做一名“激勵型”管理者

1、囂管理美國學者弗蘭西斯說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心的投入，你不1~不設法爭取這些?！弊鳛楝F(xiàn)代企業(yè)來講，人力資源管理的目標不僅僅是要千方百計地“買到員工全身心的投入”，更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長、攜手并進的事業(yè)平臺?；诖?，企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業(yè)績、高獎勵、高回報”的結(jié)果

2、式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點點滴滴，切實關(guān)注員工的成長與提升；而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級領(lǐng)導、直線經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，應學會做一名導師型、激勵型的管理者，而不是任務型、專制型的主管。一、讓員工充分參與質(zhì)疑高執(zhí)行力的典范：2004年，一本《把信送給加西亞》的書籍風靡全球，由此掀起了企業(yè)學習“執(zhí)行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難”地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西

3、亞將軍手中的故事，已成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時間，“誰能把信送給加西亞”成為對職場優(yōu)秀人才的熱切呼喚。一些管理界學者由此N出結(jié)論，所謂優(yōu)秀員工，就是能夠不講條件、不打折扣地完成任務。最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職”的，他必須恪守“不該問的絕對不問、不能講的絕對不講”的軍事保密原58則。而在實際工作中，如果僅僅把員工當作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能

4、出色地完成工作”，簡直就是一種不可實現(xiàn)的奢望。研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克韋爾奇對此特有經(jīng)驗，他總結(jié)道：“當一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路?！毙袨榭茖W研究表明：由需求促發(fā)的行為不但是強大而持久的，而且會使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。通過滿足、引導或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使

5、單調(diào)繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負擔，也不再是外界強加的任務。因此，不僅命令、安排員工去執(zhí)行任務，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對自我、對工作的管理。二、注重特別激勵西方心理學家奧格登在1963年進行了一項警覺實驗，通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組，A組：控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知實驗的要求與操作方法。B組：挑選

6、組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強，理應錯誤最少。C組：競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次。D組：獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤就罰款，每次反應無誤就發(fā)少許獎金。萬方數(shù)據(jù)噸管理眼Z“黯刷型“言11昌美國學者弗蘭西斯t說兌兌‘的時i間p間司，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些?！白鳛楝F(xiàn)代企業(yè)來講，人力資源管理的目標不

7、僅僅是要千方百計地“買到員工全身心的投入更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長、攜手并進的事業(yè)平臺。基于此，企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業(yè)績、高獎勵、高回報“的結(jié)果式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點點滴滴，切實關(guān)注員工的成長與提升而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級領(lǐng)導、直線經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，應學會做一名導師型、激勵型的管理者，而不是任務型、專制型的主管。一、讓員工充分參

8、與質(zhì)疑高執(zhí)行力的典范2004年，一本〈把信送給加西亞〉的書籍風靡全球，由此掀起了企業(yè)學習“執(zhí)行力“的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難“士也將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事，己成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時牽彩燕貝IJ。而在實際工作中，如果僅僅把員工當作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能出色地完成工作簡直就是一種不可實現(xiàn)的奢望。研究表明只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工

9、作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克韋爾奇對此特有經(jīng)驗，他總結(jié)道當一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路?！靶袨榭茖W研究表明.自需求促發(fā)的行為不但是強大而持久的，而且會使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。通過滿足、引導或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使單調(diào)繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負擔，也不再是外界強加的任務。因此，不僅

10、命令、安排員工去執(zhí)行任務，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對自我、對工作的管理。二、注重特別激勵西方心理學家奧格登在1963年進行了一項警覺實驗，通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組1間誰能把信送給加西亞7“成為對職場優(yōu)秀A組，控制組，不施加任何激勵，只是一般人才的熱切呼喚。一些管理界學者由此得出結(jié)地告知實驗的要求與操作方法。論，所謂優(yōu)秀員工，就是能夠不講條件、

