企業(yè)薪酬管理論文淺析我國(guó)企業(yè)薪酬管理的設(shè)計(jì)方法與有效策略

1、企業(yè)管理企業(yè)管理摘要：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)人力資源管理水平很大程度上決定了企業(yè)的生存和發(fā)展，而其中的薪酬制度和員工切身利益密切相關(guān)，也關(guān)系企業(yè)的用工成本，同時(shí)影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因此，薪酬管理在企業(yè)管理中的作用越來越突出。關(guān)鍵詞：薪酬管理原則存在問題設(shè)計(jì)方法有效策略薪酬福利就是企業(yè)對(duì)他的員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝，以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)。薪酬對(duì)于員

2、工的工作行為、工作態(tài)度以及工作業(yè)績(jī)具有直接的影響，并直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率。如何通過有效的薪酬管理來改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，是值得深入研究和探討的問題。1企業(yè)薪酬管理的原則實(shí)際上薪酬原則是一個(gè)企業(yè)給員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)。它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪酬，員工的哪類行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的薪酬構(gòu)成是為了對(duì)員工的哪類行為或結(jié)果產(chǎn)生影響，員工在哪一方面有所提高會(huì)獲得更高的薪酬。目前企業(yè)普遍認(rèn)為進(jìn)行有效的薪酬管

3、理應(yīng)遵循以下原則：1.1對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則。支付等于或高于勞動(dòng)力市場(chǎng)水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相一致。雖然薪酬不一定完全相同，但是相差不宜太大。因?yàn)槿绻髽I(yè)薪酬水平過高會(huì)提高企業(yè)的人力成本，過低則使企業(yè)對(duì)人才失去吸引力。1.2對(duì)內(nèi)具有公正性原則。支付相當(dāng)于員工崗位價(jià)值的薪酬。在企業(yè)內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平應(yīng)當(dāng)與這些崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相一致，否則會(huì)影響員工的工作積極性。薪酬的設(shè)定應(yīng)該對(duì)崗不對(duì)人，在同一崗位上

4、工作的任何人都應(yīng)當(dāng)享受同等的薪酬政策。它的前提是每個(gè)員工都是按照崗位說明書經(jīng)過嚴(yán)格的篩選被分配到該崗位的，崗位與員工相匹配。1.3對(duì)員工具有激勵(lì)性原則。適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距。根據(jù)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)付薪，并且適當(dāng)拉開薪酬的差距，使不同業(yè)績(jī)的員工能在心理察覺到這個(gè)差距，并產(chǎn)生激勵(lì)作用:使業(yè)績(jī)好的員工認(rèn)為得到了鼓勵(lì)，使業(yè)績(jī)差的員工認(rèn)為值得去改進(jìn)績(jī)效以獲得更好的回報(bào)。1.4薪酬成本控制原則。在考慮前三個(gè)原則的前提下，根據(jù)企業(yè)財(cái)力進(jìn)行成本控制。

5、2我國(guó)企業(yè)薪酬管理中存在的問題總體來講，我國(guó)企業(yè)薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理還缺乏合理性與規(guī)范性。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路的不同，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家之間在薪酬管理理論與實(shí)踐上還存在著顯著的差異。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：2.1薪酬以崗位級(jí)別而不是以職位能力為基礎(chǔ)，導(dǎo)致升職、加薪不科學(xué)。2.2薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系設(shè)計(jì)不合理。我國(guó)許多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)存在著多而散的問題。有的企業(yè)多達(dá)十多項(xiàng)薪酬構(gòu)成。這種機(jī)械的設(shè)計(jì)思路，對(duì)能力和創(chuàng)新考慮較少，不利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，

6、也很難起到激勵(lì)作用。2.3薪酬系統(tǒng)的激勵(lì)手段單一，對(duì)用工的約束機(jī)制沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)薪酬與績(jī)效掛鉤時(shí)，薪酬的作用才能得到有效發(fā)揮。但就我國(guó)的薪酬制度講，存在與業(yè)績(jī)聯(lián)系不明，激勵(lì)手段單一的現(xiàn)象，起不到激勵(lì)作用。2.4薪酬管理目標(biāo)定位錯(cuò)誤，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)薪酬管理和設(shè)計(jì)的直接目的是吸引和激勵(lì)人才，其終極目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但我國(guó)在薪酬管理目標(biāo)的定位上普遍存兩個(gè)錯(cuò)誤：一是企業(yè)本身沒有建立戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)的薪酬體系也沒有明

