論企業(yè)并購重組中的文化整合

1、N贊T晉JECON論企業(yè)并購重組中的文化整合李志宏(渤海船舶職業(yè)學(xué)院電視大學(xué)，遼寧葫蘆島125α泊)立摘號:lOOS913X(卻IO)05~CA摘要z企業(yè)并購重但是企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟全球化趨勢，整合膏源，擴大蠅模的重要拳捕，其成功在很大程庭主取決于文化整合偽凰“與否。回內(nèi)外企業(yè)在并畸重組中文化篝舍的不同特征，_...副會.:tr.立化建佳和在屬提供T.t晴z立化整4險公瓢從企.....Utt.偽恤E疊..槍定崎犀則，il“個合適的文化肇合模式

2、s毒草意操作L:棉農(nóng)田倪..‘文化俯作用。美.帽z企業(yè):外購重組s文化整合申圃分費骨E陽市.5立醺篝餌.:A立...:1朋913X(卻10)05...(刷8但企業(yè)發(fā)展過程中必有向外擴張和資源整合的階段，隨著經(jīng)濟全球化時代的到來，企業(yè)的生存與發(fā)展承受巨大的壓力，同時也激發(fā)出強勁的動力。為了生存壯大，許多企業(yè)通過并購重組、強強聯(lián)合等方式，整合資源，迅速擴大規(guī)模，打造抵御沖擊的企業(yè)航母，以求實現(xiàn)跨越式發(fā)展。在這個過程中，文化整合問題是并購重組

3、是否成功的關(guān)鍵步驟。、文化墮合是企業(yè)并購重組的關(guān)并購意為收購與兼并，是跨越企業(yè)邊界的擴張性重組行為，是重組的重要形式?？鐕①徰杆僭鲩L是經(jīng)濟全球化的一個突出特點。聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議?！?年世界投資報告一一跨國兼并與收購之發(fā)展》中指出，并購重組是融合全球經(jīng)濟的重要橋梁。2∞4年以后，世界強國紛紛致力于打破國際貿(mào)易壁壘，邁向統(tǒng)一的世界市場，全球并購第六次并購浪潮已經(jīng)來臨。我國也正在成為新興的跨國井購市場，我國企業(yè)并購重組主要體現(xiàn)在外資井購和國企

4、重組。企業(yè)間的并購重組與文化整合相伴而生，所謂“文化整合“就是并購重組企業(yè)把不同文化要素，按照社會的發(fā)展和企業(yè)的戰(zhàn)略需要，重新構(gòu)建成一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系的文化整體，實現(xiàn)不同企業(yè)文化共通融合。從企業(yè)并購重組的實踐上看，重組需要有創(chuàng)新型文化的支撐。很多學(xué)者在對企業(yè)并購重組研究中發(fā)現(xiàn)，文化因素對于并購重組的成敗和效率十分重要。甚至有人認為，企業(yè)文化整合是企業(yè)并購重組成功的標(biāo)志。文化不是一種個體特征，而收稿日期:20100305是許多人共有的心

5、理程序。當(dāng)并購發(fā)生并給目標(biāo)企業(yè)的文化帶來威脅時，人們立即會產(chǎn)生一種對自身企業(yè)文化的強烈認同。保護自己的文化，以抵制的心態(tài)來反擊文化的入侵，從而直接導(dǎo)致了文化沖突并購中出現(xiàn)文化沖突，如果處理不好，或熟視無睹，它就會日漸成長為“巨瘤侵蝕企業(yè)的發(fā)展，最終導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營失敗?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展證明:最有效的并購重組在于企業(yè)文化整合。通過整合才能改造企業(yè)流程，縮短企業(yè)管理路徑，提高企業(yè)管理效率，實現(xiàn)企業(yè)之間、管理者與員工之間、企業(yè)與社會之間的和諧發(fā)展。

