安徽電建一公司戰(zhàn)略管理報告

1、1,安徽電力建設第一工程公司戰(zhàn)略管理報告,北大縱橫安徽電建一公司項目組二零零四年七月中國 合肥,,2,引言之一：戰(zhàn)略的定義,戰(zhàn)略是關于怎樣與其他企業(yè)不同，意味著有意識地選擇一系列不同的活動來提供獨特的價值組合。--邁克.波特戰(zhàn)略是關于客戶、價值增值、差異化和工作方式的系列關鍵選擇，以確定企業(yè)的形態(tài)和特性。--邁克.哈默戰(zhàn)略簡單地說就是對變化進行管理——對市場的明智適應和精確地創(chuàng)造一個期望的未來。--戰(zhàn)略和領導力

2、洞察未來的市場狀況，然后擴展企業(yè)的技能，重新定位，以從未來獲益。--蓋瑞.哈美戰(zhàn)略意圖——擴展和方法：戰(zhàn)略意圖的根本概念在于戰(zhàn)略形成必須設定“擴展”公司的雄偉目標，然后找到建立必要的資源和能力的方法以達到這些目標，而不是設定目標以適應公司現有的資源。--Prahalad & Hamel,引言之二：戰(zhàn)略管理的內容,戰(zhàn)略目標 財務目標,制定 戰(zhàn)略計劃,建立保障體系，實施戰(zhàn)略計劃,業(yè)績評估及戰(zhàn)略

3、調整,是公司未來的一幅前進藍圖，是公司前進的方向，公司意欲占領的業(yè)務領域。,目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺,戰(zhàn)略既是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）,提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領導制度,監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進行適當的調整,,制訂企業(yè)愿景和使命,,設置目標體系,,戰(zhàn)略制訂,,戰(zhàn)略實施,,戰(zhàn)略評價,企業(yè)愿景體系與描述,4,,導 讀,戰(zhàn)略目標,投資管理,戰(zhàn)略管理,5,,企業(yè)戰(zhàn)略

4、體系結構,,愿景、戰(zhàn)略陳述、業(yè)務計劃和業(yè)務運作之間是層層緊扣的關系。安徽電建一公司首先要明確的是愿景體系,,,,,Vision愿景,Strategic Statement戰(zhàn)略陳述,Business Plan業(yè)務計劃,Operation業(yè)務運作,,公司層面,,業(yè)務層面,長期/財務目標投資分配大型發(fā)展機遇,業(yè)務單元組合具體措施創(chuàng)造和利用協同效應,哪里競爭如何競爭相關增長機遇,6,,企業(yè)愿景體系應當包括四個重要的組成要素,

5、企業(yè)目標,企業(yè)最基本的存在原因，它回答的問題是-我們?yōu)槭裁创嬖?是企業(yè)的核心準則，不以外部的影響而變化，它回答的的問題是：-我們的存在代表什么,是企業(yè)對于10到30年的大膽的目標，它回答的問題是：-我們渴望的目標是什么,企業(yè)對于未來的描述，是在達到遠景目標時的藍圖，它回答的問題是：- 未來遠景是什么樣,企業(yè)價值觀,企業(yè)愿景體系的組成,企業(yè)使命,企業(yè)愿景,,,7,明確的愿景能讓企業(yè)更快、更小成本地實現企業(yè)目標,,Strateg

6、y戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,愿景,Vision愿景,工作沒有優(yōu)先級排序，缺乏一貫性和方向感,,,工作按優(yōu)先級排序，工作一貫，方向一致,8,如何制訂企業(yè)愿景,推動性: 良好的愿景應當能夠推動組織勇敢面對挑戰(zhàn)，并超越現實激勵性: 良好的愿景描述應當清晰表達企業(yè)領導者對于未來的觀點并用來激勵員工方向性: 愿景應當能夠指引內部和外部組織的未來努力方向 協同性: 愿景應當能使同一企業(yè)

7、內部的各個部分向一致的方向努力,企業(yè)愿景對于企業(yè)的發(fā)展提供推動、激勵、方向和內部組織的協同作用。,9,如何制訂企業(yè)使命,闡明企業(yè)的經營目的、市場、用戶、產品或服務、宗旨及采用的基本技術,原 則 內容既考慮風險又考慮增長空間與眾不同清楚易于理解,10,,：,企業(yè)愿景體系參照資料,11,戰(zhàn)略目標是把企業(yè)使命和愿景具體化,業(yè)務范圍：？,,是否開拓業(yè)務范圍至其他業(yè)務領域？,,市場占有率：？%,,,員工隊伍現狀,,總量目標、結構目標