7、確的方向。二是有些企業(yè)雖然建立了自身的發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)，但企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的戰(zhàn)略、文化及人力資源管理脫節(jié)，具體表現(xiàn)為企業(yè)的薪酬管理目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致和企業(yè)的薪酬管理體系一成不變，不能適應(yīng)企業(yè)的文化發(fā)展。2.5薪酬管理過程不透明，企業(yè)和員工缺乏溝通。為了防止員工之間的攀比，多數(shù)企業(yè)采取薪酬保密制度。但是通過非正式信息傳播，保密的薪酬實(shí)質(zhì)成了員工心照不宣的信息。當(dāng)員工對(duì)薪酬的高低心存不滿時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生消極和抵觸情緒，這與薪酬的激

8、勵(lì)機(jī)制背道而馳。因此，在企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理中，重視與員工之間的互動(dòng)和溝通非常重要。3對(duì)薪酬進(jìn)行設(shè)計(jì)的方法薪酬設(shè)計(jì)的影響因素有很多種，因此，薪酬也相應(yīng)地存在多種設(shè)計(jì)方法。3.1崗位等級(jí)法。該方法的特點(diǎn)就是將企業(yè)中的崗位劃分為若干等級(jí)，不同等級(jí)享受不同的工資待遇。該法簡(jiǎn)單易行，但缺點(diǎn)在于不能有效地激勵(lì)員工。3.2崗位分類法。崗位分類法和崗位等級(jí)法有相似之處，該方法是將崗位分成若干類型，不同類型的崗位工資不一樣。崗位分類法的工作程序：一

9、是確定崗位類別數(shù)目；二是對(duì)各崗位類別的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行明確定義；三是將被評(píng)價(jià)崗位與所設(shè)定的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位在合適的崗位類別中合適的級(jí)別上；四是當(dāng)崗位評(píng)價(jià)完成以后，以此為基礎(chǔ)設(shè)定薪酬等級(jí)。3.3因素比較法（要素比較法）。因素比較法是淡化崗位差別，選取一系列與工作密切相關(guān)，同時(shí)又具備可比性的因素來進(jìn)行比較，從而確定不同崗位的價(jià)值，并確定相應(yīng)工資的一種方法。這種方法相對(duì)來說較崗位等級(jí)法和崗位分類法要復(fù)雜，但更能顯示出它的公平所在，這種

10、方法在技術(shù)類崗位評(píng)價(jià)中較為適用。其工作程序：一是因素選擇（選擇關(guān)鍵因素）；二是工作分析；三是確定基準(zhǔn)崗位；四是確定基準(zhǔn)崗位工資；五是確定非基準(zhǔn)崗位工資。薪酬管理是一個(gè)很復(fù)雜的系統(tǒng)化工作，并不是照以上說的做就可以了，每一個(gè)企業(yè)有每一個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，必須通過對(duì)實(shí)際需求的認(rèn)真分析，針對(duì)本企業(yè)的具體情況做好薪酬福利設(shè)計(jì)，才能切實(shí)發(fā)揮薪酬福利管理的效能。4實(shí)施有效薪酬管理的幾個(gè)有效策略4.1樹立以人為本的薪酬管理理念建立以人為本的薪酬制度，員工的需

11、求是有差異的，不同的員工，或者同一個(gè)員工在不同的時(shí)候需求都可能不同。對(duì)于低工資人群，獎(jiǎng)金的作用十分重要；對(duì)于收入水平較高的人群，特別是對(duì)知識(shí)分子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵(lì)創(chuàng)新以及工作的自由度等就顯得更為重要；對(duì)于從事笨重、危險(xiǎn)、環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)的職工，搞好勞動(dòng)保護(hù)，改善勞動(dòng)條件，增加崗位津貼等可能就更為有效。4.2科學(xué)運(yùn)用薪酬激勵(lì)藝術(shù)薪酬總額相同，支付方式不同，會(huì)取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又

