并購企業(yè)的文化整合

1、隨著全球化進程的加快，企業(yè)之間在競爭中逐步形成合作。昨日的競爭對手成為今日的盟友，利益共享，風險共擔，將成為2l世紀經(jīng)濟發(fā)展的潮流。通過合作并購，可實現(xiàn)優(yōu)勢互補，資源共享。并購的成功與否，與企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。文化差異的客觀存在給企業(yè)并購帶來了種種障礙。我們應(yīng)重視它，認真分析雙方文化的差異并加以整合，以JllJ頁lJ實現(xiàn)并購。一、并購企業(yè)的文化差異與沖突在企業(yè)并購中，由于經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面

2、存在明顯的差異，形成了在價值觀念、經(jīng)營思想、工作態(tài)度、管理方式方法等方面強烈的文化沖突。1、價值觀的差異與沖突：價值觀是人們對待事物的態(tài)度和對是非的判斷標準，是企業(yè)文化的核心。當不同企業(yè)并購后其文化差異與沖突集中地反映在個人價值觀上。對于經(jīng)營管理者來說，主要表現(xiàn)為風險觀念的差異和沖突。對于普通員工來說，價值觀念的沖突集中表現(xiàn)在對待工作和成就的態(tài)度上。許多國有企業(yè)員工，因為不能指望努力工作而得到物質(zhì)上的滿足，缺乏激勵機制，在工作態(tài)度上表現(xiàn)

3、出能歇就歇，能停就停，上班懶散，缺乏主動性；而在民營企業(yè)、外資企業(yè)、股份制企業(yè)中，通常能夠通過自己的努力工作得到更多的物質(zhì)滿足和樂趣，員工普遍信奉上班拼命工作，下班拼命享受的價值觀。2、經(jīng)營理念差異與沖突：優(yōu)秀企業(yè)在市場競爭中往往以互惠、互利、效率為指導(dǎo)思想，更多地考慮對方的獲利性，在管理中實現(xiàn)“雙贏”。因為企業(yè)作為一個盈利性組織，在追逐利潤的同時還應(yīng)更多地承擔社會責任。若不以此為指導(dǎo)思想，就難以在市場競爭中發(fā)展壯大。因此，不同企業(yè)并購

4、后在這方面認識不一，往往產(chǎn)生沖突。3、顯性文化差異與沖突：所謂顯性文化沖突是指來自行為雙方符號系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說的表達方式f語言、神態(tài)、手勢和舉止等)所含的意義不同而導(dǎo)致理解上的誤會，進而引發(fā)沖突。特別對于跨國并購，這方面的沖突更為明顯。4、勞動人事的差異與沖突：長期以來，在企業(yè)員工的工資調(diào)整上，大多數(shù)國有企業(yè)注重于考慮員工的資歷、經(jīng)歷、學(xué)歷，在人才的選拔使用上，強調(diào)政治素質(zhì)、個人歷史、人際關(guān)系，在上級面前必須“謙虛謹慎”，

5、同事之問必須“互相幫助”，選出的是有文憑、有技術(shù)、很聽話的干部，但不一定有管理才能。而在股份制、外資企業(yè)、民營企業(yè)則把工資的調(diào)整與所從事的工作性質(zhì)掛鉤，與工作業(yè)績掛鉤，選擇和使用人才則把“能力”放在第一位、量才適用，注重企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的合理性。=、并購企業(yè)文化整合模式與選擇所謂企業(yè)文化整合，是指“兩個企業(yè)并購后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過程”。不同的企業(yè)會以不同的方式進行文化整合。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制

6、權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：融合式、吸納式、分離式和混沌式。l、融合式文化整合。是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調(diào)整。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業(yè)文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。2吸納式文化整合。是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模

7、式只適用于并購方的文化非常強大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認可，同時被并購企業(yè)原有文化又很弱的情況。3分離式文化整合。顧名思義，在這種模式中被并購方的原有文化基本集團經(jīng)濟研究20063下半月刊(總第194期)萬方數(shù)據(jù)|側(cè)附會此文化I服翻自l立他整盒文1:劉華李永權(quán)隨著全球化進程的加快，企業(yè)之外資企業(yè)、股份制企業(yè)中，通常能夠鉤，選擇和使用人才則把“能力“放在間在競爭中逐步形成合作。昨日的竟通過自己的努力工作得到更多的物第一位、量

