現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計研究

1、《經(jīng)濟師》2004年第5期●企業(yè)研究現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計研究●劉正利楊倩摘要：目前中國企業(yè)在薪酬設計方面存在種種問題，文章從國內(nèi)外著名企業(yè)薪酬設計的成功經(jīng)驗出發(fā)，診斷企業(yè)的薪酬弊病，為企業(yè)提供最為有效的薪酬設計思路，使企業(yè)的薪酬政策更加公平合理，具有市場競爭性并能激勵全體員工關鍵詞：薪酬設計寬帶薪酬內(nèi)在報酬職位中圖分類號：F244文獻標識碼：A文章編號：l()114—4914(2(J【J4)05一18l～(J：企業(yè)薪酬沒汁，就是企業(yè)經(jīng)營者塒

2、薪酬制度的決策，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的既定目標和實際需耍，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢確定薪酬制度變革方向解決薪酬問題的過程。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)如何設計科學合理的薪酬，吸引并留住企業(yè)發(fā)展所需人才是企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的一項關鍵】：作。、一、傳統(tǒng)薪酬理論的困惑按傳統(tǒng)薪酬理淪的做法，制訂薪酬方案，通常先進行市場調(diào)查，然后排出職級職等，將n日等級同類別的職位歸類Ⅱj檔，最后根據(jù)實際情況制訂出本企業(yè)的薪酬標準。，但這種所謂的經(jīng)典做法在企業(yè)實際報酬分配上卻很難行得

3、通，蔓要原因有如F三點：1薪資調(diào)查的彳i正確瀏素，一般而茸，制J企業(yè)薪酬方案決不能粗線條地觀察市場總體行情，而需根據(jù)本企業(yè)i業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)晶、規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、支付能力、乎衡水平、地理位置等因素綜合考慮進行市場凋查。采集的樣本數(shù)據(jù)要盡可能真實可靠，否則只會“以訛傳訛”。2職級職等的設定有許多因素導致巨大的偏差。例如“長官意志”的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無

4、法錄用到合適人才。這種不科學的排序，必然導致薪酬方案的失效。3企業(yè)已有的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合。有些老企業(yè)早已“一個蘿h一個坑，各人自有，一本賬”，忽然問要“科學管理”，眾人便難以接受。當然假如薪酬標準是往上抬，肯定沒問題；如是往F凋則必定招致大家的反對，新方案極有可能不了了之。薪酬是關系到“民生”的大事，堪稱治企之本。企業(yè)對薪酬的管理足人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)之一。一個運行良好的薪酬制度，不僅能對外產(chǎn)生強大的吸引力，還可以極大地激勵內(nèi)部員工達

5、成組織目標創(chuàng)造高質(zhì)量的績效。鑒jr企皿薪酬設計在運用傳統(tǒng)理論中出現(xiàn)的種種情況，有必要對現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計進行深入研究分析、二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的要點對于人力資源經(jīng)理來說，沒汁與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立丁有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進入良性循環(huán)；相反，則是員工的積極性發(fā)揮不出來，企業(yè)發(fā)展的關鍵人才流失。因此，如何讓員l：從薪酬上得到最人的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應當努力把握的課題?？偨Y(jié)國內(nèi)外著名企業(yè)薪酬設計的成功

6、經(jīng)驗，企業(yè)”讓員工滿意”薪酬的設if應該注意以下幾個要點：1為員工提供有競爭力的薪酬。以付最高工資的企業(yè)最能吸引并睦留住人才尤其是那些出類拔葦?shù)膯T工。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的薪酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工淘汰表現(xiàn)較差的員工。2重視內(nèi)在報酬。報酬可以分為外在的與內(nèi)在的兩類。內(nèi)在報酬足指基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和寓有價值的貢獻等。事實上對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員：【的工作滿意感有

7、相當大的關系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度，員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從：[作本身中得到最大的滿足。3把收入和技能掛鉤，不要和權(quán)力綁在起。建遺個人技能評估制度，以雇員的能力為掛礎確定其薪水，1：資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別璉I‘技能的制度能在凋換崗位和引人新技術方面帶來較人的靈活一腿“1c|!J一證fjq自已能夠勝仟迎高一級【作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。這樣，口I以給員工們更多的機會，在不

