企業(yè)并購文化整合研究

1、經(jīng)營管理，，管理視窗企業(yè)并購文化整合研究李雅霖摘要:企業(yè)并購相繼興起、聲勢很盛，目前處在世界范圍內(nèi)第5次潮流之中，大量企業(yè)按照自身各種戰(zhàn)略的要求，開始實施形形色色的企業(yè)合并。然而，在許許多多的企業(yè)合并中，有些企業(yè)合并并沒有達到預定的戰(zhàn)略目標。因此，擺在JJt~探索及實踐操作面前的一個重要課題就是怎樣順利完成企業(yè)合并。關鍵詞:企業(yè)合并并購文化整合一、海外并購的背景自從中國參加世界貿(mào)易組織，配額限制的撤銷將會促進出口的快速增長。伴隨著《全球

2、21世紀議程》睬吁實施可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，在世界經(jīng)濟與貿(mào)易范圍內(nèi)開始注重環(huán)保以及可持續(xù)的發(fā)展。在許多行業(yè)中，越來越多的人開始追捧健康產(chǎn)品，而天然無毒的環(huán)保型產(chǎn)品越來越受到消費者的歡迎，在西方國家尤其如此。由于西方國家的消費者追捧環(huán)保產(chǎn)品，因此使得我國許多行業(yè)有機會募集到更多的資金，用于行業(yè)自身的發(fā)展壯大，使用外來資金塑造世界知名品牌。全球市場“三元一精“的市場導向，促進了對健康產(chǎn)品的需求量，在各個方面促進了我國各個行業(yè)的更新?lián)Q代。二、文化

3、整合是海外并購成功的關鍵因素相關理論研究認為，企業(yè)作為一個資源的集合體，各個資源都有各自不同的用處，由管理人員決定在不同用處以及不同領域上各個資源的具體配置，所以企業(yè)家以及管理者的能力決定了資源的使用效率、企業(yè)的發(fā)展速度及其規(guī)模。企業(yè)家以及管理者的能力也稱為企業(yè)家資源、管理資源。資源是指一個企業(yè)擁有所有權或者控制的、能夠促進企業(yè)績效的所有能力、資產(chǎn)、信息、企業(yè)屬性、組織流程、知識及文化等各種要素的儲備。按照這個概念文化“是企業(yè)的一種特殊

4、的資源。文化整合是海外并購成功的關鍵因素。兩家企業(yè)具不具有或者能不能夠有效整合彼此之間的文化是影響企業(yè)并購成功的一個非常關鍵的因素。一個企業(yè)的文化也是影響戰(zhàn)略成功的重要因素，這是因為:第一，企業(yè)文化能夠為企業(yè)帶來核心競爭力，而且這種核心競爭力難以被競爭對手所模仿，進而有利于充分利用某些商業(yè)機lI第二，企業(yè)文化能夠為企業(yè)在市場競爭中帶來核心競爭力第三，企業(yè)文化或許會成為戰(zhàn)略實施成功的核心因素。取得核心競爭力的最佳途徑是:企業(yè)具備難以被競爭

5、對手模仿的企業(yè)文化，同時競爭對子也沒有能夠與自己相抗衡的企業(yè)文化，而且競爭對手營造能夠與自己相抗衡的企業(yè)文化需要付出很大的代價或者需要花費一段很長的時間。三、并購后的文化整合文化的整合是企業(yè)在并購整合的過程中最不容易實現(xiàn)最優(yōu)化狀態(tài)的，由于各個企業(yè)在自己發(fā)展壯大的過程中都形成了自己與眾不同的企業(yè)文化，一旦形成了自己的企業(yè)文化，企業(yè)職員就會習慣性的根據(jù)固定的邏輯思維方式來分析并且解決問題，跨國并購尤其如此，各個國家都有自己的語言、文化，解決