8、才適用，注重企業(yè)人才結(jié)構(gòu)爭對手成為今日的盟友，利益共享，質(zhì)滿足和樂趣，員工普遍信奉上班拼的合理性。風險共擔，將成為21世紀經(jīng)濟發(fā)展命工作，下班拼命享受的價值觀。二、并嗣企業(yè)文化整合檀式與選的潮流。通過合作并購，可實現(xiàn)優(yōu)勢2、經(jīng)營理念差異與沖突優(yōu)秀企揮互補，資源共享。并購的成功與否，與業(yè)在市場競爭中往往以互惠、互利、所謂企業(yè)文化整合，是指“兩個企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。文化差異效率為指導(dǎo)思想，更多地考慮對方的企業(yè)并購后，解決由于直接接觸而產(chǎn)

9、的客觀存在給企業(yè)并購帶來了種種獲利性，在管理中實現(xiàn)“雙贏“。因為生的矛盾的過程“。不同的企業(yè)會以障礙。我們應(yīng)重視它，認真分析雙方企業(yè)作為一個盈利性組織，在追逐利不同的方式進行文化整合。根據(jù)并購文化的差異并加以整合，以順利實現(xiàn)潤的同時還應(yīng)更多地承擔社會責任。雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲并購。若不以此為指導(dǎo)思想，就難以在市場得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整一、并購企業(yè)的文化組鼻與沖突競爭中發(fā)展壯大。因此，不同企業(yè)并購合主要有四種模式:融

10、合式、吸納式、在企業(yè)并購中，由于經(jīng)營規(guī)模、后在這方面認識不一，往往產(chǎn)生沖突。分離式和1昆沌式。行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同，決定3、顯性文化差異與沖突:所謂顯l、融合式文化整合。是指并購雙了企業(yè)之間在文化方面存在明顯的性文化沖突是指來自行為雙方符號方在文化上互相滲透，都進行不同程差異，形成了在價值觀念、經(jīng)營思想、系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說的度的調(diào)整。這種文化整合模式適合于工作態(tài)度、管理方式方法等方面強烈表達方式(語言、神態(tài)、手勢和舉止

11、等)并購雙方的企業(yè)文化強度相似，且彼的文化沖突O所含的意義不同而導(dǎo)致理解上的誤此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整1、價值觀的差異與沖突:價值觀會，進而引發(fā)沖突。特別對于跨國并原有文化中的一些弊端的情況。是人們對待事物的態(tài)度和對是非的購，這方面的沖突更為明顯。2.吸納式文化整合。是指被并購判斷標準，是企業(yè)文化的核心。當不同4、勞動入事的差異與沖突:長期方完全放棄原有的價值理念和行為假企業(yè)并購后其文化差異與沖突集中以來，在企業(yè)員工的工資調(diào)整上

12、，大設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并地反映在個人價值現(xiàn)上。對于經(jīng)營管多數(shù)國有企業(yè)注重于考慮員工的資購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文理者來說，主要表現(xiàn)為風險觀念的差歷、經(jīng)歷、學(xué)歷，在人才的選拔使用化是通過長期習慣根植于心靈深處的異和沖突。對于普通員工來說，價值上，強調(diào)政治素質(zhì)、個人歷史、人際關(guān)東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用觀念的沖突集中表現(xiàn)在對待工作和系，在上級面前必須“謙虛謹慎同于并購方的文化非常強大且極其優(yōu)成就的態(tài)度上。許多國有

13、企業(yè)員工，事之間必須“互相幫助選出的是秀，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認因為不能指望努力工作而得到物質(zhì)有文憑、有技術(shù)、很聽話的干部，但不可，同時被井購企業(yè)原有文化又很弱上的滿足，缺乏激勵機制，在工作態(tài)一定有管理才能。而在股份制、外資的情況。度上表現(xiàn)出能歇就歇，能停就停，上企業(yè)、民營企業(yè)則把工資的調(diào)整與所3.分離式文化整合。顧名思義，在班懶散，缺乏主動性而在民營企業(yè)、從事的工作性質(zhì)掛鉤，與工作業(yè)績掛這種模式中被并購方的原有文化基本集團經(jīng)濟研

14、究20063下半月刊(總第194期)無改動在文化上保持獨立。運用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。這種模式適用于跨行業(yè)的縱向并購。雙方由于不屬于同一行業(yè)，文化差異較大，如果強行融合可能會產(chǎn)生較大沖突，不利于并購后企業(yè)的穩(wěn)定。但是，在這種情況下，被并購企業(yè)必須有較強的文化優(yōu)勢，能以先進的理念、價值觀為本企業(yè)創(chuàng)造效益。4混沌式文化整合

