產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭力

1、管理學(xué)家l201007產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭力阮美菊／山東理工職業(yè)學(xué)院【摘要】企業(yè)之間競爭歸根到底還是通過滿足消費者的需求以占領(lǐng)市場。企業(yè)競爭力也就首先表現(xiàn)為利用自身的資源，向市場提供符合消費者需求的產(chǎn)品的能力。企業(yè)資源的有限性與消費需求的多樣性決定企業(yè)總是力求達(dá)到整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化。根據(jù)市場不斷變化的消費需求，動態(tài)地調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新的市場領(lǐng)域，發(fā)揮核心競爭力所孕育的強大的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)最佳范圍經(jīng)濟(jì)獲得最大收益。本文試圖

2、通過對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與企業(yè)核心競爭能力關(guān)系的闡述。促使企業(yè)更加重視營銷策略中的產(chǎn)品因素這也是提高消費者生活質(zhì)量的基礎(chǔ)和起點?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；企業(yè)競爭力現(xiàn)代社會條件下，企業(yè)的資源和能力都是有限的，為了實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)必須把有限的資源配置到最能夠為企業(yè)帶來競爭地位和利潤的產(chǎn)品上去。企業(yè)往往同時進(jìn)行著多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，也可能生產(chǎn)不同的規(guī)格、不同型號或不同檔次的產(chǎn)品，這就涉及到了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題。一、什么是企業(yè)競爭力1990年，普拉哈拉德

3、和哈默發(fā)表了《企業(yè)核心能力論》這篇具有里程碑意義的文章。根據(jù)他們的定義，核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的知識。核心競爭力是多因素的混合體，它是技術(shù)、治理機制和集體學(xué)習(xí)的結(jié)合。邁克爾波特側(cè)重于企業(yè)外部市場結(jié)構(gòu)的分析，認(rèn)為一個企業(yè)獲得競爭力的前提是研究它所在行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，即如何在產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境中確定競爭戰(zhàn)略及如何實施，其主要觀點可概括為三個方面一是五力模型。一個企業(yè)的競爭力是相對它所處行業(yè)的

4、其他廠商而言的。培育并形成企業(yè)競爭力必須考察本行業(yè)及行業(yè)以外的因素。他提出驅(qū)動產(chǎn)業(yè)的五種基本競爭作用力：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力及現(xiàn)有競爭對手的競爭；二是三種基本戰(zhàn)略。企業(yè)可以采取不同的方法抗擊五種競爭力量，主要有三種基本戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。三是價值鏈與企業(yè)競爭優(yōu)勢。波特引入“價值鏈”作為分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的基礎(chǔ)工具。他將企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動其總

5、和即構(gòu)成企業(yè)的“價值鏈”，每一項經(jīng)營管理活動就是這一價值鏈上的一個環(huán)節(jié)，競爭者之間價值鏈的差異是企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。國內(nèi)學(xué)者金碚在其《競爭力經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書中認(rèn)為企業(yè)競爭力是指在競爭性市場中，一個企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)。綜上，我們認(rèn)為，企業(yè)競爭力是企業(yè)在市場競爭的大環(huán)境中，本企業(yè)所具有的資源以及運用這些資源的能力，通過這些資源和能力，企業(yè)可以在市場競爭中獲得發(fā)展。

6、二、企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可以從兩個層次進(jìn)行考察。從戰(zhàn)略層次上看企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇，從微觀上看則是企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品組合決策。(一)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略安索夫在1957年的《多元化戰(zhàn)略》中首次提出了多元化經(jīng)營及其概念，并對企業(yè)成長中的產(chǎn)品—一市場戰(zhàn)略選擇作了分析。在1965年出版的《公司戰(zhàn)略》中，他認(rèn)為企業(yè)多元化發(fā)展時要最大限度的利用協(xié)同性并據(jù)協(xié)同作用效果強弱對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析。彭羅斯從資源過剩角度解釋了企業(yè)采取多

7、元化戰(zhàn)略的動機。他認(rèn)為，企業(yè)在任何時期都擁有某些生產(chǎn)資源，企業(yè)用這些資源所提供的服務(wù)來利用所面對的市場機會。由于企業(yè)在正?；顒又锌倳嬖谀承╅e置的生產(chǎn)性服務(wù)，這些閑置的生產(chǎn)性服務(wù)既可以被用于既有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也可以被用于新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此存在不同的增長機會和利用這些增長機會的方式。但如果由于產(chǎn)品生命周期的原因?qū)е铝诵枨蟮拈L期下降，或者企業(yè)面對的需求彈性有限，則繼續(xù)對原有業(yè)務(wù)投資和擴張可能獲得的價格和利潤將降低，這時追逐利潤的企業(yè)有三個基本