11、不打折扣地完成任務。最重要的是‘不用別人告訴，就能出色地完成工作。但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職“的，他必須恪守“不該問的絕對不問、不能講的絕對不講“的軍事保密原58B組挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強，理應錯誤最少。C組競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次。D組獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤就罰款，每次反應無誤就發(fā)少許獎金。請猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出7各位經(jīng)驗豐富的HR經(jīng)

12、理們一定會想：不是C組就是D組吧，因為人總是希望自己能夠在競爭中勝出：人在“重獎之下”也往往個個都成為“勇夫”。但心理學家的實驗結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測試，B組的警覺性最強。通過此項實驗，進一步證明了激勵的重要作用。由此可見，單憑業(yè)績考核，獎優(yōu)罰劣與業(yè)績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導不必怕員工“給點陽光就燦爛”，只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰(zhàn)性的工作，配之以鼓勵、

13、信任的期許，相信一定會使員工成長的更快。三、大膽授權(quán)柳宗元在他的《蟲f寸蟲l；叵傳》里曾記載有一種名叫“蚶蟲l；反”的小蟲。這種小蟲有個特殊的喜好：背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罷。世上怎么還有這么愚蠢的動物竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人，請先回答以下問題：每到諸如重大談判等關(guān)鍵Bj~J，我一不在場就；隹砸場。工作中只要有一點我沒想到，有一

14、處我沒事先叮囑到，就準出亂子真沒辦法。部屬能力太差，做事情總讓人不放心。與其花上幾個小時去教會下屬，還真不如自己半小時就做好了，還省去了反復修改的麻煩。我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人惱火。正如“鞠躬盡瘁，死而后已”的諸葛亮一樣，他為不負先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當時“蜀中無大將，廖化為先鋒”，諸葛亮事必躬親，凡罰二十以上都親自審理，結(jié)果生生把自己給累死了?；蛟S有人會說，諸葛先生A是不得已而為之啊

15、，倘若劉、關(guān)、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有辦法嘛!但反過來想一想，或許正是因為諸葛大事小事一手抓，人才沒有得到歷練與提升，才逐漸造成無人可用的局面，也未為可知。其實在企業(yè)里，管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正?，F(xiàn)象。管理學家勞倫斯J彼得經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：“在一個等級制度中，管理囂每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任

16、職者越會傾向于不勝任，不是因為他不優(yōu)秀，而是因為崗位的責任太大，肩上的擔子太重。那么倘若遏上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢不妨學習一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。而由于擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養(yǎng)了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹。四、甘當幕后支持有一位業(yè)務員，非常能干，推銷能力相當強，曾經(jīng)在公司連續(xù)四年被

17、評為“金牌銷售員”。后來，他當了區(qū)域銷售經(jīng)理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯(lián)“金牌銷售員”的榮譽稱號，他不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的定單。結(jié)果，他的員工只好紛紛離開了他，另尋出路去了。管理者的最高境界是“無為”。作為一個出色的管理者，對于部屬既不能不放手鍛煉“fE們，也不能聽之任之，由員工自生自滅，在很多時候需要扮演“幕后支持者”和“臺后策劃者”的角色。這也意味著將很少有機會像從前一樣，站在前臺接

18、受觀眾的歡呼。所以，優(yōu)秀的管理者們，請把過五關(guān)斬六將的風光留給能征善戰(zhàn)的關(guān)羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河zl倒流的宏偉氣勢讓給張飛去展示。而作為一名出色的管理者，則應放眼于四海、著重T長遠、關(guān)注公司整體利益，并親手培育一批關(guān)羽、張飛式的業(yè)務精英，自己則充當甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。松下幸之助說：“管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當重要的一件事。不久之后，部下必會善盡自己的職責，可代替上司的工作，能力甚