15、。當被兼并企業(yè)員工既不認同原企業(yè)的文化價值觀，同時對并購企業(yè)的企業(yè)文化也不認同時，雙方企業(yè)在重組時，員工間文化和心理紐帶就會斷裂，其價值觀和行為就會混亂無序。出現(xiàn)這種情況我們應(yīng)加強對被兼并企業(yè)員工的溝通，采取混沌方式進行文化整合，以防止其產(chǎn)生強烈抵觸情緒，影響企業(yè)重組的效果。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了將目標企業(yè)揉成一盤散沙以便于控制，有時卻可能是文化整合失敗導(dǎo)致的結(jié)果。無論是何種情況，其前提是被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁

16、有很弱的劣質(zhì)文化。企業(yè)在進行文化整合模式的選擇時，要根據(jù)企業(yè)的實際和企業(yè)文化特色，尋找雙方共同點，選擇一個最佳契入點，采用雙方傾向于選擇的文化整合模式進行文化整合。三、并購企業(yè)文化整合在實際操作過程中應(yīng)注意的問題1企業(yè)文化的整合要以民族傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)。民族文化是一個國家或民族在其歷史發(fā)展過程中所形成的價值觀念、思維方式、制度等的總和。我國是一個多民族的國家，企業(yè)在重組中涉及到少數(shù)民族企業(yè)時，在進行文化整合時要充分尊重少數(shù)民族的文化。若文

17、化差距較大時，可采用“分隔式”進行整合。若涉及到跨國重組，集團經(jīng)濟研究20063下半月刊(總第194期)在企業(yè)文化整合時，要以中華民族文化為基礎(chǔ)，吸取被并購企業(yè)所在國的文化精華，形成一種新型的相互尊重、積極向上并符合企業(yè)發(fā)展的新文化。2并購前的文化評估。因為文化整合是否成功關(guān)系到并購的成敗，所以要進行事前的文化評估。但是，一方面由于信息不完備，而無法對目標企業(yè)的文化形成正確的認識；另一方面，對本企業(yè)文化認識不足可能導(dǎo)致評估失誤。3要及時

18、開展跨文化的管理培訓(xùn)和企業(yè)文化的宣傳。企業(yè)文化在整合之初，企業(yè)員工在認知上必然存在一定的差異，這是很正常的現(xiàn)象。此時企業(yè)應(yīng)及時在員工中采取多種方式開展跨文化培訓(xùn)，從而使員工掌握與不同文化背景打交道的技巧，消除文化間的差異，在組織中形成跨文化的團隊。利用一切宣傳媒體和輿論工具，宣傳企業(yè)的新理念、新形象，創(chuàng)造出一種濃厚的企業(yè)文化氛圍。同時也要開展一系列的活動，這樣有利于盡快擺脫舊文化對企業(yè)1員工的影響，|強化員工xt企|業(yè)新文化的訓(xùn)同感，系

19、統(tǒng)接受新文化的例值理念。4注意文化整合后的發(fā)展。整合只是開始，在企業(yè)的經(jīng)營管理中，要時時警覺雙方文化的差異和矛盾的反彈，因為存在這種現(xiàn)象可能是在整合時有一些深層原因沒發(fā)現(xiàn)，或者有的方法只是理論上可行而實際效果差。同時要使企業(yè)新文化在實踐中進一步完善和發(fā)展。5培養(yǎng)學(xué)習型組織。把企業(yè)建設(shè)成學(xué)習團隊組織是企業(yè)核心競爭力的最根本體現(xiàn)。只有培養(yǎng)學(xué)習型組織，企業(yè)才能保持不斷創(chuàng)新理念，才能不斷推進制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，才能使企業(yè)永遠立于不敗之

20、地。同樣企業(yè)的每一個員工只有不斷地學(xué)習，才能與企業(yè)共同成長?？傊?，企業(yè)在進行并購時，企業(yè)管理者要充分認識到不同企業(yè)文化的差異性，重視企業(yè)文化對企業(yè)并購的影響，注意在并購過程中加強企業(yè)文化的整合和重塑，防止因企業(yè)文化沖突而影響企業(yè)的并購效果(作者單位：西安t筑科技大學(xué)管理學(xué)院)萬方數(shù)據(jù)路11一一一全一些主UDIII~~HI1:[11111ijI無改動，在文化上保持獨立。運用這在企業(yè)文化整合時，要以中華民族文在這種現(xiàn)象可能是在整合時有一些深