8、等,,國內行業(yè)位居第？,,國內行業(yè)地位與國際目標,,銷售收入： 2005年 億元,,現在,2005--2010年,需要很強的戰(zhàn)略支持體系來配合未來增長,主要產品市場占有率、市場覆蓋率、產品美譽度目標,收入達到—億元，年均增長？%,………,,………,企業(yè)使命與愿景,12,：,愿景、使命和策略決定了企業(yè)的未來,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,我們想要,我們能夠,我們可能,我們應該,我們需要,我們應當,未來,,

9、,,,,13,,企業(yè)的戰(zhàn)略陳述由愿景體系歸納而出,,企業(yè)愿景體系,企業(yè)愿景 ……...,企業(yè)使命……...,核心價值觀……...,企業(yè)目標……...,企業(yè)戰(zhàn)略陳述,…...,,,關于戰(zhàn)略陳述的考慮方法,…...,…...,,財務指標市場產品價值鏈人力資源,14,何為卓越？,從優(yōu)秀到卓越James C. Collins 著,從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程

10、起消極作用。經理人的薪酬結構跟推動公司經營業(yè)績無關。實現跨越的公司在制定長期戰(zhàn)略上花的時間并不比別的公司更多。技術以及技術推動的變革，實際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。合并和收購在推動公司跨越過程中并沒有起到任何作用。實現跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。革命性的跨越，不一定需要革命性的過程。實現跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有的甚至是處境很糟的行業(yè)。卓越并非環(huán)境的產物，在很大程度上，它是

11、一種慎重決策的結果。,,主要觀點,15,,,導 讀,戰(zhàn)略目標,投資管理,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制訂,戰(zhàn)略措施,戰(zhàn)略控制,16,在我國，企業(yè)戰(zhàn)略的成功往往是和企業(yè)家的努力分不開的，企業(yè)家必須花很多時間在思考和制訂戰(zhàn)略,流浪漢現象（沒有超前規(guī)劃） 追星族現象（追求熱門行業(yè)） 計劃代替戰(zhàn)略現象 戰(zhàn)術代替戰(zhàn)略現象 個人意志代替戰(zhàn)略現象 不變應萬變現象 航母情結現象（求大） 舊瓶裝新酒現象

12、 趕鴨子上架現象 見異思遷現象（意志力不強） 事后諸葛亮現象 見樹不見林現象,思考和制訂戰(zhàn)略,執(zhí)行戰(zhàn)略,,戰(zhàn)略方向,,不同企業(yè)家思考方式不一,17,,戰(zhàn)略制訂是企業(yè)家和業(yè)務負責人共同思考并達成一致的過程,是一個討論過程，而非是一個文件傳 達和批閱的過程迫使業(yè)務負責人認真考慮他（她）所負責 的業(yè)務前景和競爭態(tài)勢把最高領導層的注意力集中到決策層面,電建一公司領導層,計算機業(yè)務

13、負責人,電建業(yè)務負責人,房地產業(yè)務負責人,其他業(yè)務負責人,,,,,,18,,在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時，做為組織保障，要成立戰(zhàn)略制訂組織,相關業(yè)務部門,制訂本單元的戰(zhàn)略計劃,人力資源部門,業(yè)務經營單元,企劃部門牽頭,總體組織協調匯總信息組織撰寫召開會議指導經營單元,財務部門,總體領導和審批企業(yè)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略制訂工作小組,戰(zhàn)略制訂領導小組,,,業(yè)務經營單元,,,,,,,,19,戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期進行修訂、實施和監(jiān)督,

14、質詢/修改戰(zhàn)略,業(yè)務單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略,公司制訂總體戰(zhàn)略,修正/批準業(yè)務單元計劃,業(yè)務單元制訂計劃和預算,公司下達期望業(yè)績指標,人力資源計劃,,,,年初 半年 年底,年度計劃執(zhí)行,,分析與改進,戰(zhàn)略規(guī)劃每年進行制訂，形成制度一般來說，企業(yè)

15、制訂未來5年的規(guī)劃,20,戰(zhàn)略形成,,,,,,,,2.外部環(huán)境分析,4.SWOT分析,客戶滿意程度,主要成功因素,風險評估,理想及使命確定,5.戰(zhàn)略定位,8.戰(zhàn)略改進,8.評估和控制,6.特定戰(zhàn)略,執(zhí)行,7.經營計劃,,1.內部因素分析,,3.行業(yè)/市場競爭分析,,,借鑒企業(yè),,,,,,,,,,,,診斷,,,,,,,,,成文,,,執(zhí)行,,,,評估,戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程如下,五年規(guī)劃,年度計劃,21,,戰(zhàn)略制訂小組擬出公司戰(zhàn)略報告提綱，報戰(zhàn)略