19、至會超過上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團，必定會有長足的進步?！泵恳晃蛔坑谐尚У念I(lǐng)導者，都應該充分理解人的需求的多層次性、需求的復雜性，切實做到：關(guān)注員工的心理感受；注重關(guān)懷與鼓勵：給予員工施展自己能力的空間：提供幕后支持，成為幫助、引領(lǐng)員工成長、成功的激勵型領(lǐng)導。(慧聰網(wǎng))59萬方數(shù)據(jù)請猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出7各位經(jīng)驗豐富的HR經(jīng)理們一定會想不是C組就是D組吧，因為人總是希望自己能夠在競爭中勝出，人在“重獎之下

20、“也往往個個都成為“勇夫飛但心理學家的實驗結(jié)果卻出乎意料經(jīng)測試，B組的警覺性最強。通過此項實驗，進一步證明了激勵的重要作用。由此可見，單憑業(yè)績考核，獎優(yōu)罰劣與業(yè)績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導不必怕員工丁合點陽光就燦爛只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰(zhàn)性的工作，配之以鼓勵、信任的期許，相信一定會使員工成長的更快。三、大膽授權(quán)柳宗元在他的〈酣蝴傳〉里曾記載有一種名叫

21、“酣蝴“的小蟲。這種小蟲有個特殊的喜好.背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罷。世上怎么還有這么愚蠢的動物竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人，請先回答以下問題每到諸如重大談判等關(guān)鍵時刻，我一不在場就準砸場。工作中只要有一點我沒想到，有一處我沒事先叮囑到，就準出亂子……真沒辦法。部屬能力太差，1:故事情總讓人不放心。與其花上幾個小時去教會下屬，還真不如

22、自己半小時就做好了，還省去了反復修改的麻煩。我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉士也插不上手，真讓人惱火。正如“鞠躬盡瘁，死而后巴“的諸葛亮一樣，他為不負先帝托孤之童，親率蜀軍六出祁山。而由于當時“蜀中無大將，廖化為先鋒諸葛亮事必躬親，凡罰二十以上都親自審理，結(jié)果生生把自己給累死了?；蛟S有人會說，諸葛先生也是不得己而為之啊，倘若劉、關(guān)、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有辦法嘛!但反過來想一想，或許正是因為諸葛大事小事一手抓

23、，人才沒有得到歷練與提升，才逐漸造成無人可用的局面，也未為可知。其實在企業(yè)里，管理者感覺“手下的入總是管理報每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位這就是彼得原理。所以一個公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任職者越會傾向于不勝任，不是因為他不優(yōu)秀，而是因為崗位的責任太大，肩上的擔子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢不妨學習一下老鷹的“育子之道在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖

24、，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。而由于擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手才讓公司養(yǎng)了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹。四、甘當幕后支持有一位業(yè)務員，非常能干，推銷能力相當強，曾經(jīng)在公司連續(xù)四年被評為“金牌銷售員“。后來，他當了區(qū)域銷售經(jīng)理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯(lián)“金牌銷售員“的榮譽稱號，他不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的定單。結(jié)果，他的員工只好紛紛禽開了

25、他，另尋出路去了。管理者的最高境界是“無為“。作為一個出色的管理者，對于部屬既不能不放手鍛煉他們，也不能聽之任之，由員工自生自滅，在很多時候需要扮演“幕后支持者“和“臺后策劃者“的角色。這也意味著將很少有機會像從前一樣，站在前臺接受觀眾的歡呼。所以，優(yōu)秀的管理者們，請把過五關(guān)斬六將的風光留給能征善戰(zhàn)的關(guān)羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢讓給張飛去展示。而作為一名出色的管理者，貝iJ應放眼于四海、著重于長遠、關(guān)注公司整體利益，并親

26、手培育一批關(guān)羽、張飛式的業(yè)務精英，自己則充當甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。松下幸之助說“管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當重要的一件事。不久之后，部下必會善盡自己的職責，可代替上司的工作，能力甚至會超過上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團，必定會有長足的進步?！懊恳晃蛔坑谐尚У念I(lǐng)導者，都應該充分理解人的需求的多層次性、需求的復雜性，切實做到:關(guān)注員工的心理感受，注重關(guān)懷與鼓勵給予員工施展自己能力的空間