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文檔簡介
1、就是這樣常年沉浸在濃郁的藝術(shù)氣氛之中,耳濡目染,潛移默化,大大提高了審美情趣。面對這樣的消費(fèi)群體,劣質(zhì)產(chǎn)品就不會有市場。并且,消費(fèi)者懂得服飾美,善于打扮自己,因此,在巴黎的大街小巷里到處可見服裝水平很高的入??梢院敛缓恼f,是法國整體文化環(huán)境決定了巴黎時裝在世界的領(lǐng)先地位的。巴黎文化及巴黎時裝為中國的時裝發(fā)展及名牌的創(chuàng)立開辟了廣闊的前景,現(xiàn)成的且對我們的發(fā)展有利的因素,為何不拿來借鑒,而要抱著我們要創(chuàng)造我們自己的古典服飾這一老掉牙的信
2、條不放呢還需要注意的一點(diǎn)就是服裝同樣也是歷史文化的影射。時裝文化具有象征性,唐代是中國人的驕傲,清代呢卻是恥辱!我們將清代服裝特征融入時裝中,甚至明確告訴消費(fèi)者這是由王妃服飾改造而成的,如不是遺老遺少們能愿意穿著它嗎去年有位設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的古風(fēng)時裝系列其思路就不正確。既不是每個朝代都可炫耀的,也不是每個朝代的文化中都具有現(xiàn)代因素可以發(fā)掘的。消費(fèi)者不愿意將某種恥辱的印記,哪怕是影子落在自己的外表上,對此那位設(shè)計(jì)師似乎沒有想過!當(dāng)一個國家強(qiáng)盛時
3、,這個國家的民族特征在消費(fèi)者的心目中自然地與好、美相聯(lián)系;反之,一個國家尚不發(fā)達(dá)或衰敗時,該民族的特征就會與差、丑相聯(lián)系。一般消費(fèi)者不是古文化的鑒賞家,多數(shù)人搞不清哪些是文化遺產(chǎn)的精華!自80年代后期以來,伴隨著整個服裝工業(yè)的興旺和繁榮,我國作為世界服裝大國所舉辦的國內(nèi)服裝博覽會大有風(fēng)起云涌之勢,成為國內(nèi)服裝全行業(yè)時髦之舉。通過連年不斷且熱火朝天的展覽活動,向國內(nèi)外充分展示了我國服裝工業(yè)的成就,促進(jìn)了國內(nèi)服裝企業(yè)與國外同行的交流、合作及
4、市場接軌,推進(jìn)了國內(nèi)服裝名師、名牌、名廠的成長。中國的服裝設(shè)計(jì)尚處初級階段,中國的設(shè)計(jì)師應(yīng)該向國際上著名的服裝設(shè)計(jì)大師們學(xué)習(xí);在摹仿中學(xué)習(xí);在摹仿中創(chuàng)造,逐步地成熟起來,逐步在形成自己的風(fēng)格。我們的目標(biāo)是:每個設(shè)計(jì)師都需非常熟悉幾個乃至十幾個特定的市場,廣泛地吸收中外一切優(yōu)秀文化,更多的設(shè)計(jì)出暢銷產(chǎn)品。爭取早日提升中國的著名設(shè)計(jì)師,創(chuàng)造出國際化時裝,對國際流行趨勢產(chǎn)生影響!現(xiàn)代時裝文化是一個開放系統(tǒng),它不斷地與社會及整個世界交換著養(yǎng)份,
5、巴黎的開放意識使巴黎時裝能夠用世界各國的文化來養(yǎng)育,同時,反過來又影響世界。因此,中國名牌時裝的開創(chuàng)還需以巴黎時裝的發(fā)展為先導(dǎo)。(作者:鄭州大學(xué)公共管理學(xué)院04級碩士研究生)尋求那些具有杰出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實(shí)踐,通過分析然后復(fù)制領(lǐng)先者的方法來改進(jìn)自身的質(zhì)量,即使是小型企業(yè),也可通過這種模仿的方式來獲得巨大的利益。20世紀(jì)70年代的日本企業(yè)積極地模仿其他企業(yè)的成功做法從而使自己的績效得到提升;西南航空公司從賽車小組更換輪胎