8、晉升的情況F提高工資級別。管理的重點是最大限度地利用員工的技能這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發(fā)展。4讓員工們更清楚地理解薪酬制度。企業(yè)應讓員工弄清楚他們的報酬待遇的真正價值簡明易懂地解釋各種收入，增強溝通交流?，F(xiàn)在許多公c日仍采j鴇秘密j：磺制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之|1il址打存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自已肘公一d的以獻價值的傾向，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能，

9、5參與薪酬制度的波汁。tj管理。國外公司在這方面的實踐結(jié)果表明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比讓員，L參與薪酬制度的設計與管理常令人滿意兒能長期自‘效、員工對薪酬制度設計與管理更多的參與，無疑有助亍二一個更適合員工的需要和更符合實際的薪酬制度的形成。在參與制度設汁的過程中，針對薪酬政策及目的進行溝通，促進管理者與員l一之間的州旺信任這憚能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。6，與薪酬沒汁們配套的是員]：工作績效考評制度。如果相關的配套工

10、作沒有完善薪酬制度則沒法客觀、公正地運行。三、現(xiàn)代企業(yè)“讓員工滿意”薪酬的設計思路——寬帶薪酬所謂“寬帶薪酬”，肚是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的I二資范圍來代替原有數(shù)囂較多的工資級別的跨度范圍，將原來的十幾甚至二二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作問明濕的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：第

11、一，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少|(zhì)，工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化；第二，由于在寬帶薪酬體系下，ji：=業(yè)在～個薪酬寬帶內(nèi)為員工提供的薪酬變動范圍比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中的范圍還要大，從而引導員工重視個人技能的增長和能力的提高；第j由于薪酬的高低是由能力來決定，而不是fif職位來決定，有利于職位輪換，培育新組織跨職能成長；第四，在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的

12、決策權(quán)，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利r提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。寬帶薪酬體系設計的流程如下：1根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。2根據(jù)企、她的人jJ資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合T：企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略3根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術的職務或?qū)蛹壪盗腥鏵：作技術要求和工作的性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工

13、的滿意度和績效。4運用寬帶技術建屯并完善企、她的薪酬體系。主要從以下五個方面人手：(1)確定寬帶的數(shù)量，企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。、(2)根據(jù)不同L作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積級性和主動性。(3)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差。同時在每一

14、個工資帶中，每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果來確定不同的薪酬等級和水平(4)寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一jI=資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似在同一T資帶中鼓勵不同職能部門的萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師~2004年第5期現(xiàn)代h、hJk.蔣摘要:目前中同企止在薪酬設計才幣存在科種問題.文章從國內(nèi)外著名企業(yè)薪酬設計的成功經(jīng)驗出發(fā)，診斷企業(yè)的薪酬弊病，為企業(yè)提供最為有效的薪酬設計忠格，使企業(yè)的薪酬政采足加公平合理，具有市場競爭性并能激勵全體員

15、工、關鍵詢:薪酬設計寬帶薪酬內(nèi)在報酬職位中固分類號:F244文獻標識碼:八文章編號:lOfl44J14(2004)05IX卜。2企業(yè)薪酬l!J:lbil處企業(yè)經(jīng)營在對新酬制度的(波、是根據(jù)企業(yè)發(fā)蜒的既定目標和l實際需要.為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢.確定薪酬制度變革方向.解決薪酬問題的過程J在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)如何設計科學合膜的薪酬，吸引并留住企業(yè)發(fā)展所餌人才是企業(yè)長忌發(fā)展戰(zhàn)略的一項關鍵T.作ο一、傳統(tǒng)薪酬理論的困惑餃傳統(tǒng)薪酬理論的做法，制訂薪酬

16、方案，涵1島先i白I市場調(diào)查，然后排出職級職等，將riiJ等級肉類別的職位歸類歸的，鼓后根據(jù)實際情況制訂出本企業(yè)的薪酬標準。1日這種所謂的經(jīng)典做法在企業(yè)實際報酬分自己上卻很難行得通、仨要原因有~ul二點:1.薪資調(diào)查的不正確兇絮般而白例ir企業(yè)薪酬方案決不能粗線條地觀察市場總體行餉.而x根據(jù)本企業(yè)行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品、規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、支付能力、平衡水平、地理位置等因素綜介考慮迸行市場調(diào)查二采集的樣本數(shù)據(jù)要盡可能真實可銀.否則只會..以Ht傳說