8、選擇：(1)向其他市場上的其他企業(yè)出售自己的閑置資產(chǎn)，即利用市場來獲得閑置資源的使用價值；(2)進(jìn)行多元化投資，通過收購或自建方式進(jìn)入其他市場；(3)如果閑置資源是資金，可以通過提高股利或股票回購把閑置資金返還給股東。但是，考慮到企業(yè)的許多技術(shù)訣竅和知識都隱含在日常運作活動之中，要實現(xiàn)這些知識的系統(tǒng)轉(zhuǎn)移，就必須在轉(zhuǎn)移個人知識的同時轉(zhuǎn)移組織知識，而簽訂無形資產(chǎn)的交易契約是相當(dāng)困難的。因此，當(dāng)交易成本導(dǎo)致市場失靈，過剩資源(包括現(xiàn)金)無法在

9、市場獲得其應(yīng)有的價格時，企業(yè)就會選擇多元化。根據(jù)資源過剩假說，彭羅斯定義“多元化過程”為：“企業(yè)在基本保留老產(chǎn)品線的情況下，擴張其生產(chǎn)活動，開展若干新產(chǎn)品(含中間產(chǎn)品)的生產(chǎn)?！边~克爾波特在《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中分析了產(chǎn)業(yè)和對手的理論框架，提出了決定產(chǎn)業(yè)營利能力的五種競爭力模型，并闡述了企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略及其在實踐中將它們付諸實施的問題以及企!Ik如何在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)以獲取、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。(二)企業(yè)的

10、產(chǎn)品組合菲利普科特勒以市場需求為導(dǎo)向，從5個層次、6個層級來解釋產(chǎn)品，再結(jié)合產(chǎn)品生命周期和技術(shù)生命周期的基礎(chǔ)上，介紹了產(chǎn)品組合決策和產(chǎn)品系列決策。產(chǎn)品組合是一個特定的銷售者售予購買者的一組產(chǎn)品，它包括所有的產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目。例如：柯達(dá)公司的產(chǎn)品組合由兩條強大的產(chǎn)品線組成：信息和形象產(chǎn)品。日本電氣公司(NEC)的基本產(chǎn)品組合是通信和計算機產(chǎn)品。產(chǎn)品組合由多種產(chǎn)品線組成。如：在通用電氣公司家用電器事業(yè)部里，有冰箱、電爐、洗衣機等產(chǎn)品線的經(jīng)營

11、。在一個產(chǎn)品線當(dāng)中，公司經(jīng)常開發(fā)一個基礎(chǔ)平臺原型，它們將為滿足不同的顧客要求而增加功能。每個公司的產(chǎn)品線只是該行業(yè)總體產(chǎn)品的一部分。如果公司超出現(xiàn)有的范圍來增加它的產(chǎn)品線的長度，就叫做產(chǎn)品線擴展。向下擴展許多公司最初位于市場的中端，隨后擴充生產(chǎn)低端產(chǎn)品。向上擴展：原來生產(chǎn)中等或者低端產(chǎn)品的公司進(jìn)入高端市場。雙向擴展定位于市場中端的公司可能會決定朝向上向下兩個方向擴展其生產(chǎn)線。羅勃特G庫珀(RobertGCooper)基于20多年在新產(chǎn)品

12、組合管理領(lǐng)域的最佳的實踐研究，在1997年的《技術(shù)管理研究》(Research—TechnologyManagement)雜志發(fā)表的“新產(chǎn)品研發(fā)中的投資組合管理：來自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示”(Portfoli0managementinnewproductdevelopment：lessonsfromtheleaders)文章中闡述了產(chǎn)品組合管理的重要性。2001年在他的又一篇文章“投資組合管理～新產(chǎn)品開發(fā)成功的關(guān)鍵”(P0rtfOli0man

13、agement—FundamentaltoNewProductSuccess)明確地給出了產(chǎn)品組合的概念，詳細(xì)介紹了產(chǎn)品組合管理的重要性指出產(chǎn)品組合管理是為達(dá)到公司新產(chǎn)品的目標(biāo)而進(jìn)行的對所有資源的有效配置，也即利用有限的公司資源使產(chǎn)品組合價值最大化、獲得組合方案與——0z5一萬方數(shù)據(jù)管理學(xué)撒12010.07嚴(yán)目結(jié)嗣與E山竟事口阮羨菊山東理工職業(yè)學(xué)院[摘要企業(yè)立間競爭歸根到底還想通過滿足消費者的需求以占領(lǐng)市場。企業(yè)競爭刀也就首先授現(xiàn)為利用

14、自身的資瓊，向市場提供符合淌費者精求的產(chǎn)島的能刀。企業(yè)資源的青限性與消費精求的多樣性決定.企業(yè)總是為求達(dá)到整體戶自結(jié)構(gòu)優(yōu)化。根據(jù)市場不斷變化的消費糯求，劃戀飽調(diào)溢企業(yè)的產(chǎn)昂結(jié)構(gòu)，開發(fā)新產(chǎn)鼠、開銷新的市場領(lǐng)域，發(fā)揮俄lω競爭刀所穆宵的強火的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)最佳范圍經(jīng)濟(jì).摸得最大收益。本文試圖通過對產(chǎn)昂結(jié)構(gòu)與企業(yè)被刷究爭能刀關(guān)系的闡述，促使企業(yè)更加震視蕾銷策略t1J的產(chǎn)麗因素.這也是提高淌費者~活質(zhì)慧的.礎(chǔ)和足點。關(guān)鍵詞]企業(yè)產(chǎn)自結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)