16、領導小組審批,附件外部分析內部分析財務模型戰(zhàn)略選擇風險/回報分析行動計劃,概述背景/介紹外部環(huán)境公司優(yōu)劣勢分析戰(zhàn)略目標關鍵成功要素戰(zhàn)略措施財務分析結論和建議,樣本,戰(zhàn)略制訂工作小組,戰(zhàn)略制訂領導小組,擬初稿上報,批準,提出新要求,22,戰(zhàn)略規(guī)劃（舊）,過去一年執(zhí)行情況,外部環(huán)境變化（技術法律）,企業(yè)領導的期望,外部利益要求,修訂,競爭對手的發(fā)展,局部修改,重大調整,制訂戰(zhàn)略的第一步是，識別和評估

17、公司當前的戰(zhàn)略,,23,,,對公司自身的形勢從戰(zhàn)略角度進行思考1.公司現行戰(zhàn)略的運作效果如何?2.公司資源的強勢和弱勢分別在何處?3.公司面臨的機遇與威脅有哪些?4.公司相對競爭對手的成本地位如何?5.公司的競爭地位如何?6.需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些?,搜集資料，進行企業(yè)外部環(huán)境和內部能力分析,宏觀因素分析政治、經濟、文化人口、科技,行業(yè)分析行業(yè)吸引力利潤率行業(yè)關鍵成功要素,競爭對手分析競爭對手對比競爭對手的策

18、略,客戶分析客戶情況客戶分布客戶發(fā)展,24,周期：2天,在戰(zhàn)略工作小組制訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃（草案）的同時，要求各經營單元制訂自己部門的戰(zhàn)略計劃并上報數據,業(yè)務經營單元,戰(zhàn)略制訂工作小組,要求填報數據,組織撰寫,提供指導,提出具體的業(yè)務問題,上報戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務、財務人事部門,,1,2,3,周期：3天,周期：2周,25,將收集的信息進行匯總，制成初稿后報戰(zhàn)略制訂領導小組審核，審核后再下發(fā)至戰(zhàn)略制訂小組，整理成戰(zhàn)略報告第二稿,業(yè)務經

19、營單元1,戰(zhàn)略制訂領導小組,會議討論,上報戰(zhàn)略規(guī)劃初稿,戰(zhàn)略制訂工作小組,業(yè)務經營單元2,上報戰(zhàn)略規(guī)劃,整理加工,提出意見,1,3,2,周期：3天,周期：1-2天,26,,,,戰(zhàn)略工作小組再次戰(zhàn)略規(guī)劃第二稿下發(fā)并征集意見；收集意見后，再修改報戰(zhàn)略制訂領導小組最終審批,戰(zhàn)略制訂領導小組,決策層審核,上報戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿,戰(zhàn)略制訂工作小組,業(yè)務經營單元,上報修改意見,與工作小組業(yè)務經營單元充分溝通,,,會議研討,進行修改

20、下發(fā)給業(yè)務經營單元,提出意見,,周期：3天,1,3,2,周期：5天,周期：3天,5,周期：2天,4,周期：5天,27,公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容－計算機業(yè)務舉例,,,公司戰(zhàn)略與上游廠商建立良好的關系，發(fā)展代理新的高利潤的產品加強軟件市場開發(fā)，以代理+自主研發(fā)的模式，贏得機構客戶考慮與外地企業(yè)的合作，通過收購或者技術轉讓的方式獲取資源重點客戶開發(fā)與維系,,市場及競爭環(huán)境中國計算機外設市場在2003年規(guī)模為2200億人民幣

21、政府對行業(yè)的支持國外廠商加大進入中國市場步伐用戶的需求發(fā)生改變技術更新,,內部競爭力分析,,劣勢 — 贏利能力有限 — 技術開發(fā)能力不足 — 關鍵人才短缺,優(yōu)勢在安徽的品牌優(yōu)勢渠道優(yōu)勢人才儲備廠商的支持,財務預測到2008年年收入達到6億人民幣市場份額 %,組織結構及能力要求適合的管理機制建立有效的合作吸引高素質、技術能力強的人員,28,第一次制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)有時會召開戰(zhàn)略研

22、討會議,,,,,會議目的：對各經營單元及下屬業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃進行研討，提出修改意見， 以確保其嚴謹性及可行性統(tǒng)一認識,,,參加人員：領導層、戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財務、人力資源部門及中層干部，以及各經營單元的負責人與其所屬的財務負責人,時間：九月上旬，兩至三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾),會議議程：總經理介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標分管戰(zhàn)略的副總經理介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)分組討論戰(zhàn)略規(guī)劃向領導層匯報總經理總結

23、/宣布閉會,會議規(guī)則：各經營單元以及業(yè)務部門的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁討論對事，不對人與會人員對各經營單元規(guī)劃有質詢權，總經理對修正要求有終決權,需提前準備的材料：會議議程及規(guī)則領導講話公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各經營單元戰(zhàn)略規(guī)劃,,會后后續(xù)活動：總結、分發(fā)會議上關于各經營規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部門整理后由總經理審批下發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃,,,29,交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保