17、“。2職級職等的設定布許多兇索導致巨大的偏差。例如..長官意志“的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此有的崗位職級定得較低，但以該J!H級的薪酬在市場上根本元法錄用到合適人才。這種不科學的排序，必然導致薪酬方案的失飯。3企業(yè)巳銜的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合σ有些在企業(yè)早已“一個蘿卡一個坑，各人自有.本賬忽然間要..科學管用眾人便難以接受。當然.假如薪酬標準是往上始，肯定沒問題如是tH調(diào)，則必定招致大家的反對，新方案極有時

18、能不了了之。薪酬是關系到“民生“的大事，堪稱治企之水。企業(yè)對薪酬的管理是人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)之e飛一個運行良好的薪酬制度，不僅能對外產(chǎn)生強大的吸引力，還可以極大地激勵內(nèi)部員工達成組織目標.創(chuàng)造高質(zhì)量的績效υ鑒f企業(yè)薪酬設計在運用傳統(tǒng)理論中出現(xiàn)的種種情況，有必要對現(xiàn)代企業(yè)革開酬設計進行深入研究分析、二、現(xiàn)代企業(yè)哥哥酬設計的要點對于人)J資源經(jīng)理來說.沒l與管理薪酬制度是一項最困難的人jJ資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度.企事業(yè)組織

19、就會選人良性循環(huán)相反，則是員工的積極性發(fā)揮不出來，企業(yè)發(fā)展的關鍵人才流失。因此、如何H:員工從革開酬上得到最大的滿，恿.成為現(xiàn)代企業(yè)組織應當努力把握的課題。總結(jié)國內(nèi)外著名企業(yè)薪酬設計的成功經(jīng)驗.企業(yè)..讓員工滿意“薪酬的設f應該注意以下幾個要點.1.為員工提供有競爭力的薪酬。以H最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才.尤其是那些出類拔萃的員工個古iifi.J合理、管理良俘的薪酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工.淘汰表現(xiàn)較差的貝工ι2重視內(nèi)在報酬.報

20、酬可以分為外在的與內(nèi)在的兩類。內(nèi)在報酬是指基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和煞有價值的貢獻等。事實上.對于知識型的員工.內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬.讓員工從工作本身中得到康大的滿足σ3.把收入和技能掛鉤.不要和i儀力綁在。起3建也個人技能評估制度、以展員的能)J，jJ在M:確定真薪水‘l:lC標準

21、山技能接低直到層高制設.企業(yè)研究研41岱穴』.劉正利楊倩1(IJ分tl:不同級男IJJ.正「技能的制度能在調(diào)換崗位和1引人新技術方面帶來較大的興活性.、I~l.ri證明自己能夠勝任IJ:內(nèi)..級E作M.他們所沃的報酬也會順理成t~~.地提高。這樣，口I以給l工們更多的機會，在不晉升的情況F提高工資級別。管理的重點是放大限度地利用員工的技能.這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發(fā)展。4.讓員工們更消楚地J1解薪酬制度。企業(yè)庇

22、讓員工弄清楚他們的報酬待遇的真正價的.簡明幼惜地解釋各種收入，增強溝通交流?，F(xiàn)在許多公司仍采用泌密1“.~i:M.挺薪或獎金發(fā)放不公開.使得員工很難判斷在報酬L.jNiik之111~:，1f存在著聯(lián)系c人們既看不到別人的報酬.也不f解自ι對公“川~Jl]f獻價值的傾向，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能25.參與薪酬制度的i讓d.1司管理p國外公司在這方面的實踐結(jié)果表明:與沒有員L參加的績放HAI!I制度相比.i1:員L參與薪酬制度的設