15、競爭刀現(xiàn)代社會條件下，企業(yè)的資掘和能力都是有限的，為了實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)必須把有限的資掘配置到最能夠為企業(yè)帶來競爭地位和利潤的產(chǎn)品上去。企業(yè)往往同時進(jìn)付著多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，也可能生產(chǎn)不同的規(guī)格、不同型號或不阿檔次的產(chǎn)品，這就涉及到了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題。一、什么是企業(yè)競爭力1990年，普拉哈拉德和哈默發(fā)表了《企業(yè)核心能力論》這篇具有組程碑意義的文章。根據(jù)他們的定義，核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)疏

16、的知識。核心競爭力是多閣素的擂臺體，它是技術(shù)、治理機制和集體學(xué)習(xí)的結(jié)合。坦克爾波特側(cè)重于企業(yè)外部市場結(jié)構(gòu)的分析，認(rèn)為→個企業(yè)棋得競爭力的前提是研究它所在行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，即如何在產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境中確定競爭戰(zhàn)略及如何實施，其主要罵觀點可概括為三個方面:一是五力模型。一個企業(yè)的競爭力是相對它所處行業(yè)的其他廠商而言的。培育并形成企業(yè)競爭力必須考察本行業(yè)及行業(yè)以外的因素。他提出驅(qū)動產(chǎn)業(yè)的五種基本競爭作用力:進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能

17、力及現(xiàn)有寬爭對手的競爭:二是立種基本戰(zhàn)略。企業(yè)可以采取不闊的方法抗擊五種競爭力量，主要有三種基本戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、蓋異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。二三是價值鏈與企業(yè)競爭優(yōu)勢。波特號|入“價值鏈“作為分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的基礎(chǔ)工具。他將企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列直不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價值鏈每」項經(jīng)營管理活動就是這一價驚鏈上的一個環(huán)節(jié)，競爭者之間價值鏈的差異是企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來掘。闊內(nèi)學(xué)者企暗夜真競爭力經(jīng)

18、濟(jì)學(xué)護(hù)書中認(rèn)為企業(yè)斑爭力是指在競爭性市場中，一個企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，并接待贏利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)o綜上，我們認(rèn)為，企業(yè)競爭力是企業(yè)在市場競爭的大環(huán)境中，本企業(yè)所具有的資源以及運用這些資源的能力，通過這些資耀和能力，企業(yè)可以在市場竟?fàn)幹蝎@得發(fā)展。二、企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可以從兩個應(yīng)改進(jìn)行考察。從戰(zhàn)略層次上看企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)的多元化戰(zhàn)略班擇，從微觀上看則是企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品組合決策。(→)

19、企業(yè)的多元化戰(zhàn)略安索夫在1957年的《多元化戰(zhàn)略》中首次提出了多元化經(jīng)營及其概念，并對企業(yè)成長中的產(chǎn)品一~…市場戰(zhàn)略選擇作了分析。在1965年出版的《公司戰(zhàn)略》中，他認(rèn)為企業(yè)多元化發(fā)展時費最大限度的利用協(xié)同性，并據(jù)協(xié)同作用效期雖弱對如險的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析。彭羅斯從資驚過剩角度解釋了企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的動機。他認(rèn)為，企業(yè)在任何時期都擁有某些生產(chǎn)資櫥，企業(yè)用這些資據(jù)所提供的服務(wù)來利用所面對的市場機會。由于企業(yè)在正常活動中總會存在某些閑置的生

20、嚴(yán)性服務(wù)，這些閑置的生產(chǎn)性服務(wù)既可以被用于既有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也可以被用于新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，回此存在不同的增長機會和利用這些增長機會的方式。假如果由于產(chǎn)品生命周期的原因?qū)е铝诵枨蟮拈L期下降，或者企業(yè)商對的需求彈性有限，則繼續(xù)對原有業(yè)務(wù)投資和擴張可能棋得的價格和利潤將降低，這時追逐利潤的企業(yè)有三個慕本班擇:(1)向其他市場上的其他企業(yè)出售自己的閑置資產(chǎn)，即利用市場來獲得閑置資瀾的使用價值(2)進(jìn)行多元化投資，通過收購或白蠟方式進(jìn)入其他市場(3)如