6、問題的方式亦會不一樣，所以文化整合是否能夠處理好管理與文化之間的矛盾是企業(yè)成功并購的關鍵。(一)文化整合的原則。企業(yè)文化整合是一個大概念，其包含精神文化(例如重新設計也監(jiān)愿景、明確企業(yè)的使命、整合創(chuàng)k精神、統(tǒng)一新的價值觀等)，也包制T為文化(例如激發(fā)職員的工作積極性、使職員有明確的方向等)，還包含安全文化、物質(zhì)文化等等。企業(yè)在整合文化的過程中理應遵守一定的原則，與企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及戰(zhàn)略規(guī)劃充分結(jié)合。1.客觀性原則。由于企業(yè)文化整合的重點

7、應該是發(fā)現(xiàn)并且解決自身問題上，并不是為了搞面子工程進而安排些不切實際的、對企業(yè)的并購整合毫無效果的甚至和企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略不適應的一場空談，所以在企業(yè)文化的整合過程中，必須強調(diào)要從實際情況出發(fā)，設計出能夠合理指導并且促進并購整合的文化整合戰(zhàn)略。2.漸進性原則。文化整合是一個循序漸進的過程，通常是在企業(yè)并購完成后的三至五年以后才能逐步完成，所以不能急于求成，要不然就會給并購雙方帶來巨大的沖擊，甚至會導致員工產(chǎn)生抵觸心理。應該通過輿論導向、

8、提高透明度、加大灌輸價值觀念的力度，進而降低波動幅度，降低不必要的損失，最終實現(xiàn)順利整合。3.一致性原則。在企業(yè)并購的過程中需要認真考慮集團公司的整體性，所以做好協(xié)調(diào)統(tǒng)一是很重要的，其體現(xiàn)在企業(yè)目標、觀念以及思想上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，只有通過這種方式才會生成凝聚力，才能降低并購過程中的阻力，在此當中，最重要的因素是企業(yè)文化要和發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致、觀念要和行動協(xié)調(diào)一致。4.前瞻性原則。文化整合完成后，并不是一經(jīng)形成就不會再改動了，應當緊跟時代的潮流

9、，隨著時間的推移而不斷發(fā)展，持續(xù)創(chuàng)新改進企業(yè)文化。(二)企業(yè)并購成功的體現(xiàn)1.協(xié)同效應。協(xié)同效應指的是并購完成后企業(yè)實力提高，使得合并后的凈現(xiàn)金流量超過合并雙方預測的現(xiàn)金流量總和，也指并購之后的企業(yè)績效要比并購之前各自存在時的預期績效好。多樣性管理戰(zhàn)略包括文化協(xié)同效應、隔離以及民族優(yōu)越感。隔離以及民族優(yōu)越感都弱化甚至忽略了文化的多樣性，但文化的協(xié)同效應卻把文化多樣性看成是企業(yè)競爭的組成部分，協(xié)同效應實現(xiàn)了經(jīng)驗、價值以及知識之間的共享。文

10、化協(xié)同效應是企業(yè)克服在并購之后的整合過程中文化多樣性影響的手段之一，在協(xié)同的過程中，管理層根據(jù)單一企業(yè)的文化模式及其他方法，管理控制企業(yè)的行為實踐、政策、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略等各個領域。站在文化的方面來考慮，組織協(xié)同性可以產(chǎn)生管理的新方法并且改善企業(yè)組織架構(gòu)，有助于克服不同企業(yè)之間的文化阻隔，同時增強企業(yè)員工的團結(jié)意識。此種手段有助于發(fā)現(xiàn)跨國并購企業(yè)中的相似性與差異性，考慮了文化的多樣性。他把文化多樣性看成是企業(yè)的關鍵影響要素之一。站在協(xié)同性

11、的方面來考慮，有時文化差異甚至可以督促學習型企業(yè)組織進行并購。作為協(xié)同性組織的高層管理人員有時候通過文化多樣性來解決有關問題。鞏固文化協(xié)同效應可以減少文化差異對企業(yè)造成的負面效果，同時尊重對方企業(yè)文化的特色。采用協(xié)同作用應對相關問題的流程屬于系統(tǒng)性的流程，他讓身在世界企業(yè)境遇中的企業(yè)職工、經(jīng)理人以及公司高管感覺貌似處于一個存在多種文化的國內(nèi)環(huán)境中似得。鞏固企業(yè)組織的協(xié)同效應可以通過探尋在世界市場上的競爭優(yōu)勢、踴躍參加文化交流同時加強企業(yè)

