論企業(yè)集團(tuán)的成本管理

1、●管理世界《經(jīng)濟(jì)師》2003年第3期論企業(yè)集團(tuán)的成本管理摘要：文章認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)只是為企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現(xiàn)實(shí)，則依賴于企業(yè)集團(tuán)如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng)。其中戰(zhàn)略性成本企劃對于集團(tuán)的成本管理具有特殊意義，文章分別進(jìn)行了詳細(xì)的論述。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理成本企劃中圖分類號：F2753文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2003)0

2、3—120一Ol美國著名學(xué)者波特認(rèn)為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過建立高效的成本管理系統(tǒng)，使本企業(yè)的產(chǎn)品成本水平低于同行企業(yè)的平均水平，從而使本企業(yè)的盈利水平高于同行平均水平。應(yīng)該說，企業(yè)聯(lián)合起來、走集團(tuán)化發(fā)展道路，為實(shí)施低成本戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。眾所周知，企業(yè)組織專業(yè)化生產(chǎn)，會提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本，從而取得

3、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。但是，企業(yè)組織專業(yè)化生產(chǎn)也會因?qū)ふ覐S家困難，或是價(jià)格、質(zhì)量、交貨期等條件難以談妥，或是協(xié)作廠家、客戶中途變卦等原因使得交易費(fèi)用很高。為了既要取得專業(yè)化生產(chǎn)的利益，又要節(jié)省交易費(fèi)用，企業(yè)就必須采取一種新的組織形式，這種組織形式就是企業(yè)集團(tuán)。但是，這并不等于說企業(yè)集團(tuán)這種組織形式可以完全取代市場交易，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的管理弄口協(xié)調(diào)也是有費(fèi)用的。換句話說，企業(yè)集團(tuán)只是為企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現(xiàn)實(shí)

4、，則依賴于企業(yè)集團(tuán)如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng)。其中戰(zhàn)略性成本管理及成本企劃對于企業(yè)集團(tuán)的成本管理具有特殊意義。一、企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理戰(zhàn)略性成本管理是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)對成本問題的考慮。戰(zhàn)略性成本管理在企業(yè)成本管理中處于核心地位，因?yàn)槠髽I(yè)制定～120一●楊學(xué)武發(fā)展戰(zhàn)略，大多要涉及生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、怎樣生產(chǎn)等有關(guān)資源配置的問題。企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理是由集團(tuán)的核心企業(yè)——集團(tuán)

5、公司的投資行為所決定。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)是由眾多企業(yè)組成的具有多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合體，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集權(quán)與分權(quán)的管理模式越來越成為企業(yè)集團(tuán)組織管理模式的主流。在集權(quán)與分權(quán)的管理模式下，集團(tuán)的核心企業(yè)成為整個(gè)集團(tuán)的投資決策中心，遠(yuǎn)離產(chǎn)品成本發(fā)生的生產(chǎn)現(xiàn)場，不再對產(chǎn)品成本的發(fā)生實(shí)行直接控制。但是，核心企業(yè)的投資決策行為卻會對整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)品成本水平產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，并在很大程度上決定著集團(tuán)產(chǎn)品的最終成本水平。因此，戰(zhàn)略性成本管理不僅事關(guān)

6、企業(yè)集團(tuán)低成本戰(zhàn)略的實(shí)施，而且也是集團(tuán)核心企業(yè)在集團(tuán)成本管理方面能夠發(fā)揮作用的主要途徑。企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理集中體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)在選擇經(jīng)營領(lǐng)域過程(即資源配置過程)中對成本問題的考慮。企業(yè)集團(tuán)選擇經(jīng)營領(lǐng)域?qū)儆谄髽I(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略行為，可供選擇的戰(zhàn)略有：1選擇核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域在很大程度上取決于核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域，只要這個(gè)領(lǐng)域還有發(fā)展余地，仍有廣闊的市場。則企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)在一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)集中力量在這個(gè)領(lǐng)域謀求發(fā)展

7、。特別是我國的企業(yè)集團(tuán)，一般是以生產(chǎn)名優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)為龍頭，聯(lián)合其他相關(guān)的專業(yè)化協(xié)作廠家為外圍組建的垂直型企業(yè)集團(tuán)。選擇核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域，核心企業(yè)可以利用自己在技術(shù)上和品牌上的優(yōu)勢，帶動其他成員企業(yè)的發(fā)展，核心企業(yè)自身也實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)選擇在核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域謀求發(fā)展并要使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略收到應(yīng)有的成效，充分發(fā)揮核心企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢是其關(guān)鍵。集團(tuán)核心企業(yè)除了可將自身擁有的技術(shù)作為資金的一種形式(即無形資產(chǎn))向成員企業(yè)投