21、果閑置資源是資金，可~涌過提高股利或股票回購把閑置資金i且還給股東c但是，考慮到企業(yè)的許多技術(shù)訣竅和知識都隱含在日常運作活動之中，要實現(xiàn)這些知識的系統(tǒng)轉(zhuǎn)移，就必鎖在轉(zhuǎn)移個人知識的同時轉(zhuǎn)移組織知識，而簽訂無形資產(chǎn)的交易契約是相當(dāng)困難的。因此，當(dāng)交易成本導(dǎo)致市場失靈，過剩資師、(包括現(xiàn)金)無法在市場棋得其應(yīng)有的價格時，企業(yè)就會選擇多元化。根據(jù)資摞過剩假說，彭羅斯定義“多元化過程“為企業(yè)在基本保留老產(chǎn)品絨的情況下，擴張其生產(chǎn)插動，開展若千新產(chǎn)

22、品(食中間產(chǎn)品)的生產(chǎn)ili克爾波特在《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中分析了產(chǎn)業(yè)和對孚的理論框架，提出了決定產(chǎn)業(yè)營利能力的五種競爭力模型，并闡述了企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、愛異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略及擺在實踐中將它們付諸實施的問盹以及伽業(yè)如何在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)山棋取、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。(工)企業(yè)的產(chǎn)品組合菲利曹科特勒以市場需求為導(dǎo)向，從5個層次、6個犀級來解釋產(chǎn)品，再結(jié)合產(chǎn)品生命周期和技術(shù)生命周期的基礎(chǔ)上，介紹了產(chǎn)品組合決策和產(chǎn)品系列決策。產(chǎn)品組合是

23、一個特定的銷售者鑄予購買者的一組產(chǎn)品，它包括所有的產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目。例如:柯達(dá)公司的產(chǎn)品組合由兩條強大的嚴(yán)品線組成:倍息和形象產(chǎn)品。日本電噸公司(NEC)的慕本產(chǎn)品組合是通倍和計算機產(chǎn)品。產(chǎn)品組合由多種產(chǎn)品線組成。如:在通用電氣公司家用電器事業(yè)部盟，有冰箱、電爐、欖衣機等產(chǎn)品線的經(jīng)營。在一個產(chǎn)品線當(dāng)中，公司經(jīng)常開發(fā)一個基礎(chǔ)平臺原型，它們將為滿足不同的顧客要求而增加功能。每個公司的產(chǎn)品線只是詼行業(yè)總體產(chǎn)品的一部分。如果公司超出現(xiàn)有的班回來

24、增加它的產(chǎn)品線的長度，就叫做產(chǎn)品線擴展。向下擴展許多公司最初位于市場的中端，隨后擴充生產(chǎn)低端產(chǎn)品。向上擴展:原來生產(chǎn)中等或者低端產(chǎn)品的公司進(jìn)入高端市場。雙向擴屁定位于市場中端的公司可能會決定朝向上向下兩個方向擴展其生產(chǎn)線。羅勃特G..庫泊(RobertG.Cooper)基于20多年在新產(chǎn)品組合管理領(lǐng)域的最佳的實踐研究，在1997年的《技術(shù)管理研究(Research…TechnologyManagement)雜崽發(fā)表的“新產(chǎn)品研發(fā)巾的投資

25、組合管理:來自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示“(Ptfoliomanagementinnewproductdevelopment:lessonsfromtheleaders)文章中闡述了產(chǎn)品組合管理的囊要性。2∞1年在他的又一篇文章“投資組合管理~新產(chǎn)品開發(fā)成功的關(guān)鍵“(PtfoliomanagementFundamentaltoNewProductSuccess)明確地紛出了產(chǎn)品組合的慨憊，詳細(xì)介紹了產(chǎn)品組合管理的重要他指出產(chǎn)品組合管理是為達(dá)到公司

26、新產(chǎn)品的目標(biāo)陽進(jìn)行的對所有資懈的有效配置，也即利用有限的公司資yt.使產(chǎn)品組合價值最大化、挾得組合方案與一045企業(yè)經(jīng)營與管理lQIYEJINGYINGYUGUANLI企業(yè)戰(zhàn)略的平衡、獲得戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)品組合及如何利用有限資源取得正確的方案組合。他的這一理論已經(jīng)在全世界的許多一流公司得到了廣泛的應(yīng)用并取得了明顯的效果。這一理論也受到了越來越多的產(chǎn)品管理人士的關(guān)注。無論從何種角度考慮，企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)容是

27、調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理主要應(yīng)達(dá)到：適應(yīng)市場及用戶需求具有良好的經(jīng)濟(jì)效益；發(fā)揮企業(yè)所擁有的資源優(yōu)勢；具有靈敏的自我調(diào)整機制。合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)是動態(tài)的，應(yīng)能隨時根據(jù)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等各方面的情況變化不斷地進(jìn)行自我調(diào)整，針對市場需求、價格競爭的需要能及時吐故納新，使企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)能不斷的滾動發(fā)展、長期處于較合理的狀態(tài)。三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭力的關(guān)系(一)企業(yè)競爭力的“寬度”和“密度”研究企業(yè)競爭力必須確定企業(yè)競爭