24、證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性,戰(zhàn)略制訂領導小組,,戰(zhàn)略制訂工作小組,各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃輸入至經營單的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經營單元的審核各經營單元將各單元規(guī)劃向最高領導層匯報，接受指導和審查最高領導層根據公司戰(zhàn)略目標審核各經營單元的戰(zhàn)略，確保各經營單元戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致,,,,業(yè)務單元,主業(yè),未來計算機,其他業(yè)務單元,公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據戰(zhàn)略優(yōu)

25、先順序分解到各個經營單元公司將分解目標傳達給各經營單元，由各經營單元根據規(guī)劃制定單元的戰(zhàn)略經營單元再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元，由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃,由下至上,由上至下,30,,,,,,,內部競爭力分析,戰(zhàn)略制訂,,財務預測,市場環(huán)境分析,組織結構及能力,有三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié),“五種力量對比”理論,“SWOT”分析,基于價值鏈的業(yè)務模型,,戰(zhàn)略規(guī)劃內容,,,,,,31,,,導

26、讀,戰(zhàn)略目標,投資管理,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制訂,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略控制,32,我國企業(yè)戰(zhàn)略實施中存在的主要問題是執(zhí)行力不足，戰(zhàn)略規(guī)劃無法落實,“ 大多數失敗的企業(yè)，其問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力 ?！?-- 1999 “ 今天企業(yè)與競爭對手的差異就是執(zhí)行的能力 ?！?-- ,過去，戰(zhàn)略是報告,現在，戰(zhàn)略是行動的報告,,33,,戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略實施轉化,,方案綱領,行動計劃,,行為不確定性,確定性,,設計的改革,實際的改革,設計方案實

27、施方案,執(zhí)行過程過程控制和評價,轉化,,戰(zhàn)略規(guī)劃轉向戰(zhàn)略實施,34,戰(zhàn)略實施中要解決的主要問題是,領導公司發(fā)動改革、領導改革的能力和組織成員的能力、態(tài)度組織結構調整業(yè)務流程與重組企業(yè)文化調整 分解目標與政策資源分配（人、財、物等）改善激勵機制年度計劃制訂年度競爭策略風險管理,35,進一步的研究,迅速的實現,花大量的時間討論,企業(yè)領導人對于戰(zhàn)略的態(tài)度和執(zhí)行力度決定了戰(zhàn)略的實施效果,花一些時間,責成職能部門,

28、對職能部門要求少,不遺余力的推行,考慮情況再實施,有情況再處理,花很少時間,無要求,不得已再實施,協調型,強力型,適應型,觀念上認為需要調整,觀念上認為需要變革,觀念上是被動調整,36,,強,,平均,,弱,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高,,,,增長戰(zhàn)略,,(,急劇增長,),,(,大量投資,),,,擴充戰(zhàn)略,,(,選擇性投資,),,,,連續(xù)增長戰(zhàn)略,,,,,,,,

29、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,中,,,擴充戰(zhàn)略,,(,選擇性投資,),,連續(xù)增長戰(zhàn)略,,,,發(fā)展戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,低,,,連續(xù)增長戰(zhàn)略,,鞏固戰(zhàn)略,,收縮戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,理財專家,,征服型創(chuàng)業(yè)者,,開拓型創(chuàng)業(yè)者,,冷靜型創(chuàng)業(yè)者,,理財專家,,行政型管

30、理專家,,理財專家,,行政型管理專家,,外交型管理專家,,企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色不同,企業(yè)競爭地位,行業(yè)引力,,37,,根據企業(yè)戰(zhàn)略來確定組織結構變革路徑,內部因素,企業(yè)的資源 （人、財、能力等）企業(yè)文化員工期望與承受能力改制的考慮現有的問題,業(yè)務增減客戶要求的變化同行業(yè)的經驗,組織結構設計的標準,總體建議結構管理模式關鍵績效指標職責,制定組織備選方案根據設計標準評估備選方案,高

31、層認可具體計劃公司宣講人員任命,外部因素,,,制訂戰(zhàn)略,實現戰(zhàn)略,組織方案,組織分析,組織調整,38,在組織結構調整后，增加新的管理流程，并優(yōu)化現有管理流程,,,增 加,優(yōu)化與改進,戰(zhàn)略管理,采購管理,安全管理,培訓流程,招聘流程,投資管理,考核管理,信息管理,質量管理,企業(yè)的信息化建設在流程重組后進行實施，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。,39,企業(yè)文化要支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現,堅持不懈的核心價值觀,追求目標的動力,有意識地灌輸核心價