12、有利于員工隊(duì)伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵(lì)功能，同時(shí)在實(shí)際操作中學(xué)會(huì)使用一些技巧。一是設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目，福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，同時(shí)提高了企業(yè)的社會(huì)聲望。二是在薪酬支付上注意技巧，對(duì)不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。三是適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)。四是重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。五是實(shí)施科學(xué)的

13、績(jī)效管理，科學(xué)的績(jī)效管理能使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣企業(yè)和員工都會(huì)有一個(gè)加速度的發(fā)展。4.3設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)薪酬，創(chuàng)新薪酬管理戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)薪酬的核心是企業(yè)薪酬總量以及員工實(shí)際薪酬所得能夠隨著市場(chǎng)薪酬、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和能力發(fā)展進(jìn)行變化，其關(guān)鍵就是企業(yè)必須依據(jù)環(huán)境變化對(duì)薪酬進(jìn)行檢討，決定薪酬的調(diào)整時(shí)機(jī)和方法。首先，企業(yè)應(yīng)及時(shí)關(guān)注所在行業(yè)的薪酬變化情況，以及人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者采取的薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略，增強(qiáng)薪酬的動(dòng)

14、態(tài)適應(yīng)性；其次，員工業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)應(yīng)在績(jī)效工資或業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金中淺析我國(guó)企業(yè)薪酬管理的設(shè)計(jì)方法與有效策略侯延莉（陜西省神木縣店塔鎮(zhèn)神朔鐵路分公司）19企業(yè)管理企業(yè)管理摘要：通常我們認(rèn)為小型企業(yè)的規(guī)模小，員工數(shù)量較少，人力資源管理較為簡(jiǎn)單。但是，隨著服務(wù)業(yè)的發(fā)展，小型服務(wù)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)生活中扮演了越來越重要的角色，而這些企業(yè)常常遇到的員工流動(dòng)率高，人才獲取渠道窄等問題。產(chǎn)生這些問題的原因與員工的個(gè)人情況、組織文化、崗位性質(zhì)等有關(guān)，根據(jù)小型服務(wù)企業(yè)的特點(diǎn)，

15、文章提出了從激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化建設(shè)等方面入手的具體建議。關(guān)鍵詞：小型服務(wù)企業(yè)流動(dòng)率人力資源0引言小型服務(wù)企業(yè)是人數(shù)在100人以下，從事零售、批發(fā)、住宿餐飲、信息咨詢等行業(yè)的責(zé)任有限公司或工商個(gè)體戶，其業(yè)務(wù)具有靈活、專業(yè)、程序簡(jiǎn)單等特點(diǎn)。這類企業(yè)由于受到資金規(guī)模、發(fā)展階段、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的約束，人力資源相對(duì)匱乏，普遍并存在員工流動(dòng)率高（一段時(shí)期內(nèi)，員工的流出數(shù)與員工的平均人數(shù)的比值）的問題，降低員工的流動(dòng)率成為管理者工作的重要內(nèi)容之一。1小型服

16、務(wù)企業(yè)的人員流動(dòng)狀況1.1流動(dòng)率總體較高在2010年對(duì)30家餐飲企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，平均月流動(dòng)率達(dá)到10%。對(duì)兩家廣告公司長(zhǎng)期跟蹤調(diào)查中，廣告業(yè)務(wù)員年平均流動(dòng)率為的30%—50%。某家廣告公司由于受季節(jié)性業(yè)務(wù)的影響，曾經(jīng)在一個(gè)月內(nèi)，人員流動(dòng)率超過60%。1.2通用型人才流動(dòng)較按照人才稀缺性和價(jià)值兩個(gè)維度劃分，企業(yè)的人才可以分為四類：核心人才（高稀缺性，高價(jià)值）、通用人才（低稀缺性、高價(jià)值）、輔助性人才（低稀缺性、低價(jià)值）、獨(dú)特人才（高