28、力的產(chǎn)業(yè)“寬度”和“密度”，即有關(guān)企業(yè)在多大產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有競爭力。因此，在企業(yè)競爭力分析比較中“產(chǎn)業(yè)定義”(即確定市場細(xì)分化的程度)是一個重要前提。例如，當(dāng)我們以市場占有率作為評價競爭力的指標(biāo)時，在領(lǐng)域很廣的產(chǎn)業(yè)或市場(例如“電腦業(yè)”、“汽車業(yè)”、“家用電器業(yè)”、“機床制造業(yè)”等)中，即使規(guī)模很大的企業(yè)其市場占有率也不會很高而對于一個高度細(xì)分化的產(chǎn)業(yè)或市場(例如“家用電腦硬盤”、“醫(yī)用CT機應(yīng)用軟件”、“高檔公務(wù)轎車”、“電腦控制全自動

29、滾桶式家用洗衣機”、“34英寸純平彩色電視機”、“數(shù)控精密磨床”、“傘形齒輪制造”等)中，一個規(guī)模不很大的企業(yè)也可能有很高的市場占有率。企業(yè)競爭力所體現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)(市場)面越寬，即企業(yè)能夠在很寬的產(chǎn)品系列中表現(xiàn)其競爭力，我們認(rèn)為其競爭力的寬度就越高企業(yè)競爭力所體現(xiàn)的市場細(xì)分化越高，即企業(yè)在產(chǎn)品系列中的某些細(xì)分化的市場中集中表現(xiàn)其競爭力，我們認(rèn)為其競爭力的密度越高。企業(yè)競爭力廣度越高，通常表明企業(yè)規(guī)模實力越大，并具有范圍經(jīng)濟(jì)的市場勢辦企業(yè)競爭

30、力密度越高，則通常表明企業(yè)專業(yè)化能力越強，并具有差異化的市場勢力。在企業(yè)競爭力的衡量上，“寬度”和“密度”兩個指標(biāo)，可能具有此消彼長的關(guān)系，但在性質(zhì)上它們并不是相互排斥的。一個企業(yè)完全可以做到，在較高的“寬度”上和較強的“密度”上都體現(xiàn)出其較強的競爭力。當(dāng)然，我們也不能將競爭力的“寬度”和“密度”相混淆：例如，一個企業(yè)可以涉及非常廣的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，規(guī)模可能很大，甚至可以設(shè)想把中國所有的機械工業(yè)企業(yè)聯(lián)合為一個集團(tuán)公司，其規(guī)模自然很大，但其競爭

31、力可能是很弱的，這就是大未必強的道理。所以，當(dāng)我們判斷一個企業(yè)是否真正具有競爭力時，不能忽視對競爭力“寬度”和“密度”的界定。企業(yè)進(jìn)行競爭力的管理，必須科學(xué)地確定競爭力的寬度和密度。(二)企業(yè)所選擇的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)以其核心競爭力為基礎(chǔ)企業(yè)選擇生產(chǎn)何種產(chǎn)品，有一個重要的假設(shè)前提，即企業(yè)有能力在即將進(jìn)入的行業(yè)(或調(diào)整后的行業(yè))獲益。這個假設(shè)的前提，實際上是要求企業(yè)應(yīng)具有進(jìn)入多個潛在市場的核心競爭力。但實際上是—些企業(yè)在這—假設(shè)前提并不成立的情況

32、下盲目地進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，結(jié)果不僅不能達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，有的還會損害自身原有的競爭優(yōu)勢，拖累其原來產(chǎn)品的經(jīng)營。企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的選擇，可以從外部競爭環(huán)境和內(nèi)部自身條件兩方面進(jìn)行分析一是市場競爭環(huán)境的變化客觀上要求逐步淘汰無核心競爭力做基礎(chǔ)的淺層次、低水平的產(chǎn)品戰(zhàn)略。在買方市場環(huán)境下，為了爭奪市場，企業(yè)問競爭不斷升級，質(zhì)量戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，稍不留意就會遭受重大經(jīng)濟(jì)損失甚至全軍覆沒，行業(yè)投資報酬率普遍呈下降趨勢。在這種高度競爭的情勢下，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品

33、結(jié)構(gòu)選擇時，必須立足于自身的核心競爭力來確立其相對競爭優(yōu)勢。其次，企業(yè)內(nèi)部自身條件要求企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)選擇必須以核心競爭力為中心。企業(yè)的各種資源投入是企業(yè)正常運作的基礎(chǔ)，任何—個企業(yè)的資源投入都是有限的，這就決定了要通過企業(yè)核心競爭力的培育來實現(xiàn)對各種無形資源的共亳通過對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提升對原材料、設(shè)備等有形資源的利用效率，獲得最大程度的范圍經(jīng)濟(jì)。在企業(yè)對資源的獲取能力既定的情況下，低水平、淺層次、盲目擴張、沒有核心主業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)