32、值觀的行為,世界上著名的成功企業(yè)一個共同的特征,,文化不解決企業(yè)盈利問題，文化只解決企業(yè)持續(xù)成長的問題，企業(yè)要通過文化來促進公司戰(zhàn)略發(fā)展。,員工不僅是追求物質利益的“經濟人”，還要具有多方面需要和發(fā)展能力、追求自我實現和全面發(fā)展的“文化人”。,對戰(zhàn)略的統(tǒng)一認識,40,企業(yè)根據五年戰(zhàn)略規(guī)劃來制訂年度計劃,以精練的語言表達年度的工作宗旨、精神,年度主要目標,目 標,方 針,任務分解到部門和人員、時間,任 務,,,,,,,,,,必須明

33、確每一項經營舉措的責任人及完成時間，并設立關鍵里程碑,41,將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到年度計劃當中,經營目標市場開發(fā)施工生產目標質量安全環(huán)境目標隊伍建設目標機械配置目標多種經營目標戰(zhàn)略規(guī)劃目標精神文明建設目標,2004年度目標,5年戰(zhàn)略目標,經營目標市場開發(fā)施工生產目標…,2005年度目標,42,有效的激勵體系是實施戰(zhàn)略目標的重要工具,激勵手段的多樣性物質激勵：薪水、獎金、期權、保險等；精神激勵：公開表揚、更多的責任

34、與權力、挑戰(zhàn)性的目標、崗位升遷等；激勵體系的設立要圍繞戰(zhàn)略目標的實現 把戰(zhàn)略需求的職能作為激勵的重點激勵體系要考慮到正面因素和負面因素的平衡，但傾向于以正面激勵為主激勵體系的設計要與公司、部門和個人的業(yè)績指標完成相聯系提倡結果導向與市場導向,43,圍繞戰(zhàn)略目標來配置現有資源,選派優(yōu)秀人才到營銷、投資、規(guī)劃部門從外部招聘所需人員加大培訓力度,人力資源,市場開發(fā)費用增加新項目投資資本 籌資,財務資源,增加設備充分調度現

35、有設備現有廠房,實物資源,公司品牌、形象渠道資源等,其他資源,44,風險來源,主要風險,降低風險的舉措,指明風險產生的主體，如用戶接受程度、渠道支持度、競爭者、戰(zhàn)略實施能力等。,不需要羅列所有的風險，列出來的風險一定是最主要的。,提出明確的、可操作的應對措施。,企業(yè)要分析戰(zhàn)略實施過程的主要風險并制訂相應的對策,,,,,政府部門,政策風險,了解政策走向,企業(yè)內部合作伙伴,財務風險,制度防范信用體系,經營風險,市場分析關鍵人員管

36、理,市場環(huán)境競爭對手,45,,,導 讀,戰(zhàn)略目標,投資管理,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制訂,戰(zhàn)略措施,戰(zhàn)略控制,46,外部環(huán)境的變化使企業(yè)必須及時調整戰(zhàn)略,200億元人民幣,實際220億元,規(guī)劃600億元,時間,2004年,2001年,,銷售收入,原因：外部環(huán)境的變化（互聯網泡沫及IT寒潮）企業(yè)目標不切實際戰(zhàn)略調整不及時,聯想集團的戰(zhàn)略目標沒有實現,早期失效：方案沒推行下去 （阻力大）中期失效： 沒有推動力

37、 （偏離目標）晚期失效： 需要調整 （時間太長，重新制訂）,戰(zhàn)略失效原因（未達到戰(zhàn)略目標）,47,外部環(huán)境是否發(fā)生重大變化,否,否,否,繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略,,調整戰(zhàn)略,,內部能力是否發(fā)生重大變化,企業(yè)期望是否發(fā)生重大變化,是,是,企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，要根據情況及時調整,,是,,電力行業(yè)變化華東市場變化,市場能力能否發(fā)展分包能力提高投資能力與人才增加,,48,,戰(zhàn)略控制的內容,根據企業(yè)戰(zhàn)略目標，結合企業(yè)內

38、部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標準，作為戰(zhàn)略控制的參照系。,設定績效標準,通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實際績效，并將企業(yè)的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。,績效監(jiān)控與偏差評估,以順應變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。,設計并采取糾正偏差的措施,外部環(huán)境的關鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎，這些外部環(huán)境的關鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。,監(jiān)控外部環(huán)境的關鍵因

39、素,激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調動其自控制與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。,激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體,49,戰(zhàn)略控制的層次,戰(zhàn)略控制著眼于企業(yè)發(fā)展與內外部環(huán)境條件的適應性。,戰(zhàn)略控制,是對企業(yè)內部各項業(yè)務進展情況的控制，通常有財務控制、生產控制、銷售規(guī)模控制、質量控制和成本控制等方式。,作業(yè)控制,主要處理戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中的局部、短期性問題，著重于短期（1年以下）業(yè)績。,戰(zhàn)術控制,電力行業(yè)的重大政策、市場、客戶變化、新的