12、組伊躊文化的適應性來實現(xiàn)，此項亦屬于世界市場經(jīng)濟的須要。2.知識共享與知識轉(zhuǎn)移。在組織內(nèi)部或者企業(yè)之間重塑一起擁有的知識資源的流程稱之為知識共享，把企業(yè)內(nèi)員工早已懂得的知識采用各種各樣的方式用來分享。目前在大量的文獻以及研究中談及知識共享遇到的阻礙，當中可以作為典范的有2類:第1個阻礙是每人知識所具備的隱性性質(zhì)，有相關專家探索了怎樣把隱性的知識變更成顯性知識。該項領域內(nèi)的探索指出知識歷來都是存在的，不過就如同別的實物資源似得守候著被探索

13、、整理、搜聚、運用。該項領域的探索加快了共享并且儲備顯性知識。Hansenetal.把此種方式叫做知識編碼。第2個阻礙是知識所在的處境。很難做到知識分享通常是因為這些內(nèi)容都是分散于組織運營的每個部門以及層面。能夠采取創(chuàng)辦激發(fā)收羅知識的專項隊伍來幫助分享知識。此時，知識共享的關鍵因素就是企業(yè)組織在職工心中的認可感。Hansenetal.把此種方式叫做個性化方法。初期探索的觀點是在處理分享知識時遇到的阻礙上，知識編碼與個性化方法僅可兩者選其

14、一。但實際是，二者是可以共存的。比方說，Birkinshaw與Sheeh皿的觀點是如果知識是成熟的，那么企業(yè)理當同時使用二者方式進而分享知識。Nissen專門從事知識動態(tài)性領域的探索，也持有雷同的看法。在多數(shù)初期探索中，知識共享通常被放在平常的組織運營情況中?？墒牵M織情況的重大改動(比方說實施企業(yè)合并)也許就會停止分享知識。就算成熟的知識，在合并之后新的企業(yè)組織中亦很難被分享。另外，各個企業(yè)組織、系統(tǒng)、人員安排以及整合過程中也可以分享

15、知識。(作者單位:蘭州商學院)作者簡介:李雅霖(1989)，男，山東青島人，蘭州商學院，研究方向2公司治理研究。B陽usi忖n~ssl臼經(jīng)營管理，，管理視窗企業(yè)并購文化整合研究李雅霖摘要:企業(yè)并購相繼興起、聲勢很盛，目前處在世界范圍內(nèi)第5次潮流之中，大量企業(yè)按照自身各種戰(zhàn)略的要求，開始實施形形色色的企業(yè)合并。然而，在許許多多的企業(yè)合并中，有些企業(yè)合并并沒有達到預定的戰(zhàn)略目標。因此，擺在JJt~探索及實踐操作面前的一個重要課題就是怎樣順利

16、完成企業(yè)合并。關鍵詞:企業(yè)合并并購文化整合一、海外并購的背景自從中國參加世界貿(mào)易組織，配額限制的撤銷將會促進出口的快速增長。伴隨著《全球21世紀議程》睬吁實施可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，在世界經(jīng)濟與貿(mào)易范圍內(nèi)開始注重環(huán)保以及可持續(xù)的發(fā)展。在許多行業(yè)中，越來越多的人開始追捧健康產(chǎn)品，而天然無毒的環(huán)保型產(chǎn)品越來越受到消費者的歡迎，在西方國家尤其如此。由于西方國家的消費者追捧環(huán)保產(chǎn)品，因此使得我國許多行業(yè)有機會募集到更多的資金，用于行業(yè)自身的發(fā)展壯大，

17、使用外來資金塑造世界知名品牌。全球市場“三元一精“的市場導向，促進了對健康產(chǎn)品的需求量，在各個方面促進了我國各個行業(yè)的更新?lián)Q代。二、文化整合是海外并購成功的關鍵因素相關理論研究認為，企業(yè)作為一個資源的集合體，各個資源都有各自不同的用處，由管理人員決定在不同用處以及不同領域上各個資源的具體配置，所以企業(yè)家以及管理者的能力決定了資源的使用效率、企業(yè)的發(fā)展速度及其規(guī)模。企業(yè)家以及管理者的能力也稱為企業(yè)家資源、管理資源。資源是指一個企業(yè)擁有所有