34、略會導(dǎo)致企業(yè)有限的人、財、物資源的不適宜分散，使企業(yè)在每個意欲發(fā)展的領(lǐng)域都無法得到充分的支持，有時甚至無法維持其在某一領(lǐng)域中的最低投資規(guī)模和競爭能力，結(jié)果導(dǎo)致在與相應(yīng)的競爭對手的競爭中失去優(yōu)勢。要改變這種狀況，企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，努力提高自己獲取和利用資源的能力，而這種提高來自于對知識的和技能的積累與共享，也就是核心競爭力的培養(yǎng)。因此，企業(yè)必須努力培育核心競爭力，才能獲得孕育具有特質(zhì)的新產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，才能獲得進(jìn)入潛在市場并取得相對

35、競爭優(yōu)勢的機會。(三)企業(yè)核心競爭力的應(yīng)用和拓展要靠其結(jié)構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)競爭力的概念源于分工，源于企業(yè)專門從事某一行業(yè)、某一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售而在此方面形成強過他人的能力。但核心競爭力不同于競爭力，它是企業(yè)內(nèi)部一系列互補的知識和技能的有機結(jié)合，而決不是某個分散的知識或技術(shù)。它是企業(yè)未來競爭力的源泉，是企業(yè)生產(chǎn)出眾多強大競爭力的能力。因此，培育核心競爭力不等于培育企業(yè)在某—特定領(lǐng)域內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢，核心競爭力的培育形成，最終是靠企業(yè)在眾多不同的

36、生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢獲得來綜合體現(xiàn)白勺；同時企業(yè)在不同的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的成功運作又是對核心競爭力這種企業(yè)最珍貴資源的最有效利用。首先，企業(yè)是否擁有核心競爭力要靠多元化經(jīng)營來驗證。對于某一生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域已取得相對競爭優(yōu)勢的企業(yè)，應(yīng)該適時地對自身的核心競爭力進(jìn)行識別，以求及早發(fā)現(xiàn)并積極利用這一資源。從識別標(biāo)準(zhǔn)上看，核心競爭力至少應(yīng)符合以下三個條件(1)它是競爭差異化的有效來源，能使企業(yè)具有獨特的競爭性而難以被競爭對手?？?2)它具有顧

37、客可感知的價值，能為用戶提供根本性的好處(3)它的影響可以覆蓋多個部門或產(chǎn)品。其中第三個條件是判斷競爭力是否為核心競爭力的關(guān)鍵。其次，對核心競爭力這一企業(yè)內(nèi)部無形資源的利用必須通過多元化的經(jīng)營才能實現(xiàn)，強大的核心競爭力，意味著企業(yè)具有大量地開發(fā)新產(chǎn)品和新市場的潛力。因此，為了提高核心競爭力這一珍貴資源的利用效率，必須動態(tài)地調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新的市場領(lǐng)域，發(fā)揮核心競爭力所孕育的強大的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)最佳范圍經(jīng)濟(jì)，獲得最大收

38、益。(四骸心競爭力——企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的動力源泉企業(yè)是由一系列生產(chǎn)經(jīng)營要素如勞動力、生產(chǎn)資料、無形資產(chǎn)等有機組合而成的。當(dāng)企業(yè)比競爭對手能更好的使用這些要素進(jìn)行運營的時候，企業(yè)就擁有了相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，企業(yè)有效地使用生產(chǎn)要素的能力就是企業(yè)競爭力。企業(yè)競爭力的形式多種多樣，如由掌握某種重要技術(shù)專利而具有的技術(shù)方面的競爭力，由出色的市場營銷經(jīng)驗和高效的市場分銷網(wǎng)絡(luò)形成的市場營銷方面的競爭力等等，對具體的企業(yè)來說，并不是每一種競爭力都

39、同樣重要，我們把企業(yè)競爭力中最為基本的、使整個企業(yè)具有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的高于平均利潤水平的收益的競爭力，稱為企業(yè)的核心競爭力。嚴(yán)格地說，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是將技能、資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，使企業(yè)推行內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】金碚競爭力經(jīng)濟(jì)學(xué)【M1廣東經(jīng)濟(jì)出版社。2003年：【2l張鐵男，李柏淵李晶■企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與核心能力體系工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)20

40、01年(6)：【3l劉耀陶立新企業(yè)產(chǎn)品最優(yōu)結(jié)構(gòu)的判斷與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整數(shù)量經(jīng)濟(jì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究200117)：【4l菲利普科特勒營銷管理[MI，上海人民出版社。2006年【5l高建新論產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整與企業(yè)核心競爭力時代經(jīng)貿(mào)2008年(2)萬方數(shù)據(jù)企業(yè)經(jīng)營與管理IQIYEJINGYINGYUGUANLI企業(yè)戰(zhàn)略的平衡、在得戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)品組合及如何利用有限資掘取得正確的方案組合。他的這一理論已經(jīng)在~世界的許多一流公司得到了廣瓏的應(yīng)用并取得了明顯的效果