21、種模式的前提是井購雙方均具有較化為基礎(chǔ)，吸取被并購企業(yè)所在國的層原因沒發(fā)現(xiàn)，或者有的方法只是理強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。這種模式適用于跨行業(yè)的縱向并購。雙方由于不屬于同一行業(yè)，文化差異較大，如果強行融合可能會產(chǎn)生較大沖突，不利于并購后企業(yè)的穩(wěn)定。但是，在這種情況下，被井購企業(yè)必須有較強的文化優(yōu)勢，能以先進的理念、價值觀為本企業(yè)創(chuàng)造效益。文化精華，形成一種

22、新型的相互尊重、論上可行而實際放果差。同時要使企職極向上并符合企業(yè)發(fā)展的新文化。業(yè)新文化在實踐中進一步完善和發(fā)2.并購前的文化評估。因為文化展。整合是否成功關(guān)系到并購的成敗，所5.培養(yǎng)學(xué)習型組織。把企業(yè)建設(shè)以要進行事前的文化評估。但是，一方成學(xué)習團隊組織是企業(yè)核心競爭力的面由于信息不完備，而無法對目標企最根本體現(xiàn)。只有培養(yǎng)學(xué)習型組織，企業(yè)的文化形成正確的認識另一方面，業(yè)才能保持不斷創(chuàng)新理念，才能不斷對本企業(yè)文化認識不足可能導(dǎo)致評推進制度

23、創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，估失誤。才能使企業(yè)永遠立于不敗之地。同樣3.要及時開展跨文化的管理培訓(xùn)企業(yè)的每一個員工只有不斷地學(xué)習，和企業(yè)文化的宣傳。企業(yè)文化在整合才能與企業(yè)共同成長。4.混沌式文化整合。當被兼并企之初，企業(yè)員工在認知上必然存在一總之，企業(yè)在進行并購時，企業(yè)管業(yè)員工既不認同原企業(yè)的文化價值定的差異，這是很正常的現(xiàn)象。此時企理者要充分認識到不同企業(yè)文化的差觀，同時對井購企業(yè)的企業(yè)文化也不業(yè)應(yīng)及時在員工中采取多種方式開異性，重視

24、企業(yè)文化對企業(yè)并購的影認同時，雙方企業(yè)在重組時，員工間文展跨文化培訓(xùn)，從而使員工掌握與不響，注意在并購過程巾加強企業(yè)文化化和心理紐帶就會斷裂，其價值觀和同文化背景打交道的技巧，消除文化的整合和重塑，防止因企業(yè)文化沖突行為就會混亂無序。出現(xiàn)這種情況我間的差異，在組織中形成跨文化的團而影響企業(yè)的并購效果作者單位:們應(yīng)加強對被兼并企業(yè)員工的溝通，隊。利用切宣傳媒體和輿論工具，宣西安噩.科技大學(xué)管理掌院采取棍沌方式進行文化整合，以防止傳企業(yè)的新

25、理其產(chǎn)生強烈抵觸情緒，影響企業(yè)重組念、新形象，創(chuàng)的效果。這種模式有時是并購方有意造出一種濃厚選擇的，其目的是為了將目標企業(yè)揉的企業(yè)文化氛成一盤散沙以便于控制，有時卻可能圍。同時也要是文化整合失敗導(dǎo)致的結(jié)果。無論是何種情況.其前提是被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。企業(yè)在進行文化整合模式的選擇時，要根據(jù)企業(yè)的實際和企業(yè)文化特色，尋找雙方共同點，選擇一個最佳契入點，采用雙方傾向于選擇的文化整合模式進行文化整合。三、并購企業(yè)文化整合

26、在實際操作過程中應(yīng)注的問踵1.企業(yè)文化的整合要以民族傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)。民族文化是一個國家或民族在其歷史發(fā)展過程中所形成的價值觀念、思維方式、制度等的總和。我國是一個多民族的同家，企業(yè)在重組中涉及到少數(shù)民族企業(yè)時，在進行文化整合時要充分尊重少數(shù)民族的文化。若文化差距較大時，可采用“分隔式“進行整合。若涉及到跨國重組，集團經(jīng)濟研究2006.3下半月刊(居第194期)強化員工對業(yè)新文化的同感，系統(tǒng)受新文化的值理念。展。整合只是開始，在企業(yè)的經(jīng)營