40、投資機會、高管人員管理,項目進展項目管理,電建市場競爭、土地資源的獲取重大客戶開發(fā),決策層關注的內容,50,行動計劃,執(zhí)行,執(zhí)行控制表,,,每季/每月檢討會議,,,,工作要點 責任 時間,計劃和實際結果 差異分析 建議解決/補救行動,反饋,量度及控制執(zhí)行進度機制,,,51,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,執(zhí)行控制表（樣本）,52,戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)別,戰(zhàn) 略,戰(zhàn) 術,怎

41、么想（進入環(huán)保行業(yè)）做什么做多大—目標五年或者長期,怎么做從哪里開始如何實現一年到兩年,53,,,導 讀,戰(zhàn)略目標,投資管理,戰(zhàn)略管理,投資方向,投資管理,54,一個企業(yè)必須對三個層面業(yè)務進行均衡管理，才能健康發(fā)展,,,價值,時間,,,,第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作,第二層面發(fā)展新業(yè)務,第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會,以行為/具體工作為主,以里程碑為主,以財務方面為主,激勵理念,能力要求可能不十分清

42、楚,通過購買或自己發(fā)展需要的能力,完整的能力基礎,能力,贏家和幻想者,建立業(yè)務者,業(yè)務維持者,員工,探索/特許的地位,營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,集中于業(yè)績,關鍵成功因素,選擇方案價值,銷售收入凈現值,利潤投資資本回報,衡量標準,,,,,,,,,,,,,,,,,,,55,人才管理,業(yè)務計劃,業(yè)績管理,企業(yè)對不同層面的業(yè)務要采取不同的管理方式,56,,,目標：融資成本的最小化核心能力：資金管理能力。資本運營能力。,目標：投資收

43、益的最大化核心能力：項目研發(fā)、選擇和評估能力。項目管理能力。投資收益能力。風險控制能力。,目標：經營利潤最大化核心能力：產業(yè)經營能力（研發(fā)、生產、市場與客戶價值）。產業(yè)整合能力。產業(yè)競爭力。,要使三個層面的業(yè)務良性發(fā)展，企業(yè)需在投資管理上培育三方面的能力,融 資,投 資,運 營,,,,57,企業(yè)投資目標服務于企業(yè)使命與愿景,專業(yè)化公司,企業(yè)使命與愿景,品牌市場占有率行業(yè)競爭力,公司投資目標,專

44、注行業(yè)投資長期效益一體化戰(zhàn)略,投資行為,,,綜合性投資集團公司,規(guī)模穩(wěn)定收益發(fā)展迅速,多行業(yè)投資收購或轉讓多元化戰(zhàn)略,,,以盈利為目地的無戰(zhàn)略目標的公司,短期盈利風險分攤短平快,多行業(yè)試探性頻率快,,,58,,電建行業(yè),資源與能力的延伸,戰(zhàn)略轉移,相關多元化,戰(zhàn)略協同,成功關鍵因素,決策依據,決策依據,無關多元化,企業(yè)在投資新業(yè)務時，有相關多元化和無關多元化兩種選擇,比如，計算機分銷行業(yè)的關鍵成功要素分析,公司在電

45、力行業(yè)的資源是什么,59,相關多元化是現有資源和能力的延伸,客戶延伸：為客戶提供多種服務，這是延伸的重點,隱形資源延伸：公司有一定的影響力，企業(yè)管理和文化有優(yōu)勢，但沒有其他知識產權,渠道延伸：借助現有渠道，電建公司直接面對客戶，沒有中間環(huán)節(jié),市場區(qū)間延伸：開拓相同市場區(qū)間內的其他業(yè)務，可考慮,生產能力延伸：有生產場地、設備和人員,技術延伸：火電建設沒有太多的技術含量，在焊接和安裝上有一些技術要求,企 業(yè)原有業(yè)務,60,多元化企業(yè)的利

46、益及應注意的問題,多元化企業(yè)集團的利益,政府關系：政府非常愿意支持大規(guī)模的企業(yè)。銀行關系：多元化企業(yè)集團是銀行爭相貸款的對象。企業(yè)聲譽：由于社會信息不充分，多元化企業(yè)集團的聲譽遠高于與其屬下企業(yè)同等規(guī)模的專業(yè)化公司。人才優(yōu)勢：多元化企業(yè)集團由于其規(guī)模、聲譽，易招募高素質的人才。,多元化企業(yè)集團管理中的問題,集團管理層過于介入下屬公司業(yè)務，或不聞不問，都是由于不知道如何管理多元化企業(yè)集團所導致，多元化集團的管理應重點考慮以下四方面的