23、計與管理常令人滿意.fI能長期有放、bi工x.j薪酬制度設計與管理更多的參與，尤疑布助F個班遠合員工的需要和更符合實際的薪酬制度的形成。在參與制度設i的過應巾，針對薪酬政策及目的進行溝通，促進管理者與員L之間的NJIf.白任.這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加街放、、6.與薪酬設l削自己套的是員工工作績斂考評制度。如果相關的配套工作沒布完善.革開酬制度貝JilW~客觀、公正地運行。三、現(xiàn)代企業(yè)“讓員工滿意“薪酬的設計思路一一寬帶薪酬所i

24、謂肖“寬干帶背薪酬替原有數(shù)f量藍較多的工資級別的跨度范圍，將原來的十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別取消原來狹窄的工資級別帶來的工作問明顯的等級差別U但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍位大.從而形成種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征:第一，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念.減少f工作之間的等級差別，有利f企業(yè)捉肉放:在以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化第二，由于在寬帶薪酬體

25、系r:，企業(yè)化…個薪酬寬帶內(nèi)為員工提供的薪酬變動范圍比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中的范圍還要大，從而引導員工重視個人技能的精長和能力的提高第三.由于薪酬的高低是由能力來決泣，而不是1I1JU位來決定，有利于職位輪換，培育新組織跨職能成長第四，在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的曹雪體鎖效。寬帶薪酬體系設計的流程如下:1.根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和

26、核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略υ2.根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合I企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略J3根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術的職務或?qū)蛹壪盗?ftnT作技術要求和工作的性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。4.運用寬帶技術t~[.并完善企業(yè)的薪酬體系。主要從以下五個方面人予:(1)確定寬帶的數(shù)11，企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在

27、這些工資帶之間涵常有半個分界點.hJ.個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的.(2)根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu).以有放地激勵不同層次員工的積級性和主動性。(3)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每4個寬帶的浮動范圍以及級差.同時在每一個工資帶中.每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果來確定不同的薪酬等級和水平(4)寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同)工資帶中薪酬的增加與不

28、問等級薪酬增加栩I:J..在向T資帶中鼓勵不同職能部門的一l81一●企業(yè)研究《經(jīng)濟師》2004年第5期一————————————————————————————————————————————————————————————————————一知識型企業(yè)內(nèi)部控制活動的特征分析——自我主導型控制對外部強制型控制的替代一_一—_———●————————————_——————————————_————————__——————l—————__——

29、——一●姚友勝鄭垂勇甘道武摘要：文章在闡述自我主導型內(nèi)部控制與外部強制性內(nèi)部控制之間的相互替代關系的基礎上，分析了自我主導型內(nèi)部控制的影響因素和實現(xiàn)務件及基本特征，希望為現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建自我主導型內(nèi)部控制提供有價值的線索。關鍵詞：知識經(jīng)濟知識型企業(yè)信息技術內(nèi)部控制活動自我主導型控制中圖分類號：F2707文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2004)05—182—02一、自我主導型控制與外部強制型控制的相互關系現(xiàn)代企業(yè)是建立在一系列委

30、托——代理關系基礎之上的契約組織。所有者將企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)委托給經(jīng)營者；經(jīng)營者為了有效地完成受托責任，將企業(yè)的日常經(jīng)營決策權(quán)進行細分后委托給不同的管理者。委托人將決策權(quán)授予代理人的一個前提條件就是代理人能夠比委托人更好地行使該項決策權(quán)，并能給委托——代理雙方都帶來更高的經(jīng)濟利益。如果委托人能更好地行使該項決策權(quán)，就沒有必要將該項決策權(quán)授予他人；同樣地，即使代理人具有比委托人更好地行使該項決策權(quán)的知識和能力，但是不能讓委托人相信將這項決策

31、權(quán)授予代理人后能讓委托人獲得更高的收益，則委托人也不可能將這些決策權(quán)授予他人。在委托——代理關系中，當委托人將權(quán)力授予代理人，代理人就擁有委托人所不知曉的有關權(quán)力行使的信息優(yōu)勢，這就是信息經(jīng)濟學中所謂的“信息不對稱”現(xiàn)象。對于一個有限理性的代理人而言，信息不對稱的存在，就可能誘使代理人產(chǎn)生“逆向選擇”和“道德危機”，即以損害委托人的利益為代價來牟取自身的最大利益。如果這種現(xiàn)狀嚴重存在，就會導致“委托——代理關系”的瓦解。委托——代理關系