6、二、國內(nèi)外企業(yè)并購置組中文化自舍的比較分析井購的主要目的是為了降低企業(yè)生產(chǎn)成本(或交易戚本)、合理避稅、增加企業(yè)價值、增強企業(yè)的增長優(yōu)勢。從并購條件上講，并購企業(yè)要有較強的核心競爭力，適宜的企業(yè)發(fā)展階段和優(yōu)厚的資金實力。從并購特征上看，兼并行業(yè)越來越廣泛，更加注重協(xié)同效應(yīng)及整個公司的發(fā)展。然而，企業(yè)并購過程中文化沖突不斷。實踐證明，并購成功與否有賴井購后的整合，特別是企業(yè)文化的整合。并購規(guī)模越大，文化整合的任務(wù)越艱巨。美國一些學(xué)者就主張

7、企業(yè)并購文化先行。從美同大企業(yè)并購實踐分析中，可以看出企業(yè)文化整合有以下基本特征:企業(yè)文化是企業(yè)的最高哲學(xué)，文化理念滲透于企業(yè)全部活動之中企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化，需要領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)和力行注重“以人為本重在教育和實踐“以人為本“就是要在企業(yè)建設(shè)一種環(huán)境，使企業(yè)中的優(yōu)秀人才脫穎而出企業(yè)文化建設(shè)項目化、目標(biāo)化，文化建設(shè)雖然是軟性的，但只要把它具體化就變成了硬性的指標(biāo)企業(yè)文化基本構(gòu)架相對穩(wěn)定，具體內(nèi)容則實行動態(tài)管理。我國企業(yè)重組從1984年開始，

8、歷經(jīng)幾個階段，其中文化整合呈現(xiàn)出以下特點:企業(yè)并購中文化相近，融合良好優(yōu)秀企業(yè)文化的感召力，帶給被并購企業(yè)生機企業(yè)并購文化難于融合，并購失敗。我國成功加入世貿(mào)組織以來，國內(nèi)市場進一步開放，市作者簡介:李志宏(1976斗，女，遼寧葫蘆島人，講師.研究方向:金融學(xué)。982010主手M5W1場競爭日益激烈，隨著“走出去“戰(zhàn)略的實施，我國企業(yè)也開始積極參與跨國經(jīng)營和全球市場競爭，并日益成為活躍的主角。2008年中國海外并購交易總額估計達到730

9、億美元，其中包括最終收購方為中國企業(yè)的所有并購交易。近半數(shù)的海外并購交易旨在滿足國內(nèi)對能源和自然資源持續(xù)增長的需求其次是開拓新的海外市場、獲得技術(shù)以及謀求潛在的資本收益。中國更多地將收購目標(biāo)鎖定在亞洲。然而，由于我國企業(yè)的市場化程度、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，國家的法規(guī)和規(guī)章、企業(yè)重組的經(jīng)驗等方面仍然存在觀念上、體制上等諸多方面的缺失，出現(xiàn)企業(yè)重資產(chǎn)、技術(shù)、人力資掠等方面的重組，輕企業(yè)文化建設(shè)和整合有的企業(yè)照搬西方企業(yè)文化模式，全盤否定原有的企業(yè)文

10、化等現(xiàn)象，從一定程度上背離了重組的初衷。從近幾年文化整合的實踐看，存在幾個主要問題:只注重企業(yè)文化整合的形式，忽視企業(yè)文化整合的內(nèi)涵企業(yè)文化整合脫離企業(yè)管理實際企業(yè)文化整合缺少個性企業(yè)原有核心價值觀在企業(yè)重組中被弱化甚至拋棄。企業(yè)并購重組無論是強強聯(lián)合，還是強弱聯(lián)合，文化沖突是必然的。在重組過程中，我們發(fā)現(xiàn)過去企業(yè)的核心價值觀，諸:勤勞、自強、集體主義、愛國主義等優(yōu)秀企業(yè)文化沒有得到應(yīng)有繼承，反而在沖突中被弱化。一些企業(yè)文化的優(yōu)秀成果如

11、企業(yè)形象、品牌標(biāo)識等被認為是破破爛爛，遭到遺棄。如何處理好本土文化與外來文化，制度創(chuàng)新與文化整合的關(guān)系是文化整合中的一個重要問題。在跨國并購中，則是提出了中西方文化的沖突，尤其是我國企業(yè)。中國公司往往低估了包括工會、養(yǎng)老金、反壟斷、知識產(chǎn)權(quán)等等在美國和歐洲的重要性，團隊成員語言技能、文化背景、并購經(jīng)驗比較差，這些都是并購重組的障礙。三、文化整合對我國企業(yè)并購置組的啟示(一)文化整合妥服從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目的性任何企業(yè)的文化建設(shè)都是為企業(yè)的