47、問題：集團在管理下屬公司時，必須考慮不同業(yè)務的特點集團如何為下屬公司增加價值，例如如何扶持計算機業(yè)務的發(fā)展集團資源在下屬公司如何分配集團業(yè)務組合,61,在無關多元化方面，通過建立二三層面業(yè)務選擇的約束條件，聚焦投資范圍,地域,行 業(yè),方 式,能源行業(yè)現有輔業(yè)的行業(yè)（房地產）其他,合資（借用別人資源，但對合作伙伴要求高，可能出現“低不成，高不就”的情況）收購（周期快，迅速掌握資源，但整合難，有財務隱患）投資金融產品（風險小

48、，回報低）自行發(fā)展（周期長，資源投入大）,62,從產業(yè)的角度來講，行業(yè)領域大體上可分為七大類,領域：是一個應用很廣的概念，從產業(yè)的角度來講，是指產品或技術有一定關聯的行業(yè)大類。,參照中國工程院的學部設置，可大體上將產業(yè)領域劃分為七大類,機械與運載,信息與電子,化工、冶金與材料,能源與礦業(yè),土木、水利與建筑,農業(yè)、輕紡與環(huán)境,醫(yī)藥衛(wèi)生,這種劃分還是很粗糙的，每個行業(yè)都需要進行細分。,電建企業(yè)介于兩者之間,有所涉及,63,在國民經濟發(fā)展

49、的不同時期，不同行業(yè)的發(fā)展空間與前景不同，有朝陽行業(yè)與夕陽行業(yè)之分,行業(yè)生命周期曲線,就產業(yè)成長空間來說，火電建設行業(yè)屬于成熟期向衰退期轉化，而水電建設行業(yè)屬于成長期，核電企業(yè)處于導入期；不同行業(yè)也可能因環(huán)境變化不同，出現大起大落的情況，如煤炭行業(yè)前兩年供大于求，現在又出現短缺的情況在中國市場環(huán)境不太穩(wěn)定的情況下，進入一個高速成長的行業(yè)，企業(yè)能夠迅速地發(fā)展壯大,64,一個“好”的行業(yè)，至少有下列兩個特征,65,一個“好”的行業(yè)，

50、往往競爭也很激烈，新進入者的成本很高,資源獨占,先進技術,專利保護,規(guī)模經濟,政府支持,進入壁壘,安徽電建一公司的融資能力,市場競爭態(tài)勢市場集中度競爭程度,競爭因素,66,,因此，企業(yè)在進入一個行業(yè)時，需要綜合考慮,指 標,毛利率,競爭結構,投資需求,增長性,市場容量,推廣成本,反映項目前景的指標,相對較為重要,反映項目未來規(guī)模的指標,視項目情況賦予權重,根據決策層對利潤的要求來定,非關鍵指標,視項目具體情況賦予權重,

51、如果財務資源充足,可不考慮這一指標限制,如果財務資源充足,可不考慮這一指標限制,67,在地域上，企業(yè)管理者信心決定了行業(yè)的選擇,,,,,,合肥市 發(fā)展本地有市場的行業(yè),安徽省 依靠政府的力量選擇政府支持的行業(yè),全 國 發(fā)展安徽特色的行業(yè)，如文化、旅游,國際 目前不考慮,68,合資控股（如脫硫業(yè)務）,不同的業(yè)務可以采取不同的進入方式,投資新建（如火電廠）,收購兼并（如環(huán)保產業(yè)）,整合資源難易度,

52、市場進入難易度,難,易,難,投資新建,要求對所進入行業(yè)有足夠的經驗和能力,收購兼并,要求有較強的管理控制能力,合資控股,對合作方的選擇和評估要謹慎,,,69,,,導 讀,戰(zhàn)略目標,投資管理,戰(zhàn)略管理,投資方向,投資管理,70,許多優(yōu)秀的企業(yè)在投資新業(yè)務時也會失敗,以3750萬美元收購贏時通，虧損幾千萬；投資FM365時，虧損幾千萬； 投資漢普咨詢后，公司出現虧損；收購廈華，進入手機業(yè)務，虧損4000萬元；投資新東方在線，從

53、5000萬元撤回4000萬元。投入服務器等業(yè)務，失敗后大量裁員,聯 想 集 團,戰(zhàn)略方向不清前期市場分析不足，決策盲目輕信他人貪心投資范圍太泛，沒有競爭力管理不到位，資金管理混亂用人不當沒有明確的投資原則,企業(yè)在投資中容易出現的錯誤,71,不同的企業(yè)，甚至在不同的發(fā)展階段，投資原則不同,1、量力而行 2、投資收益最大化 3、股權多元化 4、高起點（在經營多元業(yè)務時不求多，但求精） 5、與資本運作相聯系6、引進高