32、的瓦解，對原來的委托——代理雙方而言，都會產(chǎn)生額外的成本：委托人因缺乏更好地使用資源而喪失了資源的更大價值增值；代理人因缺乏資源而使其專業(yè)知識和能力不能為其帶來更高的經(jīng)濟報酬。如果委托、代理雙方通過共同努力，能夠有效地防止、發(fā)現(xiàn)和糾正代理人的“逆向選擇”和“道德危機”，則委托——代理關系對雙方都會產(chǎn)生更高的收益。因此。從委托、代理雙方來講，他們又都有達成委托——代理關系的共同利益。為防止、發(fā)現(xiàn)和糾正代理人的“逆向選擇”和“道德危機”，對

33、委托人而言，他可以通過與代理人簽訂詳細的契約來約定其行為，并通過對代理人的實際監(jiān)督來控制代理人的決策過程及其結(jié)果。對代理人而言，為了取得委托人的信任，它可以通過向委托人定期或?qū)崟r地報告相關決策過程及結(jié)果的信息，讓委托人獲知代理人在決策過程并沒有“逆向選擇”和“道德危機”。從內(nèi)部控制的角度看，委托人為了保護自己的利益不受損害，就需要對代理人進行監(jiān)督控制。從被控制者來看，這是一種外部的、強制性的控制。代理人為了取得委托人的信任，以便維持和取

34、得更好的代理人資格，同樣需要對自己所獲得的決策權(quán)進行約束，以完全符合委托人的要求行使決策權(quán)。這種由代理人對自我進行的約束和控制，就是一種自我主導型控制。外部的、強制性的控制是為了防止、發(fā)現(xiàn)和糾正代理人的“逆向選擇”和“道德危機”，確保代理人按照委托人的目標行使決策權(quán)。而代理人內(nèi)在的自我控制則是為了進一步取得委托人的信任，這樣才能繼續(xù)取得代理人的資格以實現(xiàn)自身價值的增值。當代理人能夠自覺地按照委托人的要求行使決策權(quán)，并讓委托人知曉代理人的

35、決策過程及其結(jié)果，即在委托人能夠確保代理人完全按照委托人的要求履行了職責，就沒有必要采取控制活動。因此，委托人缺乏對代理人的信任是強制性控制活動的前提。當委托人能夠確認代理人已經(jīng)自覺地履行了委托人所授予的權(quán)力，委托人就不需要采取強制性的控制活動而且會更愿意向其授權(quán)；反之當代理人不能自覺地履行委托人所授予的權(quán)力，委托人就需要經(jīng)常采取控制活動，并會進一步減少對其進行授權(quán)。因此代理人的自我主導型控制與來自委托人的強制型控制二者之間是相互替代的

36、關系，即代理人的自我控制越強，則來自委托人的外部強制性控書)就會下降；反之，當代理人的自我控制越弱，則來自外部的強制性控制就增強。當來自外部的強制性控制的成本超過了委托——代理關系給委托人帶來的邊際貢獻，或者強制性的控制幾乎限制了代理人的決策過程，委托——代理關系就不再存在。代理人的自我控制對來自委托人等外部強制性的控制的替代，是建立在委托人對代理人充分信任的基礎之上的。而委托人對代理人的信任又與企業(yè)的信息傳遞成本密切相關。因此，只有當

37、委托人能夠?qū)崟r獲得有關代理人自我控制的充分信息時，委托人才會降低對代理人的強制控制。低成本的信息傳遞所對應的是一個高度透明的信息環(huán)境，在信息透明度高的環(huán)境中，委托人就能實現(xiàn)對代理人的自我控制過程的實時了解；在這種環(huán)境中代理人的任何違背委托人利益的行為都能被及時發(fā)現(xiàn)，因此代理人也不可能采取違背委托人利益的行為。在信息透明度高的環(huán)境中，企業(yè)的控制活動將以代理人的自我控制為主，而來自委托人等的外部強制性控制將僅僅發(fā)揮一種威懾性作用。二、自我主