6、的過程中找到了如何縮短它們的登機(jī)和離機(jī)時間的方法。這種建立在杠桿比較基礎(chǔ)上的模仿確實(shí)是企業(yè)發(fā)展的一種極為有效的途徑,也是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路,很多企業(yè)都不遺余力地多方模仿學(xué)習(xí),以致陷入了模仿的泥潭而不能自拔。許多曾經(jīng)一度輝煌而又迅速陷入困境的企業(yè),都是由于企業(yè)未能根據(jù)市場環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的新情況,充分發(fā)揮自己已有的優(yōu)勢,相應(yīng)調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營管理方式,而是一味學(xué)習(xí)模仿別人所謂的“成功模式”,最終被別人超越,自己陷入困境。企業(yè)靠模仿或追隨、
7、亦步亦趨學(xué)人家,不僅成功的可能性很低,關(guān)鍵是會喪失建立在自身資源上的核心競爭力。這些企業(yè)雖然也在尋求相對于競爭對手的最大差異化,但由于目標(biāo)并不明確,同時在利益驅(qū)動下,企業(yè)又通過不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略定位來謀求自身利益的最大化,通過生意竊取的方式模仿競爭對手,又導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有的差異化不斷下降。行業(yè)外潛在進(jìn)人者的進(jìn)人也將導(dǎo)致企業(yè)總差異化的下降。而無差異化的出現(xiàn)必將導(dǎo)致企業(yè)利潤為零。這種現(xiàn)象就是“戰(zhàn)略模仿的陷阱”。戰(zhàn)略模仿的陷阱是企業(yè)沒有持續(xù)創(chuàng)新
8、和缺乏動態(tài)能力必然存在的一種現(xiàn)象。盲目多元化削弱企業(yè)核心能力觀察中國的成功企業(yè),大多數(shù)都經(jīng)歷了這樣的階段,企業(yè)首先發(fā)現(xiàn)了市場需求空白,然后學(xué)習(xí)國內(nèi)外其他成功企業(yè)的經(jīng)營模式迅速占領(lǐng)市場,成為市場的主導(dǎo),有了一定的資金實(shí)力后,因擔(dān)心自己日后的發(fā)展空間,開始模仿其他大型知名企業(yè)管理模式和發(fā)展戰(zhàn)略,進(jìn)行多元化發(fā)展,但是由于把機(jī)體的膨脹當(dāng)作追求的目標(biāo)而對困難估計(jì)嚴(yán)重不足,這種經(jīng)營戰(zhàn)略的盲目運(yùn)用非但沒有幫助企業(yè)有效地增加利潤,反而嚴(yán)重低削弱了企業(yè)的
9、競爭力,加大了企業(yè)的風(fēng)險。企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,本來是為了降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,但是很多企業(yè)如果不顧自身?xiàng)l件和客觀環(huán)境,盲目仿效他人,、四處出擊,搞多元化經(jīng)營,勢必埋下失敗的種子。1995年巨人集團(tuán)在其經(jīng)營的電腦《當(dāng)4啉))2006g92期(上)57萬方數(shù)據(jù)高科技產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢還未得以鞏固時,就貿(mào)然學(xué)習(xí)外國大公司的樣子,將經(jīng)營觸角伸展到保健品、醫(yī)藥、生物工程、房地產(chǎn)等領(lǐng)域,結(jié)果由于保健品市場的大蕭條和房地產(chǎn)業(yè)的虛假繁榮,很快就把如日中天的巨人
10、集團(tuán)拖到無底深淵;從1993年起,寶安公司大興混合并購,實(shí)行多元化經(jīng)營,下屬有多少子公司、孫公司,自己也搞不清楚,結(jié)果帶來極大負(fù)面效應(yīng)。企業(yè)從事多元化經(jīng)營的基本條件是要從實(shí)際出發(fā),以自身的優(yōu)勢為基礎(chǔ),謹(jǐn)慎地選擇所要進(jìn)入的行業(yè),穩(wěn)妥地經(jīng)營好它,僅為市場機(jī)會和利潤驅(qū)動,就想進(jìn)人全新行業(yè)與人競爭,顯然是不切實(shí)際的幻想。低成本擴(kuò)張將企業(yè)拖進(jìn)無底深淵雖然企業(yè)在發(fā)展的過程中總是在追求總差異化,通過采用各種不同的基本戰(zhàn)略而不斷努力。但是客觀上,由于企
