國內主要股份制銀行戰(zhàn)略轉型比較9537162687

1、國內主要股份制銀行戰(zhàn)略轉型比較國內主要股份制銀行戰(zhàn)略轉型比較劉明彥“巴塞爾協議III”實施在即，日趨嚴格的資本充足率監(jiān)管使商業(yè)銀行面臨的資本補充壓力前所未有，通過“做大”實現“做強”的業(yè)務增長模式和過度依賴利差的盈利模式難以為繼，戰(zhàn)略轉型變得迫在眉睫。本文對國內主要股份制銀行招商、浦發(fā)、興業(yè)、中信及民生的戰(zhàn)略轉型及成效進行比較分析，旨在為中小銀行戰(zhàn)略轉型提供參考。國內股份制銀行戰(zhàn)略轉型的概況國內股份制銀行戰(zhàn)略轉型的概況戰(zhàn)略轉型，是指公司

2、為謀求生存與可持續(xù)發(fā)展，在業(yè)務范圍和運作模式等方面進行的方向性調整與變革。商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型是指通過長期發(fā)展戰(zhàn)略和經營管理的優(yōu)化與改革，實現商業(yè)銀行資源與特定市場環(huán)境和客戶需求的有效配置，實現既定的目標。招商銀行招商銀行戰(zhàn)略轉型戰(zhàn)略轉型招商銀行的戰(zhàn)略簡稱為“三步兩轉”。“三步”即業(yè)務網絡化、資本市場化、管理國際化；“兩轉”是指兩次轉型，第一次轉型是優(yōu)化結構，第二次轉型是提升效率。“三步”中業(yè)務網絡化是第一步，即大力發(fā)展網上銀行。網上銀行是

3、傳統(tǒng)銀行的網絡化，是在網絡經濟條件下的一種發(fā)展、提升和創(chuàng)新。它不是對傳統(tǒng)銀行的否定，而是傳統(tǒng)銀行業(yè)務創(chuàng)新、組織體系創(chuàng)新、收入結構調整和銀行功能變革的基礎。招商銀行為此推出了一卡通和一網通產品，使網上銀行對柜臺的替代率已經超過80%。第二步是資本市場化，即通過市場化方式補充銀行資本。招商銀行主要通過配股、發(fā)行可轉債和香港上市等措施使核心資本（所有者權益）由160億元升至1331億元。第三步是發(fā)展國際化。招商銀行1999年提出發(fā)展國際化戰(zhàn)略

4、，但真正加強國際化的步伐是最近幾年，招行在國際化機構設置上做了兩件事，一是在紐約開設分行，二是在我國香港地區(qū)收購永隆銀行。第一次戰(zhàn)略轉型第一次戰(zhàn)略轉型招商銀行的第一次轉型，是調整業(yè)務結構。2004年招商銀行開始轉型，發(fā)展零售業(yè)務、中小企業(yè)業(yè)務以及中間業(yè)務。2004年招行的批發(fā)業(yè)務比重占得非常大，零售和中小企業(yè)業(yè)務占比較小，銀行84%的收益靠利差。于是，招行提出了發(fā)展零售業(yè)務，發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務，發(fā)展中間業(yè)務的第一次戰(zhàn)略轉型目標。招商銀行第

5、一次轉型的主要內容有四個方面：第一，在總資產里逐步降低信貸資的比重，提升非信貸資產比例——相對前者而言，后者風險較低，同時消耗資本較少。第二，在負債結構中增加主動負債比例和儲蓄存款比重。第三，在客戶結構里逐漸增加中小客戶經營體制方面，浦發(fā)銀行提出要“構建高效、集約和制衡型的運營模式”，在規(guī)劃期內，要全面建成并完善扁平化矩陣式的組織架構。業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略公司銀行業(yè)務方面，通過夯實客戶基礎、加快結構轉型、保持質量和持續(xù)盈利能力，以資

6、本節(jié)約型產品為創(chuàng)新主體，持續(xù)拓展和深化電子金融服務、財富管理金融服務、供應鏈金融服務、投行金融服務、綠色金融服務、養(yǎng)老金金融服務等六大服務領域，并打造部分業(yè)務和服務的比較競爭優(yōu)勢，確立渠道、主要產品、客戶專營、社會責任履行等方面的市場引領地位。在個人業(yè)務方面，浦發(fā)銀行實施以價值創(chuàng)造為核心的產品策略，大力開展理財、信托、消費信貸、資金產品等方面的產品創(chuàng)新，探索證券化、集合理財、電子黃金、反按揭業(yè)務等，積極推出包括衍生金融產品在內的創(chuàng)新型投

7、資理財產品，形成“輕松理財”、貴賓服務、私人銀行、手機銀行以及消費金融等完整的品牌系列。在資金及市場業(yè)務方面，該行緊緊把握客戶增值服務需求和國際國內金融市場發(fā)展脈搏，加快金融衍生產品創(chuàng)新，為客戶設計復雜的、結構性的利率、匯率避險產品，創(chuàng)新掛鉤國際市場匯率、利率、指數、商品及信用等金融工具的外幣理財產品，提供人民幣調期業(yè)務等。在綜合經營方面，浦發(fā)銀行一方面開展交叉產品創(chuàng)新和銷售，推進投行業(yè)務創(chuàng)新，推進資產證券化試點等。另一方面，通過資本運

8、作，逐步涉入基金、投行、信托等領域，分散經營風險，分享其他金融行業(yè)的市場利潤。2007年8月28日，浦發(fā)與法國安盛保險金融集團、上海盛融投資有限公司合資設立的浦銀安盛基金管理有限公司正式開業(yè)，在探索綜合經營、拓展投資領域的道路上邁出了關鍵一步。與戰(zhàn)略投資者合作與戰(zhàn)略投資者合作2002年12月，浦發(fā)與花旗簽訂了《戰(zhàn)略合作協議》，雙方商議將在公司治理、審計合規(guī)、風險管理、架構再造、業(yè)務拓展等多方面展開戰(zhàn)略合作。浦發(fā)銀行希望通過引進戰(zhàn)略投資者

9、，用少量股權（花旗參股比例為4.62%）向國際著名銀行換技術、換管理、換市場、換產品，迅速做大做強，使其在激烈競爭的市場上立于不敗之地，在未來十年發(fā)展成為國際上較好的商業(yè)銀行。2010年3月，浦發(fā)銀行通過向中國移動全資附屬公司廣東移動出讓22億新股獲得398億元股本，成功引進新的戰(zhàn)略投資者，使其成為浦發(fā)銀行第二大股東。根據簽署戰(zhàn)略合作備忘錄，雙方有意就共同發(fā)展移動金融及移動電子商務展開緊密合作，合作范圍包括合作開展移動支付業(yè)務、移動銀行