38、導型控制的影響因素分析從行為學的角度分析，影響代理人自我控制強弱的因素，主要有以下三種：環(huán)境所提供的機會；代理人所感受到的外部壓力；代理人的自我約束能力。外部環(huán)境所提供的機會是指代理人接近某一權(quán)力，而其行為又不易被觀察的可能性。例如僅由一個人處理現(xiàn)金交易，或者企業(yè)缺乏對經(jīng)營活動進行及時完整而獨立的記錄反映，就容易使相關代理人產(chǎn)生與委托人目標相違背的行為。從企業(yè)內(nèi)部來講，員工所感受到的外部壓力主要來自于企業(yè)所安排的任務的合理性，以及員工的

39、勝任能力。當員工感受到的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。(5)做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立基于寬帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向

40、的企業(yè)文化氛圍。根據(jù)以上論述，我們可以得出，現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計必須體現(xiàn)企業(yè)個一182一性化特征，必須以企業(yè)接體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。(作者單位：西安工業(yè)學院陜西西安710032)(責編：王鋼

41、)萬方數(shù)據(jù)企業(yè)研究《經(jīng)濟師~2004年第5期知識型企業(yè)內(nèi)部控制活動的特征分析一一自我主導型控制對外部強制型控制的替代摘要:文章在闡述自我主導型內(nèi)部控制與外部強制性內(nèi)部控制之間的相互替代關系的基礎上，分析了自我主導型內(nèi)部控制的影響閡索和實現(xiàn)條件及基本特征，希望為現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建自我主導型內(nèi)部控制提供有價值的線索。關鍵詞:知識經(jīng)濟知識型企業(yè)信息技術內(nèi)部控制活動自我主導型控制02中團分類號:F270.7文獻標i只碼:A文編號:1∞44914(2∞

42、4)05182一、自我主導型控制與外部強制型控制的相互關系現(xiàn)代企業(yè)是建立在一系列委托一一代理關系基礎之上的契約組織。所有者將企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)委托給經(jīng)營者經(jīng)營者為了有效地完成受托責任.將企業(yè)的日常經(jīng)營決策權(quán)進行細分后委托給不同的管理者。委托人~決策權(quán)投予代理人的一個前提條件就是代理人能夠比委托人更好地行使該項決策權(quán)，并能給委托一一代理雙方都帶來更高的經(jīng)濟利益。如果委托人能更好地行使該項決策權(quán)，就沒有必要將該項決策權(quán)授予他人同樣地，即使代理

43、人具有比委托人更好地行使該項決策權(quán)的知識和能力，但是不能讓委托人相信將這項決策權(quán)梭子代理人后能讓委托人獲得更高的收益，則委托人也不可能將這些決策權(quán)授予他人。在委托一一代理關系中，當委托人將權(quán)力梭子代理人，代理人就擁有委托人所不知曉的有關權(quán)力行俠的仿息優(yōu)勢，這就是信息經(jīng)濟學中所謂的“信息不對稱“現(xiàn)象儼對于一個有限理性的代理人1碼言，信息不對稱的存在，就可能誘使代理人產(chǎn)生“逆向選擇“和“道德危機即以損害委托人的利益為代價來牟取自身的最大利益

44、。如果這種現(xiàn)狀嚴重存在，就會導致“委托一一代理關系“的瓦解。委托一一代理關系的瓦解，對原來的委托一一代理雙方而言，都會產(chǎn)生額外的成本:委托人因缺乏更好地使用資源而喪失了資源的更大價值增值代理人因缺乏資源而使其專業(yè)知識和能力不能為其帶來更高的經(jīng)濟報酬。如果委托、代理雙方通過共同努力，能夠有效地防止、發(fā)現(xiàn)和糾正代理人的“逆向選擇“和“道德危機則委托一一代理關系對雙方都會產(chǎn)生史高的收益。因此，從委托、代理雙方來講，他們又都有達成委托一代理關系