17、稀缺、低價(jià)值）。在小型企業(yè)中，核心人才通常是高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才和管理人才，這些人才往往本身就是公司的股東、合伙人或者高層管理者，屬于企業(yè)發(fā)展的核心。從流動(dòng)人員結(jié)構(gòu)來看，通用型的人才流動(dòng)最頻繁。在餐飲企業(yè)中，有一定經(jīng)驗(yàn)的服務(wù)員流動(dòng)性最大；在廣告公司中業(yè)務(wù)人員流動(dòng)最大；在家政行業(yè)，家政服務(wù)員流動(dòng)最大。有些公司甚至需要常年招聘業(yè)務(wù)人員或服務(wù)人員。1.3人員流動(dòng)有一定的時(shí)間規(guī)律小型服務(wù)企業(yè)人員的流動(dòng)通常在時(shí)間上呈現(xiàn)較強(qiáng)的規(guī)律，例如：餐飲行業(yè)、家政

18、服務(wù)業(yè)在每年的2月、6月、9月流動(dòng)較大（與地域、傳統(tǒng)等有一定的關(guān)聯(lián)），廣告行業(yè)和咨詢業(yè)在年終、年初人員的流動(dòng)比較頻繁。人員流動(dòng)率高對(duì)小型企業(yè)的直接危害：一是影響服務(wù)效率和質(zhì)量，員工頻繁更換，新員工需要熟悉公司業(yè)務(wù)，降低了企業(yè)提供的服務(wù)缺乏連貫性，在工作習(xí)慣上客戶也需要不斷與新員工磨合；二是影響企業(yè)的士氣，未離職的員工很可能效仿離職員工或者對(duì)企業(yè)喪失信心；三是業(yè)務(wù)流失，員工很可能將企業(yè)的信息和重要客戶帶走，造成企業(yè)直接損失。2高流動(dòng)率產(chǎn)生

19、的原因2.1通用性和輔助性人才的區(qū)分每個(gè)小型服務(wù)企業(yè)的管理者都會(huì)很清晰地識(shí)別核心人才，但是對(duì)于各類人才之間的轉(zhuǎn)化不能及時(shí)把握，特別是通用人才向核心人才的轉(zhuǎn)化管理不善，是造成人員流失的重要原因。例如：LS廣告公司有兩名業(yè)務(wù)員，在公司工作3年以上，其業(yè)務(wù)量占全公司的70%以上。公司總經(jīng)理仍然認(rèn)為這兩個(gè)員工是比較優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，并沒有考慮將其提升到管理崗位上，造成兩名業(yè)務(wù)員先后離職。員工在這個(gè)時(shí)候通過經(jīng)驗(yàn)和自身能力的提升，已經(jīng)具備了核心員工的條

20、件，因此在這樣的條件下，到其他公司謀求核心員工的待遇或自己創(chuàng)業(yè)都是必然選擇。組織的發(fā)展階段也對(duì)各類人才的管理策略提出不同的要求。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段需要引進(jìn)核心人才后，在成長(zhǎng)期就要大量引進(jìn)通用人才，并且對(duì)通用人才進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，并為成熟期儲(chǔ)備大量的具備專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理經(jīng)營(yíng)人才。因此，在組織的不同時(shí)期發(fā)生的人才短缺也是有很大差別的，小型服務(wù)企業(yè)的管理者應(yīng)根據(jù)需求調(diào)整人力資源管理策略。同時(shí)，避免由于組織發(fā)展階段變化對(duì)人才流動(dòng)的不利影響。2.2薪酬水平

21、和結(jié)構(gòu)不合理薪酬的方案制定，最重要的就是要使得員工的行為與組織的目標(biāo)一致。在以往的制定薪酬的過程中，我們關(guān)注績(jī)效時(shí)往往只考慮簡(jiǎn)單的兩個(gè)因素：能力和動(dòng)機(jī)。認(rèn)為：績(jī)效=能力動(dòng)機(jī)。因此，薪酬的方案設(shè)計(jì)也就圍繞著如何拉開不同績(jī)效的檔次，哪些技能是應(yīng)該得到鼓勵(lì)的。這樣，就忽略了一個(gè)很重要的因素———機(jī)會(huì)。也就是說即使一個(gè)人能干也想干，缺乏必要的機(jī)會(huì)也是制約績(jī)效的一個(gè)重要原因。因此，在評(píng)價(jià)一個(gè)員工有沒有取得他應(yīng)該取得的績(jī)效水平時(shí)，不要忘記看一看工作