41、。這一理論也受到了越來越多的戶品管理人士的關(guān)注。無論從何種角度考慮，企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是一個筑雜的系統(tǒng)，準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)容是調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理3::要m達(dá)到:灑脫市場及用戶需求具有良好的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮企業(yè)所擁有的資源優(yōu)勢具有靈敏的自我調(diào)整機制。合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)是動態(tài)的，應(yīng)能隨時根據(jù)企業(yè)內(nèi)部供服、生產(chǎn)、銷售等各方麗的情況變化不斷地進(jìn)行自我調(diào)整，針對市場需求、價格竟?fàn)幍慕忠芗皶r吐故納新，使企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)能不斷的滾動

42、發(fā)展、長期處于較合理的狀態(tài)。豆、嚴(yán)晶結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭力的關(guān)系(→)企業(yè)競爭力的“寬度“和“密度“研究企業(yè)競爭力必須確定企業(yè)競爭力的產(chǎn)業(yè)“寬度“和“密度即有關(guān)企業(yè)在多大產(chǎn)業(yè)部周內(nèi)具有競爭力。因此，在企業(yè)競爭力分析比較中“產(chǎn)業(yè)定義..(即確定市場細(xì)分化的程度)是一個熏要前提。例如，囑我們以市場占有率作為評價競爭力的指標(biāo)時，在領(lǐng)域很廣的產(chǎn)業(yè)或市場(例如“電腦業(yè)“、“汽車.IJk“、“家用電器業(yè)“、“機床制造業(yè)“等)中，即使規(guī)模很大的企業(yè)其市場占

43、有感也不會很高而對于一個高度細(xì)分化的產(chǎn)業(yè)或市場(例如“家用電腦硬撤“、“醫(yī)用CT機應(yīng)用軟件“、“高檔公務(wù)轎車“、“電腦控制全自動餓桶式家用眈衣機“、“34~起寸純平形色電視機“、“數(shù)控精密磨床“、“念形由輪制墻“等)巾，…個規(guī)模不很大的企業(yè)也可能有很高的市場占有率。企業(yè)竟?fàn)幜λw現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)(市場)麗越寬，即企業(yè)能夠在很寬的產(chǎn)品系列中表現(xiàn)其競爭力，我們認(rèn)為其競爭力的寬度就越高企業(yè)競爭力所體現(xiàn)的市場細(xì)分化越南，即企業(yè)在產(chǎn)品系列中的某些細(xì)分化的

44、市場中集中表現(xiàn)其競爭力，我們認(rèn)為其競爭力的密度越南。企業(yè)競爭力廣度越高，通常表明企業(yè)規(guī)模實力越大，并具有范圍經(jīng)濟(jì)的市場勢如企業(yè)競爭力密度越南，則通常表明企業(yè)專業(yè)化能力越強，并具有蓋異化的市場勢力。在企業(yè)競爭力的衡最上寬度“和“密度“兩個指標(biāo)，可能具有此淌彼長的關(guān)系，但在性質(zhì)上它們并不是相互排斥的。一個企業(yè)完全可以做到，在較高的“寬度“上和較強的“密度“上都體現(xiàn)出其較強的競爭力G當(dāng)然，我們也不能將競爭力的“寬度“和“密度“相媲淆:例如，一

45、個企業(yè)可以涉及非常廣的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，規(guī)?？赡芎艽螅踔量梢栽O(shè)想把中回所有的機械工業(yè)企業(yè)聯(lián)合為一個集團(tuán)公司，其規(guī)模自然很大，但其競爭力可能是很弱的，這就是大未必強的道理。所以，當(dāng)我們判晰一個企業(yè)是否真正具有競爭力時，不能忽視對競爭力“寬度“和“密度“的界定。企業(yè)進(jìn)行競爭力的管理，必須科學(xué)地確定競爭力的寬度和密度。(二)企業(yè)所選擇的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)以其核心競爭力為基礎(chǔ)企業(yè)選擇生產(chǎn)何種產(chǎn)品，有一個戴耍的假設(shè)前提，即企業(yè)有能力在即將進(jìn)入的行業(yè)(或調(diào)整盾的

46、行業(yè))在蔬。iZ個假設(shè)的前提，實際上是要求企業(yè)服具有進(jìn)入多個潛在市場的核心競爭力。但實際上是一些企業(yè)在這什院設(shè)前提并不成立的情況下盲目地進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，結(jié)果不僅不能達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，有的還會損害自身原有的竟?fàn)巸?yōu)勢，拖累其原來產(chǎn)品的經(jīng)營。企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的選擇，可以從外部競爭環(huán)坡和內(nèi)部自身條件兩方面進(jìn)行分析:一是市場競爭環(huán)境的變化窯觀上主要求遙步淘汰無核心競爭力做摹礎(chǔ)的戰(zhàn)展tX、低水平的產(chǎn)品戰(zhàn)略。在買方市場環(huán)境下，為了爭奪市場，企業(yè)問競爭不斷升級，