45、的共同利益。為防止、發(fā)現(xiàn)和糾正代理人的“逆向選擇“和“道德危機對委托人而言，他可以通過與代理人簽訂詳細的契約來約定其行為，并通過對代理人的實際監(jiān)督來控制代理人的決策過程及其結(jié)果。對代理人而言，為了取得委托人的信任，它可以通過向委托人定期或?qū)崟r地報告相關決策過程Jt結(jié)果的信息，讓委托人獲知代理人在決策過程并沒有“逆向選擇“和“道德危機“。從內(nèi)部控制的角度看，委托人為了保護自己的利益不受損害，就需要對代理人進行監(jiān)督控制。從被控制者來看，這是

46、一種外部的、強制性的控制。代理人為了取得委托人的信任，以便維持和取得更好的代理人資格，同樣需要對自己所獲得的決策權(quán)進行約束，以完全符合委托人的要求行使決策權(quán)。這種由代理人對自我進行的約束和控制，就是一種自我主導型控制。外部的、強制性的控制是為了防止、發(fā)現(xiàn)和糾正代理人的“逆向選擇“和“道德危機確保代理人按照委托人的目標行使決策權(quán)。而代理人內(nèi)在的自我控制則是為了進一步取得委托人的信任，這樣才能繼續(xù)取得代理人的資格以實現(xiàn)自身價值的增值。當代理

47、人能夠自覺地按照委托人的要求行使決策權(quán).并讓委托人知曉代理人的決策過程及其結(jié)果，即在委托人能夠確保代理人完全按照委托人的要求履行了職責，就沒有必要采取控制活動。因此，委托人缺乏對代理人的信任是強制性控制活動的前提。當委托人能夠確認代理人已經(jīng)自覺地履行了委托人所授予的權(quán)力，委托人就不需要采取強制性的控制活動，而且會更愿意向其授權(quán)反之，當代理人不能自覺地履行委托人所授予的權(quán)力，委托人就需要經(jīng)常采取控制活動，并會進一步減少對.姚友勝鄭垂勇甘道

48、武其進行授權(quán)。因此，代理人的自我主導型控制與來自委托人的強制型控制二者之間是相互替代的關贏，p代理人的自我拔制越強，則來自委托人的外部強制性控制就會丁降~之，當代理人的自我控制越弱，則來自外部的強制性控制就增強。當來自外部的強制性控制的成本超過了委托一代理關系給公托人帶來的邊際貢獻，或者強制性的控制幾乎限制了代理人的決策過程，委托一一代理關系就不再存在。代理人的自我控制對來自委托人等外部強制性的控制的替代，是建立在委托人對代理人充分千主

49、任的基礎之上的。而委托人對代理人的信任又與企業(yè)的信息傳遞成本密切相關。因此，只有當委托人能夠?qū)崟r獲得有關代理人自我控制的充分信息時，委托人才會降低對代理人的強制控制。低成本的信息傳遞所對應的是一個高度透明的信息環(huán)境.在信息透明度高的壞瓏中，委托人就能實現(xiàn)對代理人的自我控制過程的實時了解在這種環(huán)境中代理人的任何違背委托人利益的行為都能被及時發(fā)現(xiàn)，因此代理人也不可能采取違背委托人利益的行為。在信息透明度高的環(huán)境中，企業(yè)的控制活動將以代理人的

50、自我控制為主，而來自委托人等的外部強制，性控制將僅僅發(fā)揮一種威懾性作用。二、自我主導型控制的影響因素分析從行為學的角度分析，影響代理人自我控制強弱的因素，主要有以下三種:環(huán)境所提供的機會代理人所感受到的外部壓力代理人的自我約未能力。外部環(huán)境所提供的機會是指代理人接近某一權(quán)力，而其行為又不易被觀察的可能性。例如僅由一個人處理現(xiàn)金交易，或者企業(yè)缺乏對經(jīng)營活動進行及時完整而獨立的記錄反映，就容易使相關代理人產(chǎn)生與委托人目標相違背的行為。從企業(yè)

51、內(nèi)部來講，員工所感受到的外部壓力主要來自于企業(yè)所安排的任務的合理性，以及員工的勝任能力。當員工感受到的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。(5)做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度t升。為了有效地控制人力成本.抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立基于寬帶薪酬體系的同時，還

52、必須構(gòu)建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。(作者單位西安工業(yè)學院陜西西安710032)(責