12、長遠戰(zhàn)略服務(wù)。文化整合在于緩和不同企業(yè)文化之間的矛盾和沖突，調(diào)節(jié)員工心理障礙，構(gòu)建新的企業(yè)理念，形成新的企業(yè)價值觀和行為規(guī)范，縮減管理者與員工磨合時間，降低內(nèi)耗，從形式重組向?qū)嵸|(zhì)性“融合“達到并購重組的“雙贏“或“多贏“。(二)文化整合必須堅持的基本原則一是優(yōu)勢互補原則。充分考慮優(yōu)質(zhì)文化的兼容性、并生性和開放性，認真實踐、選擇、提煉重組企業(yè)中各種文化的合理內(nèi)容，使之成為新價值觀的組成部分二是優(yōu)質(zhì)主導(dǎo)原則。凡優(yōu)質(zhì)文化都具有較強的滲透力、持

13、續(xù)創(chuàng)新力和實現(xiàn)資本增殖能力，這些應(yīng)該成為文化整合的主導(dǎo)三是動態(tài)創(chuàng)新原則。企業(yè)是不斷發(fā)展的，企業(yè)的價值觀、行為規(guī)范、管理ANGJ1N322經(jīng)因制度也要不斷發(fā)展，在保持核心價值觀不變的情況下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化對企業(yè)文化進行調(diào)整是必要的四是親情溝通原則。人文管理是現(xiàn)代管理之本，由人的文化、觀念、心理狀態(tài)和需求變化導(dǎo)致的沖突，是重組企業(yè)中發(fā)生矛盾概率最高的，親情溝通可以起到制度和規(guī)范起不到的作用。(三)選擇一個合適的文化整合模式不同學(xué)者和

14、企業(yè)家對文化整合的模式有不同的理解和看法，但基本上還是在充分考慮企業(yè)文化的性質(zhì)、特點、適應(yīng)性和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。文化整合主要模式有文化輸入模式、文化融合模式、文化創(chuàng)新模式和文化隔離模式等。值得一提的是文化隔離模式，它主要適應(yīng)文化背景差異較大、地域文化突出的企業(yè)之間的重組，如GE公司控股日本五十鈴公司時，并沒有向日本五十鈴輸入自己的企業(yè)文化，而是采取文化隔離，互不干涉的策略，五十鈴公司只對GE公司在財政上負責(zé)。其管理方法和文

15、化環(huán)境等均保持原貌。當(dāng)然，文化整合模式不是孤立的，也無所謂孰輕孰重，有時單獨使用，有時互相交叉，最終的選擇權(quán)在于并購重組企業(yè)本身。(四)注意文化整合過程中的操作方法文化整合是創(chuàng)新文化的過程，創(chuàng)新文化必須考慮企業(yè)文化的歷史性、連續(xù)性、反復(fù)性，在“建立共識，彼此信任“建立技巧耐心和保持彈性“上進行。在推動文化整合時應(yīng)做到調(diào)查研究，反復(fù)重瓦別全面規(guī)劃，確定目標(biāo)實施有效控制和評估全員參與，動態(tài)管理。(五)發(fā)揮我國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的作用個國家的政治體

16、制和經(jīng)濟實力對文化的影響十分明顯，而企業(yè)文化都帶有本國或本民族文化的特征，經(jīng)濟全球化不可能消除這些文化上的差異。我國傳統(tǒng)文化中的勤勞、自強、奉獻、愛國主義、集體主義精神是我們整合企業(yè)文化的寶貴財富，利用并發(fā)揮好這些優(yōu)秀文化傳統(tǒng)，對國有、民營和外資企業(yè)參與并購重組十分重要。企業(yè)并購重組中文化整合的重要性啟示我們，文化整合是一個新生企業(yè)成活的靈魂，是一個值得深入探討的經(jīng)濟問題，隨著企業(yè)并購重組的又一個潮的來到，文化整合問題的思考會越加深入。