8、資，以解決成員企業(yè)技術(shù)落后而導(dǎo)致成本過高的問題外，還可對成員企業(yè)實(shí)行技術(shù)滲透。技術(shù)滲透是指在集團(tuán)整體優(yōu)勢和利益的驅(qū)使下，核心企業(yè)使成員企業(yè)按照專業(yè)化分工協(xié)作的原則，進(jìn)行技術(shù)改造，提高成員企業(yè)資產(chǎn)專用性的一種行為機(jī)制。比如日本的豐田集團(tuán)，用利益和穩(wěn)定的生產(chǎn)來引誘一些中小企業(yè)按照豐田公司的生產(chǎn)意圖進(jìn)行技術(shù)改造，久而久之，這些中小企業(yè)的資產(chǎn)專用性越來越高，絕大部分設(shè)備只能為豐田汽車公司生產(chǎn)零部件，其結(jié)果迫使這些企業(yè)心甘情愿、死心塌地地為豐田公

9、司搞配套，豐田公司降低成本的戰(zhàn)略意圖在這些成員企業(yè)中也才能得以貫徹下去。2選擇多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。開展多角化經(jīng)營是企業(yè)集團(tuán)成長的要求。對于企業(yè)集團(tuán)來講，其發(fā)展的一般規(guī)律是：從單一產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略一到主導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略一到多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。顯然，當(dāng)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的市場容量趨于飽和，擴(kuò)大市場份額會遇到很大困難或不經(jīng)濟(jì)時(shí)，企業(yè)集團(tuán)就會在鞏固現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的同時(shí)，在更廣闊的產(chǎn)品市場領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展機(jī)會。多角化經(jīng)營的最大優(yōu)點(diǎn)是能提高企業(yè)集團(tuán)對市場變化的適應(yīng)能力，

10、分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但實(shí)行多角化經(jīng)營也會分散企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營實(shí)力，甚至?xí)?dǎo)致一損俱損的局面。所以，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇是十分重要的。多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇有四種類型：即技術(shù)相關(guān)多角化、市場相關(guān)多角化、技術(shù)一市場相關(guān)多角化及非相關(guān)多角化。日本的小野豐廣曾對上述四種不同類型的多角化經(jīng)營與績效之間的關(guān)系進(jìn)行了研究，其所得出的結(jié)論是：技術(shù)一市場相關(guān)多角化經(jīng)營的收益率最高，技術(shù)相關(guān)多角化和市場相關(guān)多角化的收益率也較高，而非相關(guān)多角化收益率最低。這表明協(xié)

11、同效應(yīng)對多角化經(jīng)營的影響是十分重要的。在技術(shù)或市場多角化經(jīng)營中，幾個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目或產(chǎn)品可以共同利用研究能力和生產(chǎn)設(shè)備，形成生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢，或共同利用銷售渠道，有共同的買主和消費(fèi)者，這些都形成了銷售的規(guī)模優(yōu)勢。而非相關(guān)多角化經(jīng)營由于無法充分利用共有的資源，協(xié)同效應(yīng)最低，以至收益也最差?？梢?，協(xié)同效應(yīng)是多角化經(jīng)營中十分重要的經(jīng)營資源。協(xié)同效應(yīng)之所以能增加企業(yè)多角化經(jīng)營的績效，則在于協(xié)同效應(yīng)能充分利用共有的資源，減少投入，降低成本。二、企業(yè)集團(tuán)的

12、成本企劃成本企劃始于20世紀(jì)60年代被日本豐田集團(tuán)所首先采用，在20世紀(jì)80年趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。它是在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域確定后，針對某種具體產(chǎn)品而提出的，是對產(chǎn)品從設(shè)計(jì)階段到用戶使用的全過程的成本控制，但作為一種成本管理的新觀念和新方法，它的突出成就主要是體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)階段。1成本企劃的特征。成本企劃被稱為日本獨(dú)特的成本管理體系，并成為日本產(chǎn)品在國際市場始終擁有強(qiáng)勢競爭力的根源。美國《幸?！贩Q它是“以低價(jià)與西方業(yè)者競爭，用新產(chǎn)