54、級管理人才7、電力行業(yè)優(yōu)先但不拘泥在電力行業(yè)選擇8、國際化,天津電建投資原則,堅持市場開發(fā)和產品開發(fā)投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。不追逐今天的高利潤項目，要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。,山東電建三公司投資原則,1、附加值較高，市場空間較大，平均年回報率大于25%；2、與高低壓電器相關聯產業(yè)；3、科技含量較高

55、產品；4、有自主知識產權的項目；5、無污染隱患；6、有市場、有生產能力；7、產權清晰，無涉訴訟。,德力西集團,72,由于投資原則不同，企業(yè)的投資結果不同,73,但也有共同之處,利潤率要高,收益性原則,充分利用現有客戶、設備、土地資源等,資源優(yōu)先原則,對行業(yè)的熟悉程度越高越好,風險最小原則,尋找政府、政策的支持,政府支持原則,74,成功的投資包括三個要素,優(yōu)秀的經營人才,,,,未來前景(廣闊、不明朗、不好),發(fā)展階段(研究實驗、

56、導入期、成長期),政府產業(yè)政策(引導、扶持、限制),,法人治理結構 依據現代企業(yè)治理結構，制訂科學規(guī)范的選派程序，體現責任和權利的對應。應該杜絕跨級行政命令代替法人治理結構的現象。,人才市場的通行規(guī)則 尊重人才市場的通行規(guī)則，如人才價格、人才合理流動的要求、人才的常見激勵措施等。,75,常見的項目來源有,大學行業(yè)研究機構中科院系統(tǒng)研究院所各高新開發(fā)區(qū)、創(chuàng)業(yè)園專利部門或科研機構投資咨詢機構科技行政主管

57、部門國家各大部委信息中心其它企業(yè)民間項目,安徽省若干投資項目名單項目（數量）食品、煙草（131）化學原料、化學制品（95）醫(yī)藥制造及保健（76）建筑房地產（70）商業(yè)、外貿、餐飲（64）農、林、牧、漁（64）交通運輸設備制造（53）紡織（53）電、煤、水（29）- 摘自安徽企業(yè)網,76,企業(yè)應依據戰(zhàn)略導向來尋找并評估項目,建議的做法,一般公司的做法,,,項目,選擇,決策,實施,領域,行業(yè),項目,實施,,,,,

58、,,接觸項目雜，多,項目來源復雜，標準和流程沒有建立，選擇起來困難,高層決策者直接面對數量眾多、來自不同行業(yè)的項目,如果意見不一致，給實施增加了難度,目標不明確 標準不具體 達成共識難,決策水平要求高 建立清晰的流程、標準和方法,決策層決策,決策層決策,專家評估、決策層決策,分歧少，實施起來困難較少,77,對于項目來源先進行初選，項目立項后再進行可行性研究,行業(yè)吸引力,進入成本,市場容量,增長性,毛利率,集中度,投資需求,推廣

59、成本,,,,項目匯集,初步分析,主動收集外部介紹,篩 選,符合產業(yè)領域投資回報可觀符合投資理念,投資立項（可研）,初步方案,可行性分析報告,78,產業(yè)投資業(yè)務的產生往往經過大量的篩選和分析,項目意向,第一輪初步篩選,進入第二輪初選,第二輪初步篩選,進入盡職調查,盡職調查,交易談判,進入交易談判,完成交易,79,企業(yè)應建立完善的投資組織保障,按照公司制定的戰(zhàn)略及任務大綱，具體進行投資、投資管理、存續(xù)企業(yè)的退出管理和公司所屬企

60、業(yè)投資咨詢服務等工作。 通過投資及投資管理保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力、提升企業(yè)經營管理能力，為股東創(chuàng)造價值（最大化）。,投資部門職責,投資機會的尋找與篩選；價值評估；公司所屬企業(yè)的投資咨詢服務。投資企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經營計劃的審核、監(jiān)控管理與考核。投資企業(yè)的投資計劃核定，高管人員的任免和獎懲提議；股權管理等。投資企業(yè)的退出管理：退出時機跟蹤和判定，退出評估，退出方案設計和實施。,投資管理,原崗位有優(yōu)秀表現，業(yè)績突出

61、具備開拓型領導的基本素質和能力具備組織與協調能力具備較強的學習和適應能力,對投資管理人才的選擇,80,企業(yè)投資流程如下,81,項目可行性分析報告（模版）,82,在投資新業(yè)務時，要分析可能會面對6種風險,技術風險,無關多元化風險種類,技術風險,知識產權風險,控制能力風險,財務風險,管理團隊風險,市場風險,技術超前尚未形成產業(yè)化技術落后即將淘汰或被替代,市場風險,市場需求變化，帶來未來銷售的不確定,財務風險,指投