18、權或者控制的、能夠促進企業(yè)績效的所有能力、資產(chǎn)、信息、企業(yè)屬性、組織流程、知識及文化等各種要素的儲備。按照這個概念文化“是企業(yè)的一種特殊的資源。文化整合是海外并購成功的關鍵因素。兩家企業(yè)具不具有或者能不能夠有效整合彼此之間的文化是影響企業(yè)并購成功的一個非常關鍵的因素。一個企業(yè)的文化也是影響戰(zhàn)略成功的重要因素，這是因為:第一，企業(yè)文化能夠為企業(yè)帶來核心競爭力，而且這種核心競爭力難以被競爭對手所模仿，進而有利于充分利用某些商業(yè)機lI第二，企

19、業(yè)文化能夠為企業(yè)在市場競爭中帶來核心競爭力第三，企業(yè)文化或許會成為戰(zhàn)略實施成功的核心因素。取得核心競爭力的最佳途徑是:企業(yè)具備難以被競爭對手模仿的企業(yè)文化，同時競爭對子也沒有能夠與自己相抗衡的企業(yè)文化，而且競爭對手營造能夠與自己相抗衡的企業(yè)文化需要付出很大的代價或者需要花費一段很長的時間。三、并購后的文化整合文化的整合是企業(yè)在并購整合的過程中最不容易實現(xiàn)最優(yōu)化狀態(tài)的，由于各個企業(yè)在自己發(fā)展壯大的過程中都形成了自己與眾不同的企業(yè)文化，一旦

20、形成了自己的企業(yè)文化，企業(yè)職員就會習慣性的根據(jù)固定的邏輯思維方式來分析并且解決問題，跨國并購尤其如此，各個國家都有自己的語言、文化，解決問題的方式亦會不一樣，所以文化整合是否能夠處理好管理與文化之間的矛盾是企業(yè)成功并購的關鍵。(一)文化整合的原則。企業(yè)文化整合是一個大概念，其包含精神文化(例如重新設計也監(jiān)愿景、明確企業(yè)的使命、整合創(chuàng)k精神、統(tǒng)一新的價值觀等)，也包制T為文化(例如激發(fā)職員的工作積極性、使職員有明確的方向等)，還包含安全文

21、化、物質(zhì)文化等等。企業(yè)在整合文化的過程中理應遵守一定的原則，與企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及戰(zhàn)略規(guī)劃充分結(jié)合。1.客觀性原則。由于企業(yè)文化整合的重點應該是發(fā)現(xiàn)并且解決自身問題上，并不是為了搞面子工程進而安排些不切實際的、對企業(yè)的并購整合毫無效果的甚至和企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略不適應的一場空談，所以在企業(yè)文化的整合過程中，必須強調(diào)要從實際情況出發(fā)，設計出能夠合理指導并且促進并購整合的文化整合戰(zhàn)略。2.漸進性原則。文化整合是一個循序漸進的過程，通常是在企業(yè)并

22、購完成后的三至五年以后才能逐步完成，所以不能急于求成，要不然就會給并購雙方帶來巨大的沖擊，甚至會導致員工產(chǎn)生抵觸心理。應該通過輿論導向、提高透明度、加大灌輸價值觀念的力度，進而降低波動幅度，降低不必要的損失，最終實現(xiàn)順利整合。3.一致性原則。在企業(yè)并購的過程中需要認真考慮集團公司的整體性，所以做好協(xié)調(diào)統(tǒng)一是很重要的，其體現(xiàn)在企業(yè)目標、觀念以及思想上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，只有通過這種方式才會生成凝聚力，才能降低并購過程中的阻力，在此當中，最重要的因