11、業(yè)的牟利行為,“戰(zhàn)略模仿的陷阱”就不可避免地產(chǎn)生。在現(xiàn)實(shí)中經(jīng)??吹揭恍┢髽I(yè)渴望提高自己的市場競爭力,心中卻沒有明確的方向,看到什么風(fēng)潮就學(xué)什么。因?yàn)橘Y金實(shí)力不夠,希望通過外部成長實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展,便只好發(fā)掘企業(yè)一切可利用的“資源”,實(shí)行低成本并購,其結(jié)果卻是造成企業(yè)核心競爭力下降,最終導(dǎo)致失敗。有些企業(yè)因利用自己的品牌優(yōu)勢,低成本兼并了無數(shù)的企業(yè)而沾沾自喜,其實(shí)這是違背經(jīng)濟(jì)學(xué)價值規(guī)律和市場經(jīng)濟(jì)交換原則的。這種急功近利、貪圖便宜和草率行事的企
12、業(yè)幾乎都只能自食惡果,因選擇的目標(biāo)企業(yè)和項(xiàng)目不當(dāng),在日后的整合中極其費(fèi)勁,最終成為企業(yè)沉重的包袱,1994年三九集團(tuán)兼并三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)汽車廠,投資近5000萬化為泡影。在企業(yè)并購中,低水平的重復(fù)投資,政府拉郎配將有些優(yōu)勢企業(yè)拖進(jìn)了無底深淵。企業(yè)并購的目的不在于形式上、規(guī)模上的擴(kuò)大,而在于企業(yè)協(xié)同效應(yīng)是否增強(qiáng)、價值鏈?zhǔn)欠裾显谝黄?,企業(yè)的競爭力是否有所提高。想通過較低成本獲得高的經(jīng)營成果和市場價值,本身體現(xiàn)出快速致富的進(jìn)取動機(jī),然而并不是每
13、個企業(yè)都能做到的,用無形資產(chǎn)作為投資資本決不是簡單的名牌轉(zhuǎn)讓,而是加入了技術(shù)、管理等關(guān)鍵因素。管理模式的生搬硬套難以形成自己的競爭優(yōu)勢陷入戰(zhàn)略模仿的陷阱的企業(yè),在管理模式上也是生搬硬套。管理是當(dāng)今企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的核心,其模式應(yīng)該是多變的。然而有些企業(yè)不顧自身?xiàng)l件就把別人的管理思想、管理方式、管理手段直接拿來就用。20世紀(jì)90年代提出了流程管理新概念,很多企業(yè)在看到其他成功企業(yè)的輝煌業(yè)績,也把別人的管理模式生搬硬套過來,重新塑造自己的企
14、業(yè)組織結(jié)構(gòu)。卻不知市場是動態(tài)和變化的,業(yè)務(wù)流程不能照搬照抄,同時也沒有考慮自身企業(yè)文化情況,結(jié)果是所有的管理只能流于形式。更可笑的是,得悉虛擬管理是眼下的一個趨勢,不少企業(yè)又開始為此摩拳擦掌,大有不做虛擬經(jīng)營死不瞑目之勢,很多企業(yè)家都想做產(chǎn)品設(shè)計(jì)者、整和方案提供者、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者、或供應(yīng)鏈整合者、急著把勞動力和資本密集型的流程外包出去,不知這些企業(yè)想過沒有,以你及你的團(tuán)隊(duì)的能力和實(shí)力,走這條路成功的把握究竟有多大在不斷變化的市場上,沒有一種
15、模式52《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)))2006年第2期(上)可以一勞永逸。更有甚者,有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)同行或競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)受到消費(fèi)者熱捧,在利益驅(qū)動之下,就將產(chǎn)品技術(shù)簡單地照抄照搬過來,只是在包裝、品牌略做改動就推向市場,表面看上去,暫時是能夠賺到錢,但是企業(yè)間無任何差異可言,只能是一種短期效應(yīng)。二十世紀(jì)九十年代初曾經(jīng)紅極一時的“百龍礦泉壺”,以及其他各類保健品企業(yè)都是如此。當(dāng)其他企業(yè)一涌而上時,由于企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)不能及時更新,往往給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。