22、環(huán)境是不是具有支持性的。員工是否有足夠的工具、設(shè)備和相應(yīng)的制度。小型服務(wù)企業(yè)由于受到自身資源和發(fā)展階段的限制，不能為部分員工提供足夠的機(jī)會(huì)，但是在制定薪酬方案時(shí)又不能充分考慮這類人員的需求，因此造成了對(duì)薪酬不滿人員的流動(dòng)。2.3商業(yè)道德缺失小型服務(wù)企業(yè)大部分屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，管理者往往通過延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間，增加勞動(dòng)強(qiáng)度等方法為企業(yè)的利潤(rùn)。同時(shí)，對(duì)員工的吃、住、行，以及個(gè)人健康和社會(huì)保障缺乏足夠的關(guān)注和資金投入。管理者用人本身就抱著臨時(shí)用工

23、的思想，甚至有些服務(wù)企業(yè)還借助試用期、學(xué)徒期等名義，壓低員工的工資，甚至期滿后馬上解雇。3控制流動(dòng)率的具體方法3.1建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制長(zhǎng)期激勵(lì)通常在創(chuàng)業(yè)階段對(duì)于核心人才具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，短期激烈通?？梢杂糜谠谄髽I(yè)的成長(zhǎng)期和成熟期，針對(duì)通用型人才使用。因此，設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要注意短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的配比。特別是當(dāng)人員的性質(zhì)由于經(jīng)驗(yàn)的積累和業(yè)務(wù)能力的提升發(fā)生變化時(shí)，一定要及時(shí)調(diào)整激勵(lì)方法。短期激勵(lì)一般是運(yùn)用銷售提成的方式進(jìn)行，長(zhǎng)期激勵(lì)的方式較為復(fù)

24、雜，通常牽涉公司的剩余分配權(quán)（股權(quán)等），要根據(jù)股東和核心員工的意愿來設(shè)定。3.2營(yíng)造傳統(tǒng)的擴(kuò)散型文化氛圍小型服務(wù)企業(yè)中更容易形成擴(kuò)散型的文化氛圍：個(gè)人空間與公共空間交叉存在。企業(yè)管理者通過了解員工的家庭、個(gè)人的情況，在工作之外，力所能及的情況下關(guān)心支持員工。例如：在員工和員工親屬的重要紀(jì)念日進(jìn)行慰問，出席員工的結(jié)婚慶典等活動(dòng)。也可以通過表彰、授予內(nèi)部稱號(hào)、聘任崗位等級(jí)的方式，提升員工的頭銜，以增強(qiáng)其自豪感和歸屬感。當(dāng)然，由于員工思想觀念

25、存在差異，在運(yùn)用擴(kuò)散型文化衍生出的管理手段時(shí)，一定要注意員工在多大程度上接受個(gè)人空間與公共空間的交叉，拋棄家長(zhǎng)式的管理，不要輕易侵犯和干涉員工的隱私，招致不必要的抵觸。3.3積極拓展業(yè)務(wù)平臺(tái)業(yè)務(wù)拓展是企業(yè)生命力的不竭源泉，只有不斷拓展業(yè)務(wù)的種類、層次、規(guī)模，才能吸引更多的人才加入，同時(shí)為企業(yè)員工提供更大的發(fā)展空間。員工的能力與企業(yè)發(fā)展應(yīng)該匹配，這是很多企業(yè)能夠留住核心員工的根本。淺析小型服務(wù)企業(yè)員工流動(dòng)率的控制徐冉(河南省廣播電視局)得

26、以體現(xiàn)，而不是在薪酬等級(jí)晉升中體現(xiàn)。5結(jié)語我國(guó)企業(yè)要建立適合自身發(fā)展道路的薪酬管理體系，就必須根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，真正找到適合自身的薪酬管理體制。只有這樣才能留住人才，使他們感到企業(yè)是真正的了解自己，需要自己，進(jìn)而提高自身的工作熱情，把企業(yè)的興衰成敗與自己密切相關(guān)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。參考文獻(xiàn)：[1]佟天佑.《創(chuàng)新的薪酬與福利管理設(shè)計(jì)》[J].人才資源開發(fā).2006（10）.[2]孫燕玲.《論企業(yè)薪酬福利管理策略》[J].廣西電