23、素是企業(yè)文化要和發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致、觀念要和行動協(xié)調(diào)一致。4.前瞻性原則。文化整合完成后，并不是一經(jīng)形成就不會再改動了，應當緊跟時代的潮流，隨著時間的推移而不斷發(fā)展，持續(xù)創(chuàng)新改進企業(yè)文化。(二)企業(yè)并購成功的體現(xiàn)1.協(xié)同效應。協(xié)同效應指的是并購完成后企業(yè)實力提高，使得合并后的凈現(xiàn)金流量超過合并雙方預測的現(xiàn)金流量總和，也指并購之后的企業(yè)績效要比并購之前各自存在時的預期績效好。多樣性管理戰(zhàn)略包括文化協(xié)同效應、隔離以及民族優(yōu)越感。隔離以及民族優(yōu)

24、越感都弱化甚至忽略了文化的多樣性，但文化的協(xié)同效應卻把文化多樣性看成是企業(yè)競爭的組成部分，協(xié)同效應實現(xiàn)了經(jīng)驗、價值以及知識之間的共享。文化協(xié)同效應是企業(yè)克服在并購之后的整合過程中文化多樣性影響的手段之一，在協(xié)同的過程中，管理層根據(jù)單一企業(yè)的文化模式及其他方法，管理控制企業(yè)的行為實踐、政策、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略等各個領域。站在文化的方面來考慮，組織協(xié)同性可以產(chǎn)生管理的新方法并且改善企業(yè)組織架構(gòu)，有助于克服不同企業(yè)之間的文化阻隔，同時增強企業(yè)員工

25、的團結(jié)意識。此種手段有助于發(fā)現(xiàn)跨國并購企業(yè)中的相似性與差異性，考慮了文化的多樣性。他把文化多樣性看成是企業(yè)的關鍵影響要素之一。站在協(xié)同性的方面來考慮，有時文化差異甚至可以督促學習型企業(yè)組織進行并購。作為協(xié)同性組織的高層管理人員有時候通過文化多樣性來解決有關問題。鞏固文化協(xié)同效應可以減少文化差異對企業(yè)造成的負面效果，同時尊重對方企業(yè)文化的特色。采用協(xié)同作用應對相關問題的流程屬于系統(tǒng)性的流程，他讓身在世界企業(yè)境遇中的企業(yè)職工、經(jīng)理人以及公司

26、高管感覺貌似處于一個存在多種文化的國內(nèi)環(huán)境中似得。鞏固企業(yè)組織的協(xié)同效應可以通過探尋在世界市場上的競爭優(yōu)勢、踴躍參加文化交流同時加強企業(yè)組伊躊文化的適應性來實現(xiàn)，此項亦屬于世界市場經(jīng)濟的須要。2.知識共享與知識轉(zhuǎn)移。在組織內(nèi)部或者企業(yè)之間重塑一起擁有的知識資源的流程稱之為知識共享，把企業(yè)內(nèi)員工早已懂得的知識采用各種各樣的方式用來分享。目前在大量的文獻以及研究中談及知識共享遇到的阻礙，當中可以作為典范的有2類:第1個阻礙是每人知識所具備的

27、隱性性質(zhì)，有相關專家探索了怎樣把隱性的知識變更成顯性知識。該項領域內(nèi)的探索指出知識歷來都是存在的，不過就如同別的實物資源似得守候著被探索、整理、搜聚、運用。該項領域的探索加快了共享并且儲備顯性知識。Hansenetal.把此種方式叫做知識編碼。第2個阻礙是知識所在的處境。很難做到知識分享通常是因為這些內(nèi)容都是分散于組織運營的每個部門以及層面。能夠采取創(chuàng)辦激發(fā)收羅知識的專項隊伍來幫助分享知識。此時，知識共享的關鍵因素就是企業(yè)組織在職工心中

28、的認可感。Hansenetal.把此種方式叫做個性化方法。初期探索的觀點是在處理分享知識時遇到的阻礙上，知識編碼與個性化方法僅可兩者選其一。但實際是，二者是可以共存的。比方說，Birkinshaw與Sheeh皿的觀點是如果知識是成熟的，那么企業(yè)理當同時使用二者方式進而分享知識。Nissen專門從事知識動態(tài)性領域的探索，也持有雷同的看法。在多數(shù)初期探索中，知識共享通常被放在平常的組織運營情況中。可是，組織情況的重大改動(比方說實施企業(yè)合并