn)確度、交易的速度和相伴而生的風(fēng)險控制方面的高要求，所以產(chǎn)生了明確劃分前中后臺的需求。如今，前中后臺這個概念已經(jīng)被引伸到商業(yè)銀行領(lǐng)域

3、，但是對于前中后臺的概念，哪些職能和人員算前臺，哪些是中臺和后臺，國內(nèi)的學(xué)術(shù)界和業(yè)界，甚至國外銀行業(yè)沒有統(tǒng)一、清晰、權(quán)威的定義和劃分，理解中也存在模糊的地方。按照IBM全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部的經(jīng)驗和對業(yè)內(nèi)通常理解的總結(jié)和分析，對商業(yè)銀行的前中后臺做如下解釋：前臺是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展的、直接面對客戶的部門和人員，為客戶提供一站式、全方位的服務(wù)。中臺是通過分析宏觀市場環(huán)境和內(nèi)部資源的情況，制定各項業(yè)務(wù)發(fā)展政策和策略，為前臺提供專業(yè)性的管理和指導(dǎo)，并進(jìn)

4、行風(fēng)險控制。中臺往往包括風(fēng)險管理（信貸管理）、計劃財務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、渠道管理、人力資源管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能。后臺主要是業(yè)務(wù)和交易的處理和支持，以及共享服務(wù)，包括會計處理、IT支持、呼叫中心人力資源的共享服務(wù)等，集中處理貸款審批的中心也可以納入后臺范疇。后臺作業(yè)的集中和服務(wù)的共享是國際上的趨勢。這樣，有些傳統(tǒng)銀行中一個部門內(nèi)的職能可能既包括中臺，也包括后臺。例如財務(wù)部門中的計劃財務(wù)是中臺，而集中的會計處理就是后臺；人事部門的人力資源管理如政

5、策制定是中臺，而共享的服務(wù)如工資處理是后臺；信貸部門中，信貸管理例如政策制定、控制、檢查等是中臺，而具體的審批處理是后臺。這樣才能真正達(dá)到前中后臺分離所帶來的意義。當(dāng)然，前中后臺的劃分并不是絕對的，而是一個原則。后臺的集中是個廣泛的概念，包括交易的集中處理和服務(wù)的共享。其中，建立共享服務(wù)中心提供財務(wù)、人力資源、IT支持等服務(wù)在其他行業(yè)都已經(jīng)有很多成熟的實踐，本文以下僅針對銀行原來前臺操作的交易處理的集中做論述。期待后臺交易集中處理長期以

6、來，國內(nèi)銀行一直以分散的運(yùn)營作業(yè)模式為主導(dǎo)，交易處理不論對公對私業(yè)務(wù)基本上都是采用網(wǎng)點(diǎn)柜臺處理的方式。然而，隨著交易量和交易種類的不斷增加、交易復(fù)雜性的不斷提升，這種模式的局限性越來越明顯。首先，各個分支機(jī)構(gòu)都有后臺運(yùn)營，資源和專業(yè)技能很難共享，業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)在各分支機(jī)構(gòu)可能存在差異，造成服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗的不一致。其次，目前的模式對柜員的業(yè)務(wù)要求相當(dāng)高，尤其是有些銀行實行的綜合柜員制，要求每個柜員熟練掌握幾百種、甚至上千種交易?？蛻舻?/p>

7、抱怨和投訴都集中在柜員身上，認(rèn)為是職員工作效率低業(yè)務(wù)辦理速度太慢，是業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)熟練的問題。但其實背后也存在銀行內(nèi)部操作流程或系統(tǒng)設(shè)置不合理的因素。這些問題導(dǎo)致的結(jié)果是，客戶滿意度下降，風(fēng)險控制無法提升，成本居高不下，影響了銀行的經(jīng)營業(yè)績，難以令股東和投資人滿意。同時，從資源利用效率和效果的角度考慮，網(wǎng)點(diǎn)柜員是面對客戶的最直接的渠道，是銷售的最好接觸點(diǎn)和機(jī)會，他們陷在交易處理性工作里，而無暇成為營銷的重要力量，對銀行資源不能不說是一種

8、浪費(fèi)。而國際領(lǐng)先的銀后臺作業(yè)集中對信息化系統(tǒng)來說，也是一個重大的戰(zhàn)略性變革。集中化以后的作業(yè)流程貫穿前中后臺，包括前臺受理、掃描上傳、后臺處理和交易執(zhí)行等環(huán)節(jié)，它需要整合客戶接觸界面、集中的作業(yè)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，利用影像、工作流、客戶關(guān)系管理等最新科技的IT平臺，因此對IT系統(tǒng)應(yīng)用能力提出了新的要求。銀行需要為此建立應(yīng)用群，基于影像采集與處理、非結(jié)構(gòu)化內(nèi)容（影像，電子文檔）管理、工作流管理等IT基礎(chǔ)應(yīng)用組件來實現(xiàn)。除了新建的集中作業(yè)的應(yīng)用