13、品擊敗對手”的日本秘密武器。成本企劃作為一種現(xiàn)代成本管理方法，其顯著特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)成本，而這樣的目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)階段到推向市場的各個(gè)階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新產(chǎn)品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的成本企劃人員首先是從預(yù)測銷售價(jià)格中扣除期望利潤后“倒擠”出目標(biāo)成本，接著預(yù)算構(gòu)成萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師》2003年第3期●管理世界股份制企業(yè)現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)體制的缺陷及發(fā)展構(gòu)想摘要：文章從現(xiàn)行股份制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的確立、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制的運(yùn)行、

14、新舊領(lǐng)導(dǎo)體制交互作用三個(gè)方面，剖析了存在的弊端及缺陷。在此基礎(chǔ)上。提出了股份制企業(yè)現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)體制順利運(yùn)行的前提、關(guān)鍵和保證的發(fā)展構(gòu)想。關(guān)鍵詞：股份制領(lǐng)導(dǎo)體制缺陷構(gòu)想中圖分類號：F2729文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2003)03—12l—02要建立起適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)、具有開拓功能、應(yīng)變能力強(qiáng)的現(xiàn)代企業(yè)制度，就必須深化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制改革，繼續(xù)加強(qiáng)研究和探討，建立起具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)

15、導(dǎo)體制。這也是當(dāng)前我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)理論必須研究和解決的重大問題之一。一、股份制企業(yè)現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)體制的缺陷股份制企業(yè)的管理體制是由管理機(jī)構(gòu)和管理制度組成的，而我國目前正在試行的股份制企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度都存在著缺陷。在一定程度上阻礙了股份經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。1股份制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)確立的缺陷?！鶕?jù)股份制的一般規(guī)則，管理機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)成員應(yīng)由所有者(股東大會)選舉董事和監(jiān)事組成董事會和監(jiān)事會，董事會聘任總經(jīng)理來組成的。但有些地方卻不按法定程序和規(guī)范的方式產(chǎn)

16、生董事長和總經(jīng)理，一些上級主管部門對股份制企業(yè)的不正常干預(yù)比較嚴(yán)重，仍然實(shí)行對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的管理體制。主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是董事長、總經(jīng)理先由企業(yè)任命，后由主管部門批準(zhǔn)；二是先由主管部門確定，后由董事會選舉(任命)；三是上級主管部門直接任命，董事會通過；四是把企業(yè)當(dāng)作行政組織，對其管理人員按企業(yè)“級別”直接管理，政府部門對原有“級別”的公司領(lǐng)導(dǎo)層仍然行使“考核權(quán)”和“任免權(quán)”，使股份制企業(yè)既論股又論級。董事會成了安排干部的行政機(jī)構(gòu)

17、，或人事關(guān)系的平衡器，這不僅剝奪了股東的權(quán)力，無法建立起股份制需要的“董事信托責(zé)任”，而且由此產(chǎn)生了一些素●曾昭斌質(zhì)低下的領(lǐng)導(dǎo)成員，不具備現(xiàn)代企業(yè)家的條件，使企業(yè)的經(jīng)營管理受到很大的影響。2股份制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制運(yùn)行的缺陷。(1)重股輕制?，F(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制，簡而言之，就是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理負(fù)責(zé)制，但在一些地方和企業(yè)推行股份制，往往只在“股”字上做文章，而沒有在”制”上下功夫。有的企業(yè)進(jìn)行股份制改造，企業(yè)名義上雖通過了清產(chǎn)核資、界定產(chǎn)權(quán)、擴(kuò)

18、股建章，但既沒有成立股東太會，也不成立董事會等相應(yīng)韻組織，企業(yè)經(jīng)營管理仍然是老一套，股份制改造僅僅限于掛上公司的牌子就萬事大吉，這和“新瓶裝舊酒”沒什么兩樣。(2)重建輕管。一是由于我國現(xiàn)行企業(yè)主要是全民所有、集體所有，實(shí)行改制后仍然是股份單一，有的企業(yè)在改制中吸取一些其他股份，但由于國家股份占絕對優(yōu)勢，使其他產(chǎn)權(quán)主體形同虛設(shè)，不能形成多元化產(chǎn)權(quán)主體。因而即便是成立了股東大會，但實(shí)際上這一最高權(quán)力機(jī)構(gòu)仍流于形式。二是企業(yè)在原領(lǐng)導(dǎo)體制下，