16、戰(zhàn)略模仿導(dǎo)致差異化優(yōu)勢的喪失戰(zhàn)略模仿的企業(yè),很難獲得低成本優(yōu)勢,差異化優(yōu)勢根本就沒有可能,最終只能是徘徊其間,無法自拔,這類企業(yè)要想獲得長期的成功是很困難的,注定是沒有出息的。一個企業(yè)不能夠開發(fā)低成本或差異化優(yōu)勢,必然是“夾在中間”。例如一個行業(yè),眾多的處于同一戰(zhàn)略集團(tuán)和同樣條件下的企業(yè)都在追求總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或歧異化戰(zhàn)略。在行業(yè)的興起和成長階段,各企業(yè)可以較容易地發(fā)現(xiàn)各自適當(dāng)?shù)牟町惢瘧?zhàn)略定位。競爭也相對比較緩和,“戰(zhàn)略模仿的陷阱”也較小
17、。隨著行業(yè)的不斷發(fā)展,在成熟期將出現(xiàn)較為激烈的競爭,很多企業(yè)開始處于一種迷茫狀態(tài),但為了保持當(dāng)前的利益,只能是不斷地向優(yōu)勢企業(yè)學(xué)習(xí),重心的偏移導(dǎo)致“戰(zhàn)略模仿的陷阱”不斷擴(kuò)大,而且從不同的方位向外圍擴(kuò)張。當(dāng)達(dá)到行業(yè)的衰退期時,“戰(zhàn)略模仿的陷阱”的空間將達(dá)到最大,差異化空間將所剩無幾,競爭優(yōu)勢迅速喪失。模仿創(chuàng)新發(fā)展動態(tài)能力才是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉那么,企業(yè)如何避免陷入戰(zhàn)略模仿的陷阱呢解決的關(guān)鍵在于創(chuàng)新。眾所周知,企業(yè)生存和發(fā)展的兩大基石是
18、核心能力和競爭優(yōu)勢。然而戰(zhàn)略選擇在靜態(tài)時點(diǎn)上是有限度的,競爭成功的原因部分是由于早期所追求的政策和所得到的經(jīng)驗(yàn)和效率,而明天的競爭優(yōu)勢孕育于今天的活動之中。因此,企業(yè)要長盛不衰,就必須在自己的資源優(yōu)勢基礎(chǔ)之上不斷創(chuàng)新,培育自己的動態(tài)能力。Teece,Pisano和Shuen認(rèn)為,企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于嵌人這樣或那樣的組織過程中的勝任和能力,即在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的、由過程和位置所決定的高績效的慣例。由于企業(yè)能力包含大量企業(yè)特定的緘默知識(如價值
19、、文化和組織經(jīng)驗(yàn)等),所以特定企業(yè)的組織能力是難以被復(fù)制和被模仿的。根據(jù)動態(tài)能力觀,管理層需要具備不斷重構(gòu)已經(jīng)擁有的資源的能力。這種能力既不會從天上掉下來,也離不開企業(yè)歷史演進(jìn)的路徑。管理者要能夠根據(jù)企業(yè)的具體情況識別自己的獨(dú)特資源,決定應(yīng)該進(jìn)入的新領(lǐng)域和進(jìn)入時機(jī)。更重要的是,管理者要把注意力集中在企業(yè)內(nèi)部的過程上,建立適合自己的管理模式,以增強(qiáng)技能、勝任和特定資產(chǎn)為戰(zhàn)略基點(diǎn),通過投資決策決定企業(yè)組織能力的發(fā)展方向,推動企業(yè)的學(xué)習(xí),在模
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