47、質(zhì)量戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，稍不留意就會遭受重大提濟(jì)損失甚至全軍覆投，行業(yè)投資報酬率普越是下降趨勢。在這種高度競爭的情勢下，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)選擇時，必須立足于自身的核心競爭力來確立其相對競爭優(yōu)勢。其次，企業(yè)內(nèi)部自身條件要求企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)遮掩必須以核心競爭力為中心。企業(yè)的各種資摞投入是企業(yè)正常運作的基礎(chǔ)，任何一個企業(yè)的資摞投入都是有限的，這就決定了要通過企業(yè)核心競爭力的培育來實現(xiàn)對各種無形資糠的共享通過對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提升對原材料、設(shè)備

48、等有形資探的利用效率，族得最大程度的抱回一046…經(jīng)濟(jì)。在企業(yè)對資掘的獲取能力既定的情況下，低水平、洗層次、盲目擴張、沒有核心主業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略會導(dǎo)致企業(yè)有限的人、財、物資源的不適宜分散，使企業(yè)在每個意欲發(fā)展的領(lǐng)域都無法得到充分的支持，有時甚至無法維持其在某一領(lǐng)域中的簸低投資規(guī)模和竟?fàn)幠芰?，結(jié)果導(dǎo)致在與相應(yīng)的競爭對手的競爭中失去優(yōu)勢。要改變這種狀況，1Jlt必筑根據(jù)自身的條件，努力提高自己挾取和利用資憾的能力，而這種提高來自于對知識的

49、和技能的積累與共事，也就是核心競爭力的培養(yǎng)。因此，企業(yè)必須努力培育核心競爭力，才能棋錦孕育具有特質(zhì)的新產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，才有E獲得進(jìn)入潛在市場并取得相對競爭優(yōu)勢的機會。(三腦業(yè)核心競爭力的應(yīng)用和拓展要靠其結(jié)構(gòu)調(diào)路來實現(xiàn)競爭力的概念摞于分工，自尊于企業(yè)專門從事某一行業(yè)、某一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售而在此方麗形成強過他人的能力。旦核心競爭力不問于競爭力，它是企業(yè)內(nèi)部一系列互補的知識和技能的有機站臺，而決不是某個分散的知識或技術(shù)。它是企業(yè)未來竟?fàn)幜Φ木?/p>

50、泉，是企業(yè)生產(chǎn)出眾多強大競爭力的能力。因此，培育核心競爭力不等于培育企業(yè)在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢，核心竟?fàn)幜Φ呐嘤纬?，最終是靠企業(yè)在眾多不闊的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢挾得來綜合體現(xiàn)自鋒同時企業(yè)在不同的生產(chǎn)已經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的成功運作又是對核心競爭力這種企業(yè)最珍貴資蟬的最有效利用。首先，企業(yè)是否擁有核心競爭力要靠多元化經(jīng)營來驗證。對于某一生產(chǎn)組營領(lǐng)域已取得相對競爭優(yōu)勢的企業(yè)，應(yīng)該適時地對自身的核心競爭力進(jìn)行識別，以求及早發(fā)現(xiàn)并積極利

51、用這一資摞。從識別標(biāo)準(zhǔn)上肴，核心競爭力蓋少應(yīng)符合以下2個條件。)它是競爭蓋異化的有效采掘，能使企業(yè)具有拙特的競爭性而難以被競爭對手模侃(2)它具有顧客可感知的價值，能為用戶提供根本性的好他(3)它的影響可以覆蓋多個部門或嚴(yán)品。其中第三個條件是判斷競爭力是否為核，心競爭力的關(guān)鍵。其次，對核心競爭力這一企業(yè)內(nèi)部無形資掘的利用必須通過多元化的經(jīng)營才能實現(xiàn)，強大的核心黨爭力，意味著企業(yè)具有大最地開發(fā)新產(chǎn)品和新市場的潛力。因此，為了提高核心競爭力

52、這…珍貴資懈的利用效惑，必須動態(tài)地調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新的市場領(lǐng)域，發(fā)揮核心競爭力所孕育的強大的竟?fàn)巸?yōu)勢，實現(xiàn)最佳商周經(jīng)濟(jì)，藐得最大收益。(囚順心競爭力一一企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)酶的動力摞泉企業(yè)是由一系列生產(chǎn)經(jīng)營要素如勞動力、生產(chǎn)資料、無形資產(chǎn)等有機組合而成的。~企業(yè)比競爭對手能更好的使用這些要素進(jìn)行運營的時候，企業(yè)就擁有了相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，企業(yè)有效地使用生產(chǎn)要素的能力就是企業(yè)競爭力。企業(yè)競爭力的形式多種多樣，如由掌握某

53、種重要技術(shù)專利而具有的技術(shù)方面的黨爭力，由出色的市場營銷組驗和商效的市場分銷網(wǎng)絡(luò)形成的市場營銷方面的競爭力等等，對具體的企業(yè)來說，并不是每一種競爭力都同樣重要.我們把企業(yè)競爭力中最為基本的、使整個企業(yè)具有怯期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、使企業(yè)可以我得長期穩(wěn)定的高于平均利潤水平的收益的競爭力，稱為企業(yè)的核心競爭力。嚴(yán)格地說，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是將技能、資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，使企業(yè)推行內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外