19、生產(chǎn)經(jīng)營的權(quán)力集中在廠長、經(jīng)理手中，這種集權(quán)運(yùn)行的慣性，使改制的股份制企業(yè)，以廠長代董事長，以經(jīng)理班子代董事會的現(xiàn)象仍匕較普遍；另外，在一些國家控股的企業(yè)中，董事長(廠長或經(jīng)理)同時(shí)也出任國有資產(chǎn)代表。這樣一來，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)集數(shù)權(quán)于一身，必然使公司董事會形同虛設(shè)，因此，這樣的設(shè)置既不規(guī)范也不科學(xué)。三是“新三會”(股東會、董事會、監(jiān)事會)之間權(quán)責(zé)不明，民主管理虛化。一方面，“新三會”成員對現(xiàn)代企業(yè)民主管理認(rèn)識不夠，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)只要講資本金

20、、利潤率就行了，輕視職代會，輕視民主管理或者以按股份分配代替民主管理。另一方面在“新三會”之間存在著越權(quán)現(xiàn)象，一些企業(yè)的董事長超越股東大會、監(jiān)事會，總經(jīng)理也超越董事會、監(jiān)事會，仍然是家長制作風(fēng)。并且輕視一般中小股東、職工權(quán)益現(xiàn)象也比較普遍。3新1日領(lǐng)導(dǎo)體制交互作用的缺陷。盡管大部分股份制企業(yè)的“新三會”和“老三會”(黨委會、工會、職代會)之間的關(guān)系比較協(xié)調(diào)，但二者之間的矛盾也確實(shí)是一個(gè)無法回避的難題。矛盾主要表現(xiàn)在：第一，由于對現(xiàn)階段“

21、新三會”與“老三會”之間的關(guān)系以及它們之產(chǎn)品成本的每一個(gè)因青，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后再將這些因素進(jìn)一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先定好了的，制造過程實(shí)際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越事先限定的成本范圍。這意味著，日本人把成本思考的立足點(diǎn)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn)生的源頭——產(chǎn)品的企劃、構(gòu)想與設(shè)計(jì)階段。日本人說：“這東西市場上只能賣5元錢，我必須有40％的盈利率，那么成本最多只能是3元錢，

22、讓我回過頭去從頭做起確保這3元目標(biāo)成本的達(dá)成”。成本企劃就其思想而言竟是如此的樸素和簡單。2企業(yè)集團(tuán)化是成本企劃在日本獲得成功的原因。從理論上講，依據(jù)成本企劃的原理采取“倒擠法”制定目標(biāo)成本并通過目標(biāo)成本的達(dá)成來達(dá)到降低成本的目的，在所有市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都應(yīng)該是同樣有效的。然而，正如一位歐美的研究者指出：“假如歐美企業(yè)也采取日本企業(yè)獨(dú)特的成本管理體系，其結(jié)果也許不會像日本企業(yè)那樣成功”。原因何在在日本，像豐田這樣的實(shí)施成本企劃的大公司

23、都與其下包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長期合作關(guān)系。并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。設(shè)在東京的庫帕斯里布蘭德咨詢公司的總裁熊爾道奇認(rèn)為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)劃專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，走公司也能采取某種強(qiáng)制手段迫使下承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。豐田汽車公司就經(jīng)常召開其下包企業(yè)開會，要求這些企業(yè)每月提出2～3項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，這成為豐

24、田公司制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。事實(shí)上，企業(yè)集團(tuán)作為具有共同利益和統(tǒng)一目標(biāo)的企業(yè)聯(lián)合體本身為成本企劃的實(shí)施創(chuàng)造了得天獨(dú)厚的條件，并使成本企劃在降低集團(tuán)產(chǎn)品成本方面更能發(fā)揮作用。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術(shù)上的優(yōu)勢，集中力量突破關(guān)鍵技術(shù)，而中小企業(yè)則集中研究某幾個(gè)零部件，也容易取得突破。這就為新產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段為達(dá)成曰標(biāo)成本而采取各個(gè)擊破提供了技術(shù)上的可能。其次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，將原來各企業(yè)間的純市場關(guān)系變

25、成了一種準(zhǔn)市場關(guān)系，成員企業(yè)聞建立了一種長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，這就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本。再次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部。成員企業(yè)間建立了長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系后。大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn)，就可以大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。同時(shí)，零部件承包給中小企業(yè)后，中小企業(yè)由于有了穩(wěn)定的生產(chǎn)任務(wù)，它們也能按照小t而專的方向發(fā)展，形成一定的生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，